記者 淮純菊

　　在深陷格瓦斯、娃歐商場（娃哈哈集團旗下連鎖百貨零售商業公司）爭議的同時，又沖進了白酒行業和商業地產領域的娃哈哈，在2013年可謂狀況頗多。陷入增長乏力的娃哈哈，在開啟多元化戰略之下，將面臨諸多挑戰。

　　進軍白酒倉促

　　19日，娃哈哈集團（以下簡稱：娃哈哈）經銷商大會，如期在杭州召開。

　　某種程度上，“這意味著娃哈哈2013年的結束，2014年的開啟。在這場分次分批進行的、持續十幾天的會議里，宗慶后總結了2013年娃哈哈的業績、盈利情況，也披露了2014年娃哈哈的銷售目標、經營方向以及經營策略。”一周前，一消息人士對新金融記者透露。

　　據該知情人士介紹，因為娃哈哈經銷商人數眾多，會議只能分次分批進行，每三天為一個周期，直到11月底，該會議才能完全結束。

　　相較于去年，今年的經銷商大會有些“安靜”，鮮有媒體的關注，業界也較少議論。“不會有太新鮮的東西，至于招商情況，可能不會太好，但一定還有經銷商會跟隨。”前述消息人士說。

　　事實上，業界對娃哈哈的關注還停留在其多元化的兩項新舉措上。11月初，宗慶后在北京正式宣布娃哈哈進軍白酒行業。月中，娃哈哈宜昌購物廣場正式動工。2013年的娃哈哈是忙碌的，不論在飲料行業，還是在其之外的多元化進程上。

　　可就娃哈哈投資白酒而言，看似來勢兇猛，實際上“并沒有準備好”。據上述消息人士透露，在娃哈哈進軍白酒行業發布會召開前夕，從娃哈哈原有團隊中競崗成功的省級經理都在北京開會，“一連開了幾天的會，可酒的包裝還沒弄好。”

　　幾天后，現身發布會現場的白酒果然沒有包裝。就連貴州茅臺酒廠名譽董事長季克良先生擔任其顧問一事，也是在發布會前夕才最終敲定。

　　與宗慶后一貫的風格吻合，對娃哈哈新增的白酒業務，宗慶后當天坦言，“大的方向，肯定還是要我自己抓。”

　　有意思的是，現場娃哈哈推的是白酒新產品，但還是能感受到各種“快消思路”。

　　飲料產品通常都很注重產品本身的“賣點”，不論是水還是茶飲料，都有一個容易記住并朗朗上口的廣告詞。

　　比起外在的包裝，賣點，娃哈哈白酒產品的“快消”影子還體現在其渠道和將要選定的經銷商層面。

　　“娃哈哈的經銷商團隊中，原本就有500多家經銷商在賣酒。我們會讓他們停止銷售（其他的）白酒。同時，我們信譽比較好，采取雙贏的策略，你讓人家獲利，人家才愿意賣你的酒；另外，我們也會有一些大的投入，他們銷我們的產品也比較容易，沒什么太大的風險。要采取以量定銷的策略，逐步發展，逐步增量。”宗慶后介紹說。

　　“我覺得娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產品實際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒。”上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍對新金融記者說。

　　雖然宗慶后當天一再強調了白酒和飲料的受眾不同，也會吸納一些新的白酒經銷商，但其想通過娃哈哈原有渠道賣酒的想法似乎也清晰可見。

　　白酒板塊挑戰

　　娃哈哈推出的白酒零售價定在400元上下，除了娃哈哈現有的渠道，宗慶后并不看好餐飲渠道。在他看來，現在的餐館幾乎都讓帶酒了。另外，餐飲渠道的白酒通常都會賣高價，這也會影響銷量。

　　實際上，“低端酒，鄉鎮市場是比較大的。所以我們今年春節要抓好鄉鎮市場。為什么？城市里的務工人員都回去了，全回農村了。”宗慶后說。

　　宗慶后要抓鄉鎮市場的想法，很快被解讀為“農村包圍城市”。這讓曾經的娃哈哈高管、營銷專家李臨春頗為不快。

　　他說，作為一個曾經的娃哈哈人，他討厭別人說娃哈哈在渠道方面的策略是“農村包圍城市”。他稱，自己曾經在負責娃哈哈某全國線產品時，發現宗慶后的做法是有著自身邏輯的。

　　“根據AC尼爾森《2011贏在中國》的調查報告顯示，2011年，一線城市居民擁有的可支配收入金額為1萬億元人民幣，而二三四線城市居民的總可支配收入約為8萬億人民幣。很多企業選擇在一線市場拼命廝殺，為品牌助力。但實際上，在一線城市做品牌，是一個面子工程，有很多企業做得很受罪。”李臨春對新金融記者說。

　　在李臨春看來，在一線市場做競爭，能夠拿到的地盤越來越少，但是競爭對手卻越來越多。不同于其他的企業，宗慶后更為看重二三四線城市的8萬億市場。

　　“當然，一線市場對娃哈哈而言并不是不重要，只是沒有那么高的利潤。簡單說，就是當娃哈哈把錢投下去的時候，都能夠產出，能夠賺到錢。事實上，從品牌的角度來講，也并不矛盾，如果能抓住8萬億的市場，再去做面子工程也沒什么問題。重要的是，做8萬億市場的同時，你會發現競爭度相對較低，而且更容易產生銷售。所以，這種邏輯便自然生成了，為什么非要去啃硬骨頭。”李臨春說。

　　即便如此，娃哈哈的白酒板塊如果要崛起，還將面臨諸多問題。

　　“醬香酒的成本比較高，如果娃哈哈要做酒質較好的醬香酒，是否有技術去識別那些酒廠所生產的酒，品質是否穩定，能否大量供應，而且口感很好？這些實際上很難做到。茅臺之所以牛，就是因為掌握了這些技術。”史賢龍對新金融記者說，再者，醬香酒的基酒都需要經過儲存的。“存就要放，放就要有地方，這些都是錢。這個庫存成本會占用不少的資金。”

　　在史賢龍看來，如果娃哈哈想通過做飲料的渠道把白酒做起來會很難。另外，醬香型白酒的投資周期是五年，想短期賺錢是不太可能的。如果娃哈哈想快速上市很可能就意味著大規模生產，包裝、包材，包括酒體口感控制都有可能出現問題。

　　“運作得好，賺三五個億都有可能，但三五個億以后還能不能持續穩定的增長那還真是一個考驗。當然，從戰略上講，娃哈哈進軍白酒是對的，但我認為，宗慶后那種只抓經銷商不抓市場，不抓終端，也不抓消費者的飲料式的做法（所謂娃哈哈的聯銷體模式），在白酒行業是行不通的。靠經銷商，尤其是靠飲料的經銷商去跟白酒的經銷商拼渠道、拼終端、拼關系，沒戲。”史賢龍說。

　　他強調，白酒經銷商都已經武裝到牙齒。在中國食品行業的經銷商里，白酒經銷商是最強的，他們對市場的控制能力，對渠道的控制能力，對關系，對當地社會關系的控制能力都是最強的。總之，娃哈哈的白酒若想實現全面鋪貨不是問題，但動銷會是問題，規模化生產后，品質的穩定也會是問題。

　　但宗慶后顯然是比較有信心的，在他的“邏輯”里，不僅有貴州當地政府強有力的支持、季克良的助力，還有這么多年娃哈哈的操盤經驗，應該會帶給娃哈哈“一個新的發展機遇”。

　　跟隨策略之爭

　　實際上，就李臨春對娃哈哈的了解和研究，娃哈哈的邏輯不僅僅是在渠道方面更側重三四線城市這么簡單。

　　“每一個產品都有導入期、成長期、成熟期和衰退期。娃哈哈一直能夠保持增長的原因是，在每一個娃哈哈的核心產品快進入成熟期的時候，娃哈哈便開始推新品，以此來延長原核心產品的成熟期，同時培養新的核心產品。”李臨春說。

　　遺憾的是，繼營養快線之后，娃哈哈的另一個核心產品，一直沒能出現。而娃哈哈的增長開始陷入乏力的報道也總能見諸報端。

　　據媒體報道，面對飲料行業利潤的日趨微薄，娃哈哈的主營業務飲料增速開始放緩，宗慶后一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發展進行突破。近幾年來，由于原材料漲價和各項經營成本的增加，娃哈哈的稅前利潤增幅并不明顯，發展速度雖然仍保持平穩增長，但有逐漸變緩的趨勢，增速更是連續三年下降。

　　數據顯示，2009年，娃哈哈營業收入為436億元，同比增長32.93%；2010年實現營業收入549億元，同比增長25.91%；2011年實現營業收入678億元，同比增長23.65%。2012年，娃哈哈制定了營收850億的目標，但飲料行業在2012年增速大幅下降，娃哈哈當年實現營業收入636.31億元，同比增長幅度降到了12.97%。

　　對娃哈哈而言，2014年，或將面臨“全方位”的考驗。

　　事實上，娃哈哈雖然已經成為一家上規模的飲料巨頭，但多年來其企業執行的是跟隨策略——“快速復制、快速模仿、快速套現”。

　　今年夏天頗具爭議的格瓦斯就是這樣一款產品。像格瓦斯這樣的產品，娃哈哈的做法從策略上來講是對的。對娃哈哈而言，這樣的產品不是它的命根子，試一試就能賺錢，如果消費者接受程度不高，最多也就是賣一賣不賣了。史賢龍說，“但如果娃哈哈始終這么做，去跟進模仿，那么對企業的可持續增長，包括可持續的盈利甚至市場口碑，都是不利的。可能短期內是在賺錢，但是長期來看，可能會給企業埋下一個禍根。”

　　“娃歐商場，從一開始業界就不看好，事實證明它也好不了。”史賢龍說。

　　對于娃哈哈在宜昌的項目，史賢龍也并不看好。“看不出什么策略，拿地便宜并不等于項目完成以后能賣個好價錢。另外，對于比較薄利的飲料企業而言，如果投入過多，那投資風險將更大。是福是禍還有待見證。”

　　在史賢龍看來，娃哈哈雖然已經是幾百億規模的飲料巨頭，但始終沒有解決其產品問題。成就可口可樂的，正是兩大核心產品：碳酸型的可口可樂及雪碧。而可口可樂今天的“全飲料產品策略”，并沒有改變可口可樂的戰略本質。

　　他強調，在食品行業，不論中外，做跨食品行業以外多元化的，從國外到中國就沒有幾個真正成功過，其結果也沒有什么好疑問的。可能會賺點錢，也有可能賺不到錢，但其主業的競爭力會下降。

　　“對娃哈哈這樣一個做實業的企業來講，真正可怕的事情，是搞一兩個項目賺點錢。這對娃哈哈有什么實際意義嗎？宗慶后更應該思考的是，他在行業里要怎么長久立足，從而實現穩定持續的發展。”史賢龍說。

　　眼下，讓娃哈哈引以為傲的經銷商團隊，也開始出現“叛逃”現象。據李臨春分析，因白酒產品的加入，娃哈哈原來團隊開始分事業部運作，渠道方面也將面臨較大風險。

　　2013年經銷商大會還沒有最終結束，娃哈哈方面暫時沒有可以分享的招商數據，至于2014年的娃哈哈，不論是主業還是多元化都值得期待。