經濟導報記者 王延鋒

　　 “在自己投資上百億的企業里，被自己的職工背棄，那一刻我是什么心情？我不是說丟人，而是寒冷，心都涼了！”

　　 說這句話的不是別人，而是國內鋼鐵業大亨———日照鋼鐵集團董事長杜雙華。但他所說的“投資上百億的企業”，不是日照鋼鐵，而是五礦營口中板有限責任公司（下稱“五礦營鋼”）。

　　 剛剛過去的2012年，是日照鋼鐵托管五礦營鋼的第二年。在接管的第一年，五礦營鋼扭轉了多年的巨虧之勢，實現了8000萬元的凈利潤，讓杜雙華志得意滿，也讓業界眼前為之一亮。但第二年，卻讓杜雙華刻骨銘心。

　　 全年虧損11億元，出現3次員工集體事件……在過去的一年里，五礦營鋼到底發生了什么？改制為什么受阻，還要不要繼續做？公司應該在哪些方面做出改進？在日照鋼鐵集團2012年度總結會議上，杜雙華吐露了心聲。

　　重陷巨虧

　　 作為一家有著超過30年歷史的老國企，五礦營鋼在2008年國際金融危機之后，就陷入連年虧損。僅在2010年，公司就虧損6.5億元。

　　 轉折發生在2011年2月，日照鋼鐵集團作為托管方入駐五礦營鋼（本報在2011年2月17日A1版率先對此進行了報道）。當年，五礦營鋼就實現扭虧為盈，實現凈利潤8000萬元。業內普遍認為，五礦營鋼即將迎來脫胎換骨的變化。

　　 但在2012年，五礦營鋼重新陷入巨虧。

　　 “企業是否健康運轉，第一評判標準是經濟技術指標，直白地說，就是賺錢還是賠錢。”杜雙華如此說道。

　　 而在2012年，五礦營鋼的運轉并不“健康”———產鋼225萬噸，噸鋼虧損500元，最高時噸鋼虧損800多元，全年虧損額達到11億元。

　　 對于巨虧的原因，杜雙華分析，鋼鐵行業形勢不好是客觀事實。“但是，市場好不好是一回事，企業的生產技術指標又是另一回事。上半年，我們的生產指標全線下滑，噸鐵成本從原來低于日鋼100多元，攀升到高于日鋼200多元，燃料比從308增高到319，噴煤指標從192下降到160。”

　　 杜雙華進一步指出，五礦營鋼的很多指標在2011年已經追上去了，但2012年又大幅下滑，“不是設備、產能的先天原因，而是管理大幅退步、嚴重削弱的體現。”

　　 那么，五礦營鋼的管理在2012年到底出現了什么問題？

　　集體事件

　　 五礦營鋼管理嚴重削弱的一個體現，是改制引發的3次集體事件。

　　 杜雙華披露，在去年上半年，五礦營鋼各項生產指標全面下滑，虧損日益嚴重。五礦營鋼大股東五礦發展（600058）出于整體戰略考慮，提出讓出五礦營鋼控股地位，轉讓出售部分股權。而作為五礦營鋼的二股東和托管方，日照鋼鐵集團有意接盤。

　　 為此，日照鋼鐵集團提出了改制方案。對于職工安置，杜雙華表示，“所有在職職工全部接收，繼續工作，并且按照法律所能允許的高限給予工齡補償，給職工充分的選擇權。”

　　 但這份杜雙華認為“非常優厚”的方案，卻讓他遭遇“當頭一棒”。

　　 “從7月份轉股的消息一公開，7月13日、9月17日、10月11日，部分職工3次集體上街，甚至出現了圍堵鐵路道口的惡性事件。這期間，企業可以說是亂成了一鍋粥……幾乎處于無政府狀態。”杜雙華坦言，這幾次集體事件給企業造成很嚴重的影響，“每次直接損失都在1個多億以上。”

　　職工背棄

　　 五礦營鋼改制不成，卻給予杜雙華刻骨銘心的記憶，“我也許這一輩子也不會忘記。”

　　 杜雙華所說的難以忘記的事情，發生在去年10月11日第三次群體事件中。

　　 “100多名職工聚集在會議室，我主動出面與他們對話。頭一天晚上就知道了消息，連夜安排在會議室增加座椅，提供飲水，懸掛橫幅，寫著‘熱烈歡迎廣大職工為企業前途輸送意見，為個人權益表達訴求’。我是真誠地想聽一聽職工的真實心聲，大家在改制中有什么訴求，找一找自己的問題、干部在管理中有什么缺點。”杜雙華回憶說。

　　 但是，這次溝通卻超出了他的預期。“我只是開口讓大家肅靜一下，沒想到幾個職工立即起哄，鼓動100多人憤憤離場，把我連同政府的幾個領導晾在臺上。大家能夠體會我當時的心情嗎？”

　　 當被自己職工背棄的那一刻，杜雙華說自己心都涼了，又恨又怨。“我恨我自己，放著好日子不過，在日照呆著多好，跑到這樣的企業受這份累、丟這份人。我圖的是什么？錢我是夠花的了，我不是為了掙更多的錢，只是想干更多的事而已。”

　　 “我恨我派來的日鋼團隊干部，你們怎么會把企業管理、折騰成這個樣，到今天這一步，體現了多么大的對立情緒？”

　　 “我也怨起哄的職工，我自問對待工人不苛刻。我歷來的概念，成功的商人是帶著工人在市場上賺錢，而絕不是靠剝削勞動力成本。即使營鋼都虧成這樣了，對工人仍然是工資沒減、獎金沒停。可他們為什么就不能以心換心，坐下來平心靜氣，給我一個理性對話的機會呢？”

　　萌生退意

　　 杜雙華也曾想過退出五礦營鋼。

　　 在日照鋼鐵集團入駐五礦營鋼之前，杜雙華對其復雜情況已有所準備：“不客氣地說，在企業長期虧損的背景下，兵無斗志、將有私心，漏洞頑疾比比皆是。”

　　 因此，在入駐五礦營鋼之后，杜雙華是頗費心思：“頭半年我基本上每天一個電話，每周調度一遍副總，每月組織一次會議。我也一直很樂觀，很有動力。”

　　 當時，五礦營鋼正在進行高爐技改等投資。杜雙華判斷，這些產能改造完成后，公司即可徹底走出虧損。

　　 但在2011年10月，五礦營鋼的高爐改造被叫停。

　　 經濟導報記者也在環保部網站上了解到，五礦營鋼投資30.5億元的鐵前設備改造項目在去年被叫停，原因包括未經環評審批擅自開工，煉鐵、煉鋼產能分別增加136萬噸和100萬噸，不符合發改委“不擴大產能”的批復等。該項目包括建設2座2300立方米高爐、淘汰4座450立方米高爐等，疑似杜雙華所說的被叫停項目。

　　 該項目被叫停之后，杜雙華說，就如“當頭給我潑了一盆冷水，一下子就沒有斗志了”。他因此也萌生了“等別的企業接盤，全面退出營鋼”的想法。

　　 在此后的11個月里面，杜雙華只去過五礦營鋼兩次，其中一次還是參加音樂會，“眼不見為凈，心不想不煩。”他說。

　　 直到今年，因轉股事宜，五礦營鋼發生事端，杜雙華說自己“這才收起退出營鋼的不現實想法，強打精神來處理危機，解決難題”。

　　 在本次年度總結會議的講話中，杜雙華為自己的“懈怠逃避”做出了“誠懇檢討”：“作為團隊總裁，這是我的嚴重錯誤，我應該為營鋼的問題負主要責任。”

　　反思自我

　　 雖然過去一年艱難，但更重要的是未來。企業再怎么走，改制還要不要做？“我心里也沒底，也可能三五個月，也可能一年半載，也可能不改制了。”杜雙華說。

　　 維持現狀，杜雙華說，這對五礦營鋼的各個當事方都是可以接受的。對職工來說，依然是國有身份，沒放假、沒降薪，一如從前；對五礦來說，要求日照鋼鐵管理團隊今年保平爭盈，如果出現虧損，由管理團隊負責；對日照鋼鐵來說，給營鋼的目標是到今年底減虧至3個億，杜雙華認為這個目標很保守，能夠完成。

　　 因此，對于改制的事，“我們可以先看一看，什么時間條件成熟了，什么時間改。”

　　 杜雙華也在反思，五礦營鋼的職工為什么反對改制？

　　 “一邊是長期虧損，再不改革必然破產的國企營鋼，一邊是在業內尚算旺盛發展，職工收入相對較高，能夠給大家提供長期工作機會的民營日鋼，兩者孰優孰劣？大家都是具備理性思考能力的成年人，兩個企業的競爭力不言自明，那么留戀國企營鋼，留戀的是什么？排斥民營日鋼，排斥的又是什么？”

　　 在國企工作，“踏實”，“體面”。這兩條感觸，是杜雙華在和五礦營鋼職工溝通中得到的結果。

　　 五礦營鋼職工對杜雙華說，在國企里有踏實感，不用擔心下崗、裁員，競爭壓力小。“這個‘踏實’給我很大的感觸。可能這就是國企與民營的最大差異。”杜雙華反思，在2008年國際金融危機期間，日照鋼鐵曾以“末位淘汰”進行過經濟性裁員，這降低了員工對企業的歸屬感，以后要“引以為鑒”。

　　 而“體面”，則是一種“尊嚴”。

　　 杜雙華總結日照鋼鐵目前存在的問題，包括人治色彩濃厚、管理作風粗暴、職工知情權與話語權不暢等。他舉例，一些班長、主任動不動就是“干不好扣你工資”“不好好干就開除”。“他一個班長，有開除人、罰款的權力嗎？”杜雙華反問道，并提醒公司管理層，不要把責任都推到員工的“服從性”不夠或者說“抗壓能力”不強上，要反思教訓。

　　“職工們不是說國企幸福感強嗎？”杜雙華讓公司高管調查日照鋼鐵到底哪些地方與國企不一樣，并要求向之全面看齊。

　　 元旦前，日照鋼鐵下發了10個與職工待遇密切相關的文件，包括帶薪休假的、婚假的、節日假期三薪的、工齡工資的等，所有福利待遇與國企拉平看齊。此外，在職工購房補貼、子女安置等方面，杜雙華也在運作或正在探討可行性方案。

　　 這些向國企看齊的措施，或許不僅僅會為日照鋼鐵重組五礦營鋼打下基礎，對日照鋼鐵成長為受人尊敬的企業，甚至對民營企業反思自己的運營模式，都有特別的意義。

　　記者手記：

　　民企向國企學什么？

　　 3年多前，也是在東北，也是鋼鐵業，也是群體性事件，只是更加悲劇———民企建龍鋼鐵重組國企吉林通鋼，建龍鋼鐵派往通鋼的總經理被通鋼的職工及閑雜人員打死。而今，杜雙華帶領的民企日照鋼鐵，欲重組國企五礦營鋼，再遭職工抵制。

　　 杜雙華發問，改革開放30多年，企業轉股改制是再正常不過的事情。那么，為什么五礦營鋼職工要抵制日照鋼鐵的重組？

　　 眾所周知，國有企業，產權出資人抽象，企業內部多存官僚作風、裙帶關系，機構臃腫，人浮于事，競爭力較為低下。就如五礦營鋼，不重組就破產。但五礦營鋼的職工還在抵制什么？

　　 穩定，體面，這是五礦營鋼職工給杜雙華開出的“清單”。物質回報，已經退居其次。因為日照鋼鐵對職工的物質待遇并不低，但員工們更期待精神回報，他們期待像家一樣的“歸屬感”，他們期待人人平等的“尊嚴感”。

　　 但作為民營企業，與國企最大的不同是，產權歸屬清晰，企業內部有一套自上而下的效率激勵機制，這讓員工充滿競爭感，保證了企業的高效率，但這也讓員工產生漂浮感和不穩定感。這正是五礦營鋼職工抵制重組的重要原因。

　　 工齡工資、住房補貼，甚至是子女安置，當這些曾被認為是國企弊病的“機制”被民企日照鋼鐵重新拿起時，是一種修正和回歸。且不論其正確與否，它起碼提醒我們，當企業用競爭激勵機制保證效率時，也該考慮將員工的“幸福感”安置在哪里。

　　（王延鋒）