無論是17年前加入中國民生銀行創始團隊，還是13年前升任行長，抑或7年前接替經叔平就任董事長，董文標坦言，他總是懷有強烈的危機感。17年來，正是這種無時不在的危機感，催促著他和他的同事們完成了諸多看似不可能的跳躍式增長。

　　1995年3月，經叔平扯旗籌辦民生銀行之時，董文標已在上海灘金融圈耕耘經年。當時他是交通銀行的七位董事之一，亦是掌管海通證券的董事長兼黨委書記，但他第一個向經叔平報到，參與民生銀行籌建。僅僅十個月后，民生銀行即掛牌成立。自此至今，他完整見證、參與并帶領這家帶有草根特色的股份制銀行不斷壯大。

　　作為A股市值最大的股份制銀行，民生銀行始終面臨著股東們熱切的盈利訴求。57歲的董文標和民生銀行管理層的主要工作，就是努力將危機感演化為求新求變的動力，以差異化競爭優勢，推動民生銀行快步前行。今年5月8日，他和行長洪崎等高管在北京與30多位中小投資者代表會面，詳細解釋民生銀行的現狀和未來。

　　對于民生銀行的業績成長，董文標有足夠底氣：2012年民生銀行營業收入首次突破1000億元大關，與中國股份制銀行龍頭招商銀行的收入差距已不到10%，躋身今年全球500強企業行列。2013年一季度，民生銀行實現營業收入288.77億元，同比增幅15.35%，同期招商銀行實現營業收入308.5億元，同比增8.7%，兩家的差距已不到7%。在業界人士看來，中國股份制銀行的頭把交椅，或在這一兩年間易主。

　　多年來，董文標對民生銀行的基因充滿自信：它基于市場需求而生，從一開始就身份獨特。在長期處于管制的中國金融領域，民生銀行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司發起設立的“民營銀行”，這注定了民生銀行不同尋常的生存和發展軌跡。

　　董文標自稱趕上了最好的時代，2000年他擔任行長后，民生銀行的資產規模、資產質量、盈利能力等關鍵指標均快速提升，資產質量和資本回報率等多項業績指標名列同業前茅，在中國銀行業異軍突起，市場寬度超乎許多人預期。

　　在董文標看來，民生銀行的業績高速增長，是建立在風險可控的前提下。2012年末，其不良貸款率為0.76%，2013年一季度末，其不良貸款率沒有變化，在銀行業中表現中上，甚至優于部分大型國有商業銀行。同時，過去十多年來，民生銀行率先推行獨立授信評審體制改革，并率先啟動事業部制改革，為同業提供了不一樣的結構創新范例。今年5月，平安銀行悄然啟動事業部制改革，具體操刀改革者，正是董文標的舊部，民生銀行的經驗事實上在銀行業界得到更廣泛的認可。

　　當前，面對國內外經濟與金融形勢的變化，尤其是銀行業競爭新格局，民生銀行能否實現快速發展并保持風險可控，如何在推進結構改革時確保平穩過渡，外界亦存在疑問。但在董文標看來，始終致力于培育差異化競爭優勢，是股份制銀行做大做強的命脈所在，這其中可能存在的創新彈性與市場寬度，令民生銀行管理層深為著迷。

　　追求回報是天然軌跡

　　七年前，董文標開始了從民生銀行行長向董事長的角色轉換。頭銜變化對他的影響并不明顯，他聲稱，其使命與挑戰始終清晰：為民生銀行拓展生存發展空間。

　　回頭看，1996年民生銀行創建時，其公司治理結構并不健全，時任董事長經叔平同時擔任全國工商聯主席，后來又擔任全國政協副主席，有很多公務和社會活動。于是從2000年擔任行長開始，董文標“實際上就承擔了一部分董事長的職責，同時也是民生銀行的主要決策者”。2006年他成為董事長之后，內部看法是，民生銀行的業務還是由他主導。用他的話來說，“我一直是董事長兼CEO的雙重角色——既要管大方向，又要管具體業務。”在外人看來，這似乎令行長洪琦頗為尷尬，但董文標和洪琦多年來的默契配合，打消了諸多猜測。

　　在總攬公司決策和執行的同時，董文標近年來主要考慮兩方面問題：一是制度，須進行革命性轉變；二是業務，通過產品創新解決問題。

　　他相信，追求股東回報是民生銀行的天然軌跡。民生銀行籌集的資本是民營企業賺來的血汗錢。因為賺錢不容易，所以股東們有明確而迫切的回報要求。這樣就形成了天然的制度約束：民生銀行必須為股東帶來高額回報，如果你無法帶來利潤，或者是帶來的利潤過低，沒有這些股東自己經營企業產生的利潤多，股東們寧愿把民生銀行的股份賣掉。

　　2000年董文標就任行長之初，民生銀行的股東回報并不好，那一年的凈利潤僅為1.46億元，而且沒有足額撥備，銀行總資產規模不超過700億元。他回憶稱，作為新任行長，那時他參加董事會總會感到艱難，為此他曾半開玩笑說：“開一次董事會就像上一次刑場。”

　　壓力之下，董文標將追求股東回報作為民生銀行發展的首要目標。他下定決心要在制度上進行創新，抓住機遇加速發展，為股東帶來更好收益，改變開董事會窘境。

　　經過仔細籌劃，董文標為民生銀行確定了“超常規”的發展戰略。當然，作為一名有經驗的金融家，他沒有忘記給這個發展戰略加一個前提：控制住風險。

　　風控并非發展障礙

　　要在控制風險的前提下實現超常規發展，董文標認為首先須進行制度革命。按照民生銀行此前的制度，高速發展和風險控制融為一體，在組織架構上往往是一個人管，這就難免會出現問題：這個人往往為了追求速度而把風險作為代價，最終會威脅股東利益。

　　為此，董文標說服民生銀行的董事會和高管層，從2001年開始，所有行政高管從審貸委員會退出，將審貸委員會變成一個專業性委員會。同時，審貸委員會建立一個獨立體系，從總行到分行，行政高管不允許干預審貸委員會的工作，分行審貸委員會的所有工作人員都由總行發工資，實現垂直管理。

　　僅一年時間，此舉即收到立竿見影的效果。1999年末，民生銀行不良貸款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生銀行向九家分行派駐獨立評審機構，未派駐機構的高風險業務，一律上收總行。

　　將審貸體系獨立于行政體系之外，會打亂原有組織架構和權責格局。但董文標認為，化解這一阻力的關鍵是重新架構對資金的控制權，即改革審貸制度。

　　多年來，銀行的權力主要集中在貸款權上，因此獨立審貸制度在推行之初，遭到行政高管們強烈反對。他們質問董文標：“這個審貸委員會究竟是議事機構還是決策機構？如果是議事機構，那他們沒有決策權；如果是決策機構，董事會沒有給他們授權，那它算什么？”

　　盡管內部阻力巨大，董文標卻認為非改不可。他回應質疑者說：“你不能既當裁判員又當運動員。”他強調，行政高管的職責主要在于制定戰略、設計規則、組織團隊，不能與審貸職能混在一起。行政和業務一定要分開，這是控制風險的第一步。

　　除了推行審貸委員會，此次改革的一個衍生問題是問責。董文標說，在改革以前，分行行長是審貸委員會的主席，對風險負責。改革之后，分行行長主要是行政領導，不能管信貸。一旦出現風險，做業務的審貸委員會是風險的第一責任者，而分行行長本應組織好、管理好、協調好、領導好，如果出現問題，他雖然不是主要問責對象，也要承擔責任。董文標對分行行長們說：你不做，有人愿意做；你不適應，那就逐步去適應。

　　雖然外界一再質疑民生銀行所奉行的超常規發展戰略，擔憂其風險的可控性，包括在票據等具體業務領域，民生銀行的拓展速度與市場寬度亦引發爭議，但董文標強調，在打造好控制風險這道“長城”后，民生銀行等于擁有了更大發展空間，若能同時抓住中國經濟高速發展黃金期，必將實現加速成長。

　　事實證明了董文標的預見性。2000年末，成立不到五年時間的民生銀行資產規模600多億元，之后民生銀行進入快速發展期，伴隨著中國經濟高速發展的最佳時期實現了快速發展。在董文標擔任行長之后的五年時間內，民生銀行總資產的年復合增長率達到70%。

　　如何自我否定

　　2006年接任民生銀行董事長后，董文標提出“調整提升”。因為民生銀行資產規模在短短幾年增長近10倍，“超常規”發展模式已不合時宜，到了調整體制、轉變發展方式的時候。

　　為此，他在民生銀行內部力推事業部制和分行轉型兩大戰略。但該方案一度面臨強烈反對，內部反對聲甚至高過外部。董文標選擇了堅持自己的理念，因為他看到，民生銀行此前快速發展的業務模式，與國有四大銀行并無本質區別，而民生銀行在資產規模上遠遜于這些銀行，跟在人家屁股后面走是沒有出路的。

　　民生銀行從2007年開始推行事業部制時，內部許多人認為這是“瞎折騰”。董文標說，當時民生銀行發展勢頭良好，但他深知這不是來自民生銀行的獨特優勢，更多是因為民生銀行搭上了中國經濟快速發展的便車，當便車不再便利，民生銀行必須轉變原有發展模式。

　　董文標發動的“調整提升”改革，首先是推行事業部制。所謂事業部制，就是把高風險業務由“總行和分行兩級管理、支行一級經營”的模式，轉化為“事業部一級經營一級管理”的模式；其次是突出專業化，細化業務分類。

　　民生高管層在經討論后認為，高風險業務包括幾項：一是房地產，這是全世界公認的高風險業務；二是能源，比如煤炭、石油、電力以及風電等新能源；三是交通，比如高速公路、海運、鐵路等項目；四是冶金。為此民生銀行設立了地產金融事業部、能源金融事業部、交通金融事業部和冶金金融事業部，實行專業化經營。而此前這些業務集中在分行，且貢獻了分行利潤的一半左右，現在剝離出來劃歸總行，一些分行的生計都成了問題。

　　在推進改革的過程中，董文標的信心充足。他認為，經過七年發展，民生銀行有較為強大的規模和實力，這是改革的基礎；同時，事業部制并不是新事物，在國外銀行業被普遍采用；此外，民生銀行真正的公司價值就是要走通這條路，因此一定要下決心“折騰”；他還有底氣的是，民生銀行團隊平均年齡不到30歲，他確信能說服他們和他一起改變。

　　事實證明，他的判斷基本準確。董文標事后總結說，如此大規模的改革，其他多數銀行可能都做不了，因為民生銀行充滿新生活力，對變革有較強的理解、接受和適應能力。

　　一旦多年堅持下來，事業部制改革對民生銀行產生的影響隨即顯現。首先是行業資源整合帶來效益集中。比如煤炭行業，民生銀行現在是中國煤炭業最大金融服務商，山西、陜西、內蒙古和貴州的煤炭整合金融服務主要都是民生銀行做的。民生銀行也因此擁有了一批專業化人才。有些年輕人在民生銀行能源金融事業部工作了四五年，拿出一塊煤炭一摸，就知道熱量多少，什么品級。民生銀行在各個領域都擁有專業化人才，這些專業化人才成為行家里手，能夠更好地識別行業風險。

　　董文標也曾反問：這些業務都堆積在一個支行會怎樣？一個支行多則50人到70人，少則20人到30人，三分之二的人在后臺運作，只有三分之一做銷售，要他們同時開展房地產、煤炭、電廠等行業的金融服務業務，風險會更大。

　　若按照業務模塊重新整理企業架構，最難的是如何避免業務分散、各自為戰。董文標說 “一把抓”的經營叫做井底之蛙，事業部制才是統攬全局。民生銀行將業務按行業分條線模塊，在全國統一布局，從而跳出了“井底之蛙”的陷阱。

　　堅持數年改革之后的民生銀行再做業務，實際上做的是產業鏈金融服務，首先是在整個產業鏈中對沖掉風險；二是專業化程度提高，從而提升客戶黏性，比如煤炭業，民生銀行做的報告比企業自己做的還要完善，將挖煤、煉煤、銷售、運輸一條龍的產業鏈做出來；三是民生銀行做貸款時將產業鏈中各種金融產品合并起來做，成本大幅下降。

　　“小微金融”藏錦繡

　　隨著民生銀行的事業部制改革基本完成，各分行經營重點也在變化。

　　原來分行像是一個“筐”，多數業務往里面裝。轉型后，民生銀行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是區域特色，即找出所在區域特色行業并根據特色設計商業模式，然后推出基于全產業鏈的金融服務；第三是傳統零售銀行業務；第四是私人銀行業務。

　　選擇小微貸款作為轉型后分行的經營重點，董文標有多方面的考慮：民生銀行從2000年到2007年的高速發展，建立了一個漂亮的空中樓閣，但是它沒有落地，基礎并不扎實。

　　同時，民生銀行像招商銀行那樣做零售銀行業務，辦一卡通，也不現實。因為做零售銀行一需要有足夠的機構網點，二需要有大規模的團隊，招商銀行有近2萬人做零售銀行業務，而那時民生銀行只有約3000人做同樣業務，因此只能選擇小微企業作為民生銀行的主要客戶。

　　董文標認識到，通過構建全新的商業模式，原本無人問津的小微企業金融服務獲得了新的發展空間。2008年6月，董文標決心進軍小微企業金融服務藍海，并于2009年2月在全國性銀行中率先推出小微企業金融服務。

　　這四年多時間，民生銀行的小微金融服務業績令人矚目，到今年5月末，其小微企業貸款余額超過3700億元，累計發放小微企業貸款超過1萬億元，小微企業客戶超過120萬戶，這個過程伴隨著一系列創新：2011年民生銀行推出小微金融2.0提升版，強調對小微企業的金融服務；2012年啟動小微金融專業支行建設，組建服務小微企業的城市商業合作社。

　　董文標算了一筆賬：如果民生銀行用五年時間，積累300萬個小商戶，其中貸款戶80萬個到100萬個，產生8000億元的小微貸款規模。這300萬個小商戶將形成一個堅實的基礎，把民生銀行業績的空中樓閣落到了地上。

　　在小微企業金融服務領域，民生在做，國有大行也在做，其他股份制銀行也在做。在董文標看來，其他銀行做好這一業務領域的難度很大，一是沒有進行制度變革；二是沒有相應的商業模式，沒有核心理念。他總結民生銀行的優勢有四句話：一是2.0版小微金融服務，即更強調金融服務；二是批量化、規模化的業務流程；三是專業化；四是客戶整合。

　　董文標相信，民生的發展路徑很難被其他同行復制，因為民生銀行是民營銀行，這是天然的DNA。

　　過去幾年民生銀行搞事業部、分行轉型，都是在迎接利率市場化的挑戰，其他銀行模仿和復制民生銀行的做法時，董文標又帶動民生銀行進行新的探索。他確信，全球銀行業的歷史性重構，將給不斷拓展競爭優勢的民生銀行提供最大的發展機會。