在美國德克薩斯州的休斯頓，如果要問企業界哪個中國人最有名，恐怕當地企業家眼里，王永慶是最有名的，可與體育明星姚明、休斯頓火箭隊媲美。他們把每年的5月19日命名為“王永慶日”。因為早在1983年，王永慶在這里建造了世界上當時最大的PVC加工廠，扎根當地人心。

　　王永慶的一生充滿著傳奇色彩。他白手起家，開創了一個富可敵國的龐大的商業帝國，他從不識“塑料”二字的門外漢到“世界塑膠大王”，被尊為華人的“經營之神”。他曾說，“要常常警惕自己，稍一松懈就導致衰退，經常要有富不過三代的警覺。”

　　王永慶有著70多年的經商經歷，創業之路充滿了坎坷，曾無數次面臨危機。如今，在浮躁的商業時代，金融危機的陰影揮之不去，很多商人深感前途莫測。文章以故事的形式摘取了他人生中至關重要的三次危機轉折，讀他的智慧之道，對現在的企業家來講，仍有很現實的意義。

　　米店危機，客戶服務制勝

　　1917年王永慶出生在臺灣臺北縣一戶貧苦的茶農家里。小時候，就跟著母親出外撿煤塊、木柴，以便能換取點零錢，貼補家用。七歲時，在父母的多方籌湊下，開始讀小學。別人家的孩子上學都是穿著漂亮的新衣服，而王永慶卻連一套像樣的衣服都沒有。他的褲子是用面粉袋改做的，上面還印著“中美合作”的字樣；僅有的鞋子磨破了，他就干脆赤著雙腳在泥濘的山路上奔走。

　　15歲，他懷揣著東拼西湊來的一點盤纏，來到臺灣南部的嘉義縣做了一名米店學徒，管吃管住，每月40元工錢。1年以后，王永慶做出了自己人生中的第一個重要的創業決定——開一家屬于自己的米店。他用東挪西湊來的200元錢，在一條偏僻的巷子里承租一個小得可憐的鋪面。

　　開業之初，由于米店規模小，地處偏僻，又缺乏知名度，他面臨的危機重重。比起那些經營多年、頗具規模的老字號大米店，沒有任何的競爭優勢。

　　坐地賣糧沒有效果，上門推銷也不見成效，生意冷清，這讓王永慶頭疼不已。他感到，要想打開銷路，在市場立足，自己就必須要有別家米店沒做或做不到的優勢才行。當時稻米的收割和加工技術還很落后，稻谷收割后都是鋪在馬路上曬干后再脫粒，因此大米里有不少秕糠、沙粒、小石子等。人們在做飯前要反復淘洗，非常麻煩。這種現象很普遍，無論買家還是賣家都習以為常，見怪不怪。

　　王永慶想起了祖父曾說過的一句古訓：“不惜錢者有人愛，不惜力者有人敬。”他沒有那么多錢，唯一能做的是不吝惜時間和力氣。于是，王永慶從提高米的質量上入手，以此打開銷路。他帶領兩個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點點將夾雜在大米里的秕糠、沙粒統統清理干凈，然后再出售，這樣一來，他店里的米質比起其他米店要高一個檔次。

　　因為這事王永慶悟出了一個道理，無論做什么生意，都要當成是做給自己的，只有把顧客放到自己的位置上，才有可能做得更好，而唬弄顧客也就等于唬弄了自己。為了更好服務客戶，他一改其他米店的傳統，提供“送米到府”的配送服務。無論天氣好壞，無論路程遠近，只要顧客一聲召喚，他立即免費送米到戶。

　　他給顧客送米，卻并非送到就算，他會細心地為顧客擦洗米缸，再將米倒進米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將陳米倒出來，然后將新米倒進去，再將陳米放在上層。這樣，陳米就不至于因陳放過久而變質。這個小小的舉動令顧客們深受感動，鐵了心專買王永慶的米。

　　每次給新顧客送米，王永慶都會在本子上細心記下這家的米缸容量，有多少人吃飯，幾個大人、幾個孩子，每個人的飯量如何，據此估計這戶人家下次買米的大概時間。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應分量的米送過去。日積月累，王永慶親手建立了一套十分明晰的客戶檔案，這在當時是一大創舉！

　　逆向擴張，成就塑膠王國

　　在經歷了米店關門，磚廠和木材的投資后，王永慶睿眼識金，迅速轉戰二戰后的工業行業。當時臺灣的“工業局”推出一系列工業發展計劃，包括利用美國援助興建的石化工業基本原料——聚氯乙烯(PVC)塑膠粉。因為臺灣的需求量很少，而國際的生產能力已經很強了，很多商家都不愿冒險投資。

　　但基于戰后工業復興的前景，王永慶做了個大膽的決定——辦塑膠廠。對于這個風險大、利潤不高的項目，他并不是心血來潮，在決定之前他做了周密的分析研究。雖然他對塑膠工業還是外行，但他向許多專家、學者討教過，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細致的調查，甚至私下去日本考察過。他認為，燒堿生產地遍布臺灣，每年有70%的氯氣可以回收，用作制造聚氯乙烯(PVC)塑膠粉，這對發展塑膠工業絕對是一個大大有利的條件。

　　消息傳出，有人公然斷言稱，王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家蕩產！

　　1954年3月，王永慶和商人趙廷箴等人合作，興建了臺灣島上第一家塑膠公司——臺灣塑膠工業公司。當時，他的塑膠公司月產量僅僅100噸，是全世界規模最小的塑膠工廠。而同時期的日本或歐洲的工廠月產量已經達到3000噸以上，他的產品根本沒有規模效益可言。

　　投產初期，王永慶的公司面臨兩個嚴峻的形勢：一者是市場需求，當時臺灣的月需求量只有50噸，這意味著公司每月有一半的庫存；二者，更大的困難是產品的質量，由于質量不過關，生產的雨衣一穿就破，以至于當時臺灣人都認為化學品是騙人的。臺塑經營慘淡，庫存堆積如山，公司騎虎難下，幾乎山窮水盡。

　　按照生意場上的常規，供過于求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產！這樣一來，當初好不容易爭取到的合伙人都沒有了信心，不敢再跟著他冒險了，紛紛退股。為此，王永慶幾乎變賣了自己的所有財產，買下了公司的全部產權，使臺塑公司成為他獨資經營的產業。

　　為了挽救苦心建立起來的企業，有人建議他去開拓海外市場，因為當時臺灣島內根本無法消耗如此眾多的PVC塑膠原料，走出去是唯一的出路。但走出去的戰略也面臨著重重困難，最大的壓力來自于規模：他的工廠月產僅僅是日本的1/50。而臺灣的人口不過是日本總人口的1/10，如此巨大的數據差異背后，意味著成本價格的競爭力。經過仔細比較、研究、分析，王永慶認為，產品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因為價格太高，要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。

　　為此，他逆向擴大生產，尋求國際化發展。那段時間也是他人生經歷中最困難的。但只有生產的規模越大，規模成本才越低。為把產品銷出去，臺塑也不斷尋覓地點，開設塑膠產品二次、三次加工廠。1958年，他的工廠已經達到了月產210噸的規模，但相較于國際上的企業，但規模成本還是太高。王永慶再次力排眾議，繼續大規模擴產。隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。

　　憑借著眼光和苦干，他先后在美國建立了最大的塑膠廠和3個石化原料廠、11個下游加工廠，成就了“塑膠大王”的美譽。

　　填海造陸，石化王國的綠色牌

　　在“塑膠大王”美名的背后，王永慶的心中勾畫著一個進入官方壟斷的石化行業的宏圖————在中國臺灣、美國和中國內地三地間建立一個橫跨太平洋的緊密的上、中、下游石化物流生產體系，以此打造出真正的“石化帝國”。

　　他回到了臺灣，實地考察選中了靠海的宜蘭縣，準備建廠，也就是后來的“六輕”。宜蘭的地方生產總值比較低，老百姓日子不是很富裕，按理來說，王永慶的辦廠計劃應該順理成章，能解決1萬多人的就業。而基于媒體報道的PVC塑膠類產業是環境污染型工業，遭到了宜蘭當地人的強烈反對。

　　反對最強烈的時宜蘭縣的副縣長陳定南，他列出了三條理由，并在當地媒體上和王永慶公開辯論。王永慶也意識到了這個問題，他盡可能地引進一些先進設備，降低度污染度，并且主動按照國際上通行的這種企業污染的標準來要求自己。他向大家展示了美國建廠的圖片和數據，在同樣地廠礦條件下，他承諾臺灣的石化廠環保會做得更好。辯論的結果是誰也沒能說服誰，但是在宜蘭人們的強烈反對下，建“六輕”廠的目的沒有達成。

　　后來，臺灣的經濟逐漸趨于自由化，趨于環境的多方面考慮，他把這個廠子換到了臺灣的另一個地方——當時仍是一片汪洋大海的云林麥寮。填海造陸成本高昂，這在當時也是破天荒。4年的時間里，原來的滄海桑田，變成了今日的幾十座工廠、2600多公頃的工業區。通過國際先進的環保措施，王永慶用實際行動證明，石化廠年發展得很好，沒有出現預想的污染問題。

　　王永慶以其企業責任精神，既發展了當地經濟，也保住了青山綠水，這與現在部分企業以犧牲綠色換取GDP的做法來比，無異于是竭澤而漁、殺雞取卵。也因為這些環保舉措，臺塑“六輕”成就了臺灣的跨世紀大工程，被稱為臺灣的“第二次工業革命”，也造就了王永慶人生的又一個重要豐碑。

　　2008年10月15日，王永慶專程前往美國視察公司的生產線和廠房，不幸仙逝。這位把最后時光奉獻在崗位上的92歲老人深受人們的敬佩。這不僅是因為他用一生的勤奮經營起了臺塑集團，成為世界最大石化企業之一。更因為他簡樸的作風，坐擁億萬資產，卻從不奢靡。據說他幾乎每周都要給子女們寫信，為節省郵資，他通常用一種很薄的信紙，密密麻麻寫滿正反兩面。“有錢不去做公益，是一種罪過。”王永慶一生為慈善事業捐贈無數，是歷史上捐款數額最多的臺灣企業家。正心正念回報社會，創造財富而不為財富所累，或許這也是王永慶能一次次轉為為安，并讓世界企業家都為之肅然起敬的原因之一。

　　鏈接：王永慶的危機經營之道

　　1 冰淇林理論

　　“想賣冰淇淋，就得從冬天開始做生意。”王永慶所提出的冰淇淋哲學，就是認為在冬天開業賣冰，就得更加強服務，努力經營，降低成本，以度過不景氣的寒冬，也因此冰店的競爭力才能大幅提升。同樣的，如果企業能夠在景氣蕭條期，或是營運艱困時韜光養晦，走出低潮后就有更大的發跡機會。

　　2 瘦鵝理論

　　能經得起景氣循環的波動，代表企業體質健康。王永慶觀察到耐得住饑的瘦鵝，經過喂養之后，特別容易成長，于是體悟到最重要的企業經營哲理：企業在不景氣的時候，如果能像瘦鵝一樣忍得住饑餓、挺著不倒，那表示勇氣與毅力驚力，一旦挨到景氣回春，必能迅速茁壯。

　　3 危機是最佳時機

　　王永慶認為，不景氣才是投資生產的好時機。在美國石化企業紛紛倒閉、停工之時，他卻到德克薩斯州去興建大規模的石化工廠，先后買下兩個石化工廠與8個PVC加工廠。1985年，臺灣島內經濟極不景氣，王永慶居然又宣布這是投資的最佳時機，并投資47億新臺幣，發展資訊電子工業。后來的實踐證明，王永慶的看法確實高人一籌。

　　5 危機培養實力

　　70年代石油危機發生時，許多臺灣業者相當憂心油價高漲問題，將嚴重影響公司營運，但王永慶卻絲毫不擔心油價高漲等外在客觀環境因素，反而更關注要如何讓“實務”運作更健全，他認為危機正是培養管理能力與實力的最佳機會。