嚴凱

　　“尚德的管理方式是西方化的，而英利則很‘中國’。”這樣一句話就能解釋為什么尚德破產了而英利還沒倒下？顯然不能。

　　將苗連生個人的管理方式，包括他的預判能力、團隊軍事化以及獨斷式決策——總讓人想到任正非——在這個時點上提煉出來也并非想刻意說明什么，畢竟英利目前仍在奮力止損。

　　然而，那句“危機面前暴露出的問題比危機本身更值得關注”卻值得認同。同感冬寒惶惶不可終日，或隔岸觀火暗自慶幸，或埋怨地方政府導向善意卻辦了壞事，都是錯失良機。在這點上，如今的光伏企業中，有幾人能像苗一樣不 “說三道四”，靜下心來反省管理？

　　一位名叫TerryTammi－nen的人最近在《快公司》雜志上寫了一篇文章，題為“美國能從一個中國光伏企業的失敗中學到什么”。他說，如果中國的中央和地方政府當初采取的不是補貼方式，而是用市場的手段來增加對太陽能的需求，比如從納稅人擁有的屋頂開始，那么尚德的今天會是怎樣？

　　反過來，“尚德們”有沒有問過自己，如果當初自己不被“光明前景”企業規模化誘惑，而是根據市場真實需求配置資本與產能，結果又會怎樣？

　　英利的今天或多或少地得益于管理者當初對市場相對準確的把握，盡管我們并不確定，苗連生當年積極開發國內市場只是一種直覺的選擇，還是出于理性的研判，但相對于讓員工住車間和看《亮劍》，我們覺得這才是 “苗式管理”的真正亮點。

　　在英利集團董事長苗連生辦公室的書桌上，擺著三本近期看的書，分別是《論中國》、《變革中國》及《鄧小平時代》。在他看來，英利如今也到了必須變革的時候。“2013年是一個（變革的）好時機。”他說�！艾F在不想別的，就是一門心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了�！泵邕B生說。他口中的“債”，實際上指的是公司在快速發展過程中所累下的管理、研發、成本控制以及員工技能上的不足。

　　為此，苗連生從3月初開始連著上夜班，發起了一場被稱為“敲重錘、打背包、再煥激情”的行動，數千名車間主任及以上級別的管理人員被要求吃住在公司。

　　在中國可再生能源學會副理事長孟憲淦看來，英利、天合、阿特斯及保利協鑫是現下中國相對穩健的光伏企業。

　　“英利的成功在于苗連生的管理，在戰略上很少失誤。他的管理方式與尚德不同，尚德比較西方化，而英利則很‘中國’�！泵蠎椾普f。

　　“矯過往”

　　在談及目前的光伏行業危機時，苗連生說得最多的便是如今的危機給了光伏行業一個機遇。在他看來，危機面前暴露出的問題比危機本身更值得關注。

　　英利是目前我國最大的光伏企業。2012年，英利的出貨量達到了2.2GW，成為全球出貨量第一的光伏企業。英利預計2013年的出貨量將在3.2~3.3GW之間，同比增長40%。

　　但與其他的光伏企業一樣，英利并沒能在2012年扭虧。財報顯示，2012年英利的銷售收入達130億元，但凈虧損為30.6億元。

　　對于英利的管理，苗連生長期以來實行的是“抓兩頭、放中間”，即抓企業的發展戰略、方向；抓基層的隊伍建設；中間的生產、企業運營等方面則放手。

　　2004年，英利的所有員工在400人左右，到如今員工人數達到近3萬人。

　　2004年~2010年，是我國光伏行業發展的黃金時期。在此期間，包括英利、尚德、賽維LDK、天合、阿特斯、保利協鑫在內的眾多光伏翹楚均在這個時期涌現，而且在規模上迅速壯大。

　　不過，2011年以來的光伏危機讓整個光伏行業陷入了困境。在市場需求銳減，以及歐美“雙反”調查等多重沖擊下，中國的光伏企業無一例外的都陷入了虧損。這場“寒冬”也迫使中國曾經最大的光伏企業無錫尚德不得不在3月20日宣布破產重組。“這期間發展的速度很快，但同時很多問題也都被驕人的業績給掩蓋了，比如說管理上、員工的技能低等問題�！泵邕B生說，“現在企業發展慢下來了，也有時間做這個�！�

　　事實上，苗連生對英利的變革從2012年已經開始了。去年10月份，英利進行了一次大規模的內部調整。在此次調整中，英利撤消了其位于全國的各園區建設指揮部，取而代之的則是成立了四個大區管理委員會。

　　這四個大區分別為南方大區、天津大區、北京大區及保定大區。伴隨著各大區的成立，英利內部的十幾名高管也相應的做出了調整，目的就是加強企業管理中“中間層”的作用。

　　而在基層員工的層面，苗連生則是從2013年初開始著手改革。他從德國高薪請來了高級技工，來給基層的員工進行技術培訓。

　　對于競爭對手無錫尚德的破產重組，苗連生的看法是不要“說三道四”，而是要從中吸取教訓，想想自己如果到了那個時候，該怎么辦。

　　無錫尚德的創始人施正榮和苗連生曾被業內稱為“南北雙雄”。施正榮的無錫尚德被認為是行業內國際化的典型；而英利則被認為是最“中國”的光伏企業。

　　在近期一次內部會議上，跟往常一樣，苗連生先是讓員工上臺講話，自己在底下聽，然后再提出自己的意見。在這次會議上，一位職員在發言的時候試圖分析尚德破產的原因，苗連生立即制止并建議說，不要分析別人，說說自己要怎么做。

　　對于如何應對這場光伏行業空前的危機，苗連生認為其實很簡單，無論是公司層面還是員工層面，都是一個，那就是把心靜下來，這樣就能看到很多問題。

　　“打背包”

　　從3月15日到現在，英利一公司電池一車間主任董強一直吃住在公司。三天前，他與家人溝通后，卷著鋪蓋住進了公司。

　　董強之所以做出這個決定，緣于此前英利公司內部的一次“自曝家丑”。在此之前，英利拍了一個短片，內容是各公司內部存在的各種問題。

　　這個短片由苗連生親自導演。就是在向所有員工播放了這段視頻后，苗連生隨即發起了“敲重錘，打背包，再煥激情”的行動。此后，像董強這樣車間主任級別以上的管理人員都被要求在一線，吃住在公司。

　　2012年，英利實現了2.2GW的出貨量，位居全球第一。董強說，現在市場依然很嚴峻，這個時候要想占領市場，質量上更不能出任何紕漏。如果出了質量問題，去年的成績就白費了。

　　和董強一樣，英利二公司硅片二車間副主任楊亮也吃住在公司近一個月了。在此期間，楊亮所在的車間打破車間建制，保證每天每個夜班都有車間主任值守�！肮杵瑑蓚�車間，正副職四個車間主任在夜班輪休，保證在夜班的每一時刻都有正副兩個主任值守。”楊亮說。按照英利的車間流程，以往車間的正副主任一般都是值白班，夜班由各班班長值守�！爸魅卧谲囬g，遇到問題就比較好解決。比如說，在值夜班的時候，出現組件反應電池色差問題，以前帶班長不太好協調這事，若主任也在，就可以立即解決�！北６ㄒ还�司職員劉佳說。

　　事實上，早在車間主任“打背包”入住公司前，苗連生就開始了查夜班。從3月4日到24日，苗連生每天都親自去各個車間查夜班，時間是從晚上12點到凌晨5點�！耙膊皇侨ジ阃蝗灰u擊，就是邊走邊跟員工聊天，看哪兒有該調整的，及時調整。看完了，就到下一個車間�！泵邕B生說。

　　除了河北保定總部的車間，苗連生還會不時地突查英利位于衡水、蠡縣等地方的生產基地。2012年5月底應對美國“雙反”調查期間，英利在上海召開了一次發布會。

　　但苗連生并沒有選擇飛機或者火車，而是選擇了驅車14個小時前往上海。后來隨行人員才知道，苗之所以堅持開車，目的是為了回程時能夠方便前往衡水、蠡縣等地基地慰問�！斑@種事只可能發生在英利，在其他企業，想讓所有的車間主任以上的管理人員都搬到公司吃住并值夜班，很難。”在聽說了苗連生的做法后，一位不愿具名的光伏企業高管感慨說。

　　下狠手

　　在查夜班的時候，苗連生曾到英利一公司視察。此時，在英利集團內部，分公司之間關于技能、成本、效率等方面的比拼正如火如荼。

　　在英利，一公司擁有重要的地位，員工人數達到4000人，產能占總產能的三分之一。但在視察完之后，苗連生認為管理層已經缺乏了創業初期的激情，就此決定將整個高管團隊撤掉。

　　在接下來的一次內部大會上，英利的副總經理鄭小強在大會上當著數百名員工宣布罷免一公司的整個高管團隊，一共三人，并重新搭建一公司的領導班子，由集團公司的生產運營總監郭同虎兼任一公司的總經理。

　　“原因是他們已經缺乏激情、責任了，遇到問題不能主動分析、查找原因，而是相互推諉、作風浮躁�！泵邕B生說，“這幾個人中大多是黃埔一期的，從2002、2003年開始就跟著我干，那時候公司才兩三百人�！�

　　在英利內部，2002~2004年入職的員工，被形象地稱為“黃埔一期”。苗連生喜歡根據員工進公司的先后順序用“黃埔”和“抗大”來稱呼他們。

　　這三位高管當時也在大會現場。在被宣布罷免之后，他們很不能理解，認為很失面子。但苗連生的回答則是，“擺在你面前的椅子誰來坐，是由能力決定的�！�

　　后來，他們冷靜下來并開始審視自己的問題，一位高管說，老抱怨沒用，自己確實是出了問題，能不能利用這個機會把問題解決了再重新上崗是關鍵。

　　在被罷免之后，這三位高管被安排在總部的培訓室內跟普通員工一起進行培訓。而培訓的內容就只有一個，那就是反復地看《亮劍》，為期一個月。“我讓他們反復看，去想，琢磨自己的問題所在，想想應該怎么帶隊伍。”苗連生稱。

　　對這部軍事題材的電視劇，苗連生特別欣賞劇中獨立團團長李云龍管理下屬的方法。在他看來，管理企業和管理軍隊本質上是一樣的。

　　這個處罰決定敲醒了整個公司的管理層。英利員工說，這讓其他的高管看到了苗總的態度，即便是最早跟著苗總“干革命”的，如果缺乏了激情，也得讓出位置來。

　　“編夢者”

　　在英利員工看來，苗連生在戰略上總是有前瞻性�！八�善于給大家‘編夢’，起初大家都不敢相信，但最終都驗證了他的正確性。”英利宣傳部職員王帥說。

　　王帥來英利僅兩年，由于身在宣傳部的原因，見到“領導”的機會比較多。在英利內部，員工稱苗連生為“領導”，而非苗總，理由是領導就一個，而“總”卻很多。

　　中國可再生能源學會副理事長孟憲淦說，苗連生本身是軍人，是在市場上摔打起來的，很了解中國國情。

　　苗連生“編”的最早的一個夢是關于“平價上網”。在光伏行業，發電成本價格在1元/千瓦時以下一般被認為是接近平價上網電價。

　　2008年，英利在敦煌10兆瓦光伏特許權招標項目中提出了0.69元的超低價，被光伏業內認為是在“搗亂”。當時，光伏發電的成本普遍在2~3元/千瓦時。事后，苗連生曾告訴《經濟觀察報》，當時即便是這個價錢，英利仍然有利可圖。

　　但0.69元的價格最終沒有被采納。在2010年8月第二期的特許權招標中，所有項目的最低報價均跌破1元/千瓦時，最低報價為新疆哈密20兆瓦項目的約0.73元/千瓦時。

　　2008年之后，上游多晶硅價格開始暴跌，下游組件和電池成本下降十分迅速。孟憲淦說，當時這個報價很大膽，但現在看來是有前瞻性的。

　　苗連生的第二個前瞻性的預判則是對國內市場的開發方面。為了促進國內光伏產業的發展，中國2009年開始實施“金太陽”工程，旨在促進國內光伏發電產業技術進步和規�；�發展，培育戰略性新興產業。

　　由于當時歐美光伏市場景氣，我國光伏企業依舊將目光聚焦在國外市場，沒有幾家企業對“金太陽”工程感興趣。但苗連生則認為這是一次占領國內市場的好機遇。

　　2010年，英利以10.5元/瓦的低價中標“金太陽”工程；在2012年，英利在國內的兩個項目招標中又分別以5.18元/瓦和2.99元/瓦的價格中標。

　　苗連生坦承，當年的第一輪“金太陽”工程并不掙錢，甚至賠錢，等于是拿錢支持了國家的政策，但這有利于未來國內市場的開發。

　　光伏行業的形勢從2010年開始急轉。此時，歐洲各國陸續出臺光伏補貼削減政策，這導致歐洲市場需求銳減。歐洲市場曾一度占據各個公司收入來源的95%以上，至今仍然是最主要的市場。

　　如今，在歐美“雙反”的刺激下，各大光伏企業紛紛將重點放在了國內市場。但英利在經歷過前期的鋪墊后，近幾年來一直占據著國內最多的市場份額。