董文標：分行擔綱民生銀行發動機

　　李蕾

　　在金融脫媒加劇及利率市場化提速的多重壓力之下，近段時間以來，股份制銀行當中，無論是興業還是平安，抑或中信及浦發，無不將視線放置于組織架構和體制機制的調整上。

　　民生銀行則正在掀起一場做強分行、做大支行的改革。“我把發動機放到分行，做強分行就是做大民生銀行的根系。”民生銀行董事長董文標表示。

　　以該行福州分行為例，粗略地計算，不到一年的時間里，福州分行不足3倍的信貸資金投放對應著近乎8倍的客戶增長，從海洋漁業產業本身的特點——資金密集型，及民生銀行大中小通吃、全產業鏈開發的業務發展策略來看，這無疑是一組很有意思的數字對比。

　　民生銀行做強分行策略背后，源于何種商業邏輯支撐？

　　做強分行，做大支行

　　事業部改革后，民生銀行各分行的定位已經開始發生變化，其職責和經營范圍在近年已逐漸向地方特色公司業務經營、零售業務管理推動、公共關系和公共平臺的管理與維護、對事業部的業務代理和服務的方向轉變。

　　如果說一家銀行一段時間只能專注幾個有限領域，那么2007至2012年的民生銀行，事業部改革與小微金融無疑是焦點所在。步入2013年，依照該行的新五年發展綱要，民生銀行下一階段的發展目標是小微業務將占到半壁江山，而這個擔子主要落在了各家分行的頭上。

　　“前一段時間我和洪行長找了很多分行長進行為期一周的座談，我們討論的就是做強分行、做大支行，我把發動機放到分行。”在日前由上交所組織的“我是股東中小投資者走進上市公司”活動中，董文標表示，做強分行就是做大民生銀行的根系。

　　事實上，在金融脫媒加劇及利率市場化提速的多重壓力之下，近段時間以來，股份制銀行當中，無論是興業還是平安，抑或中信及浦發，無不將視線放置于組織架構和體制機制的調整上，雖然推進的幅度與速度各有不同，但總體而言，這些動作無不希望達到減少管理層級、降低信息不對稱與提高決策效率的效果。

　　據媒體報道，《中信銀行未來發展戰略若干問題的意見》對于分支行組織架構中的問題曾有如此表述：管理層級較多，經營客戶重心零散，多以支行為中心展開；分行職能部門管理過于屬地化，總分行間通過條線配置資源不夠。正因如此，朱小黃履新行長后，中信銀行擬選擇一條機構扁平化的管理模式，將不再走 “層級管理過多，委托代理鏈條過長”的老路。

　　業界熟知，中國銀行業中，總分支的組織架構反映銀行適應以往經營環境的業務特點，運行多年已自成體系。然而，隨著國內金融環境的變化日益快速和復雜，此種總行下達業績指標——分支行動用一切資源完成指標的傳統架構，由于缺乏定位、同質化嚴重且流程冗雜，既難以對市場快速做出反應，也難有持續的創新能力，一定程度上已成為牽制商業銀行業務發展的瓶頸。

　　董文標在上述場合表示，傳統銀行的發動機都是在支行，從客戶經理發起，但支行牌子小、團隊少、素質跟不上，且信息不匹配，所以業務不僅開展得很辛苦，傳導鏈條也很長。如今，民生銀行擬做強分行、做大支行的改革則要完全顛覆過來。

　　“民生銀行將來要做到有規劃、有方案，流程是自上而下的，這樣鏈條將大幅度縮短。我現在把發動機搬到分行，所有的銷售都是分行發起的，都是通過規劃的區域特色，確定弱經濟周期和我們自己認為比較好的項目去做。”他并稱。

　　當然，這樣的念想并非一蹴而就。更確切的一點是，事業部改革后，民生銀行各分行的定位已經開始發生變化，其職責和經營范圍在近年已逐漸向地方特色公司業務經營、零售業務管理推動、公共關系和公共平臺的管理與維護、對事業部的業務代理和服務的方向轉變。

　　關于未來的民生，如董文標此前所說，一個維度是以類投行的方式，把周期性很強的行業以事業部的方式來做，通過各種金融服務支持大型民營企業做大做強，為總行貢獻中間業務收入(大企業將來存貸款利差將逐漸稀薄)，再者，發動機和打實基礎的角色則交給分行。

　　“民生銀行龐大的根系是什么？就是小商戶、小微企業，第二個是自然人、小區，分行轉型將緊緊圍繞兩小——小微金融和小區金融。中國經濟未來十年是沒問題的，民生銀行可以抓住這個機遇，打造出自己的核心競爭力。”董文標說。

　　至于如何落實，民生銀行對體系內各分行設計的路徑是強力聚焦小微，實現兩翼突破，后者具體而言分別指的是傳統零售銀行業務，及帶有區域特色的產業鏈金融。

　　商業模式之辯

　　一個門道在于資金閉環運行。另一個思路，是不再囿于傳統的存貸款框架，特別對于大企業，內保外貸、理財、信托、私募、發債等不占貸款的非銀行金融工具，在民生的多家分行被廣泛采用。

　　在民生銀行體系內部，福州屬較早確立區域特色的分行之一。

　　對于民生銀行福州分行而言，2011年年中成為了走向生變的分水嶺。這年6月，兩件事情直接影響了福州分行的未來：一是民生總行成立了一級經營機構——現代農業金融事業部，并于隨后設立了海洋漁業金融中心；二是在福建、泉州、廈門三家分行領導班子座談會上，董文標要求福州分行將海洋產業作為特色產業來發展。

　　從總行的角度，之所以錨定海洋漁業這個目標產業，一是市場不錯，二是民生有能力去做。“有些農業領域面很廣，但需要網點覆蓋沒法操作，海洋漁業是農業板塊市場化程度比較高的，平均毛利水平不錯，從國民膳食結構調整需要和可能上升至國家及地方戰略的層面，商業可持續是存在的。”民生銀行現代農業金融事業部總裁李林輝曾向本報記者表示。

　　該行福州分行海洋金融產業部總監李彥發告訴記者，該分行有此定位的背景是國家及省市政府對海洋漁業給予了前所未有的重視，對各類海洋漁業領域都有不同扶植政策，而這“是一個很大的機會”。

　　“越是經濟形勢不好的時候喝茶的人越多，海產品絕對是沒有三高的，加上市場非常大，就支持這些客戶。”董文標非常明確：民生銀行應該選擇那些受經濟波動影響小的行業作為標的行業。“對分行來說，首先要找區域特色，然后明確在區域特色中到底要做哪塊，第三就是怎么做，路徑化。”

　　然而，相較龐大的產業規模(2011年福建省漁業經濟總產值即近1800億元，占全省GDP總量的十分之一)，作為一家分行，即便再向總行爭取或從其他行業騰挪，信貸額度總歸有限，如何能夠在區域內做到整個行業通吃呢？

　　一個門道在于資金閉環運行。“比如對產業鏈上的遠洋捕撈、冷鏈物流和小微分別給10億元資金，表面上看是30億元的額度，資金驗款的話10億元就夠了，彼此是互補的，中間進了上游的貨、上游就把貸款還了，下游進了中間的貨又把貸款還了，回籠短平快，帶來的派生存款也很大。”民生福州分行行長蘇素華舉例稱。

　　另一個思路，是不再囿于傳統的存貸款框架，特別對于大企業，內保外貸、理財、信托、私募、發債等不占貸款的非銀行金融工具，在民生的多家分行被廣泛采用。目前，這種不占用自有資金的運作模式已經占到福州分行海洋金融資產的18.1%。

　　此外，對于想全產業鏈開發的民生而言，正如該行寧波分行公司銀行部一位高管所說，由于往往牽涉到很多的國家政策支持，如果不能實現與政府聯動，業務要么做不大，要么做不下去，因此，爭取得到政府扶植、調動各方資源亦是民生各家分行的重中之重。

　　如福州分行一項“基本談妥、準備實施”的舉措為受到本省政府支持的“福建省藍色產業投資基金”，目前計劃發行總規模50億元，可用于對海洋漁業產業的股權投資，也可股債結合。首期擬發行2億元，其中福建省政府將出資5000萬元，民生銀行將在其中兼具募資、托管方等多重角色。

　　不過，相較其他股份制銀行事業部改革往往從分支行體制外圍建立機構、基本不觸動分支行傳統利益范圍和組織架構的“微整手術”，對于民生銀行此番直接調整分支行業務結構和經營方式的大手筆，業界仍抱些許疑慮。

　　一位業內人士即表示，“全產業鏈控制的業務發展模式，事業部、大分行把公司業務接掉了，這樣靈活的機制資金來得快、資產規模增得也快，效率是有了，但總分行業務方向差異如此之大，缺乏足夠的中間地帶緩沖，從傳統銀行的角度有些難以接受。”

　　“當然，僅從革新的魄力和力度來講，不得不佩服當家人的勇氣和決心。”這位業內人士亦對記者表示，衷心希望民生的2.0版本在一個相對寬松的時期快速闖過雷區，創造出一個完全不同的服務民營經濟的銀行巨頭。