朱志超

　　5月24日，平安銀行內部正式發文宣布調整總行組織架構，其中一項重要調整就是成立房地產、能源礦產、金融市場、信用卡及消費金融、私人銀行5個行業事業部。

　　記者最新獲悉，房地產事業部、能源礦產事業部正是平安銀行投行條線先行試水的行業事業部。而平安銀行去年“三駕馬車”的戰略，亦已于今年調整為“公司、零售、同業、投行”的四輪驅動。

　　“平安銀行要力爭成為平安集團的排頭兵，投行業務則要成為銀行業務發展的動力引擎。”平安銀行行長助理張金順擲地有聲的話語背后，映射出投行業務在平安銀行內部微妙的地位變化。

　　“在最新一輪組織架構調整后，投行條線成為平安銀行全行重中之重，承載了很大期望。”華南地區一股份行知情人士如是稱。

　　同時，平安銀行投行條線的品牌平臺——“金橙俱樂部”，自今年2月以來一直未曾停下擴張的步伐，共吸納了11家券商、26家大型企業集團財務公司、超50家城商行、農商行和農信社，未來仍將通過吸收基金公司、信托公司繼續壯大其平臺規模。

　　這一系列頻密的布局動作，似乎也印證了平安銀行高層對投行業務前景的信心，以及“搞好”投行業務的決心。但到底怎么個“搞法”，是“摸著石頭過河”，還是平安集團董事長馬明哲一向推崇的“付費過橋”？現在看來仍難下定論。

　　記者近日采訪了平安銀行行長助理、投行業務條線負責人張金順，他通過對業務模式、部門組成、目標客戶、盈利模式、風險管控等細項逐個拆解，向記者勾勒了一幅平安銀行投行業務未來的發展圖景。

　　爭搶同業競爭的制高點

　　《21世紀》：平安目前的投行業務具體分為哪幾塊？

　　張金順：首先定義一下，什么叫投行業務。我認為可以從兩點入手：其一，投行業務的目標客戶群體是誰；其二，能夠可持續盈利的核心商業模式是什么。

　　可以發現，如中石化、中石油等大型企業對銀行的依賴度已經相當低。過往銀行公司業務條線下的企業客戶，已經逐漸成為一個獨立而活躍的客戶群體，它們不再高度依賴貸款，更多依靠直接融資，通過發債、銀行理財產品、股票定向增發或各種方式募集資金，這些客戶正是投行業務的目標客戶群。

　　而對平安銀行投行業務更全面的定義，我想有四點：第一，資金來源靠什么？靠的是高凈值的私人銀行客戶和高端機構客戶；第二，資金如何運用？投向較大規模的實體經濟項目；第三，金融工具是什么？就是不消耗銀行資本的業務路徑，這也是金融策略；第四，它是以科技平臺和業務合作平臺作為發展支撐的基礎。

　　銀行的投行業務應該是面向直接金融活躍的客戶群體，發揮銀行大規模、高風險項目管控能力，運用不消耗銀行資本的金融策略，為高凈值個人和機構客戶提供財富管理服務。

　　《21世紀》：與同業相比，商業銀行在開展投行業務時有怎樣的優勢？投行模式，是否也代表了公司業務未來的發展方向？

　　張金順：可以這樣理解：對大規模、高風險項目的風險管控能力，是商業銀行的核心能力之一。借助這種能力，面向廣大的個人客戶和機構提供全方位財富管理的服務，然后通過基金公司、證券公司等各種金融合作機構或渠道，來形成一個服務實體經濟、實現自身盈利的商業模式。

　　投行業務，做的就是大規模、高風險業務，才是真正的“經營風險”。在現階段金融混業競爭日益白熱化的格局下，投行業務注定會成為行業競爭的制高點。

　　商業銀行同業競爭，零售業務未來的制高點是互聯網金融；而公司業務將來能不能立得住腳，關鍵看投行業務，未來很大一塊的公司業務將依靠投行多元化的融資渠道而開展。

　　衡量商業銀行的綜合金融服務水平時，投行業務必然是其中一個重要指標，因為它是結構化的專業運作能力，同時須具備社會資源的整合能力。

　　“金橙俱樂部”職能解讀

　　《21世紀》：你剛才也提到銀行應與信托、證券等形成有效對接，而實際上平安銀行今年以來主力推的“金橙俱樂部”，就是著力于與證券公司、財務管理公司等金融機構達成合作關系，借助綜合金融平臺發展投行業務，可以這樣理解嗎？

　　張金順：可以這么說。這些同業機構，既是前述我們提到的高端機構客戶的資金來源，也是資金來源的通道，在“金橙俱樂部”平臺上很多客戶都可以來買平安銀行的產品。

　　金橙俱樂部，就是旨在搭建一個資源共享的平臺，一個承載了銀行俱樂部、證券俱樂部、財務俱樂部、基金俱樂部、信托俱樂部的撮合平臺。

　　平安銀行做投行，關鍵在于搭建平臺，整合資源。前面也提到，我們做的是大規模高風險的項目，但面向的是高凈值的私人銀行客戶和機構客戶，這對任何一家銀行而言，資金來源是有限的；但有了平臺后，所有機構乃至其客戶的資金都可以到平臺上尋求好的項目，機構亦可以到平臺上募集資金。

　　在分業監管大環境下，日后的客戶需求將會是綜合化的業務需求，再輔以互聯網金融加速了金融服務的節奏，“快節奏+綜合金融”，迫使我們必須為客戶搭建資源共享的平臺，提供一站式的綜合金融服務。

　　《21世紀》：2月份組織與證券公司的合作論壇，5月份組織與財務公司的合作論壇，7月份組織了銀銀合作論壇，據聞預計8月份將再組織與基金公司的合作論壇，如此頻密地與同業金融機構達成合作協議，擴張計劃是怎樣的？

　　張金順：金橙俱樂部包括兩個層次，其一是俱樂部成員，即成員機構、如銀行、證券公司、基金公司等；其二則是這些機構的客戶，涵括高凈值的個人客戶與機構客戶。

　　這不僅是一個同業交流的平臺，未來金橙俱樂部借助平安強大的科技平臺，將發展成為一個直接撮合項目與業務合作的平臺。

　　如最近成立的“行E通”銀銀平臺，它歸屬在大投行的業務條線下，這讓平臺上股份行、城商行、農商行等的合作，不再局限于同業業務條線下的資金往來，而可以在財富管理、債券承銷等業務尋求更大的合作空間。

　　過去同業業務條線的側重點更多是商業銀行之間資金的往來，可通過標準化工具實現。而投行條線下的銀銀平臺，側重于對非標準化產品的設計，為不同的客戶度身定制其專屬的融資方案，其難度和技巧性更高，但相應地，收益和風險亦更高。

　　比如某個大型企業或地方龍頭企業的融資，地方性城商行、農商行與它有歷史合作淵源。這種情況下，你有客戶關系資源，我有技術專業優勢，你完成了銷售，負責資金監管；我負責基礎調研，再履行主承銷商的職責，每個機構都是該條完整產業鏈中的一環，有發債、有銷售、有專業作業、有資金監管，通過平臺資源的整合，讓各個機構形成一站式服務的金融產業鏈。

　　《21世紀》：市場化原則，就是不會讓你免費地把客戶資源貢獻出來，任何一個客戶、項目的資源共享，都會面臨著這樣的矛盾？

　　張金順：市場上沒有永恒的關系，但有永恒的共贏利益。只有合作的多方均能盈利，才算是可持續的發展模式。

　　如銀行、證券公司等金橙俱樂部成員可用自有資金認購，或向客戶推薦購買平安銀行的理財產品，亦可以向平安證券推薦融資項目，并以財務顧問費、銷售費用等不同獲益方式共享收益。

　　又如“行E通”銀銀平臺，目前已經吸納了超過50家合作銀行，其合作范圍并不僅限于平安銀行單向向其他城商行、農商行推送產品。在這個以IT系統為基礎支持的平臺系統上，各個成員均可向上推送產品和項目，從而構筑了一個無邊界的合作平臺，或者說是一個“金融產品超市”。

　　現階段仍是平臺搭建的雛形，包括產品的規范、發行產品的會員的資質、投資者的要求和門檻等，這一系列商業化運作模式的細節仍有待下一步共同商榷和落實。

　　此外，一些不具備資格的小型城商行、農商行和農信社也可以給平安銀行推薦債券承銷、資產托管等業務項目。這些合作都是建立在“共贏”的基礎上，脫離了這個基礎，合作亦難以為繼。

　　《21世紀》：把投行業務定位為戰略性業務條線，商業銀行內平安銀行還是第一家。在現在看來，這并無一個成功的路徑可以復制。

　　張金順：確實，平安銀行對投行業務的嘗試算是走在行業前列的，雖然可借鑒的模式不多，但我對這個市場充滿信心。眾多企業對直接融資的業務需求量是相當大的，市場需求就擺在那里。平安銀行去年的資產管理規模僅168億元，但現在7月份已急升至960億，較年初增長了不止4倍。

　　還有一個數據可供參考：今年預計投行業務中發債注冊規模將超過1000億元，實際發行超過700億元；而相比之下，去年全年實際發債規模僅200億元。

　　從2013年1-6月，平安銀行已完成36只債務融資工具，發行規模270多億，較去年同期增長569%，增長率高居34家主承銷商之首。

　　《21世紀》：這對平安銀行的總體收益有怎樣的貢獻？

　　張金順：今年平安銀行中間業務收入一定能超過20億元，這是純增收，總收入會超過30億元。前面也提到，今年以來平安銀行資產管理規模每月增長超百億，和利潤規模增長所相匹配。換一個角度看，也反映了該項業務強烈的市場需求。

　　“前、中、后臺”全拆解

　　《21世紀》：目前平安銀行投行條線下，具體的部門劃分包括？

　　張金順：總體而言，目前平安銀行投行業務條線部門包括投行部、托管部、對公綜拓部(綜合金融拓展部)和客戶事業部。

　　以我理解，平安銀行投行業務條線，應該分為前、中、后臺部門：后臺是總行托管部，主要負責投行資產的核算、清算、估值等；投行部和對公綜拓部為中臺，負責整合平安集團資源，并為客戶所需的其他金融服務進行配套；而行業事業部作為前臺，負責直接面向客戶提供金融服務；三者同時具備，才算是一個完整的運作鏈條。

　　房地產事業部、能源礦產事業部，這兩個客戶事業部也歸在投行業務條線下，屬于業務落地執行部門，是打頭陣的“先鋒”，直接面對客戶，設計產品和提供投行服務。

　　我認為，投行業務的前臺事業部，我們可以稱之為“專業化或者行業化的大客戶事業部”，它必須是直接面向客戶，為投行業務落地先鋒。而客戶拓展的渠道主要是通過分行，分行拿到客戶，投行部為客戶設計產品、提供方案，完成后交予托管部。

　　但將來投行條線主要的獲客渠道，將逐漸從分行過渡到事業部。

　　《21世紀》：現時商業銀行事業部和分行的關系比較微妙，在你看來應該如何理順這層關系？

　　張金順：未來的方向還是非常明確的，一定是團隊專屬，客戶專營；如搞房地產的客戶經理，統籌的是房地產事業部，房地產客戶均由他專屬專營，且人員編制也會逐漸從分行合并到事業部中。

　　分行做什么呢？分行應專注于做零售業務、小微企業、中小企業和地方特色業務。

　　專業化專營一定是大勢所趨，對高端客戶也必然采納投行的服務方式。商業銀行的投行業務，是高端的一站式綜合金融服務。而現階段，公司業務條線更多提供的是標準化服務，其目標客戶群與投行的目標客戶群有所區分。

　　《21世紀》：在這發展過程中，風險管理的角色是否發生變化？

　　張金順：投行業務是真正意義上的“經營風險”，它就靠經營高風險而獲取溢價的。故對投行業務而言，做好風險管控是實現盈利的先決條件，尤為重要。第一，要選擇風險可控的項目，第二，嚴控項目風險。

　　風險識別三道關卡：一是盡職調查，由分行人員來完成，要遵循嚴格流程對風險進行慎重識別、充分揭示；二是協查，由總行投行和區域投行專業人員進行協助調查；三是風險條線人員的審批。

　　說實話，總行投行部門全部員工均屬于風險識別管理團隊，包括風險的識別、管理和控制；畢竟投行業務的盈利就是賺取風險溢價，投行員工必須有過硬的風控能力。

　　此外，不管是本行事業部推薦的項目，還是分行推薦的項目，抑或平安集團其他子公司推薦的項目，乃至合作機構推薦的項目，都必須嚴格按照平安銀行投行業務線統一的風控標準、流程體系進行風險識別和管控。

　　《21世紀》：前面你也提到，平安銀行在打造投行業務條線時，很注重成為“搭建平臺”的角色。但銀行開展投行工作，能否與平安集團內其他子公司形成良好的協同作用？

　　張金順：我們一直很注重與集團內部子公司的相互協作。集團綜合金融的平臺，為平安銀行投行業務的大發展奠定了堅實的基礎。

　　舉個例子，在一個向央企融資120億的案例中，我們投行部設計的方案就是由平安證券發行70億公司債、平安銀行發行40億中期票據，并提供10億元長期貸款等綜合金融解決方案。

　　這正是我們一貫所提倡的“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”，目前這種一站式金融服務合作還僅限于平安集團內部，未來希望能通過金橙俱樂部將其推廣，讓平臺上各個基金公司、證券公司、信托公司、財務公司等為客戶提供更全面的綜合金融服務。