——訪中信銀行行長陳小憲

　　文/本刊記者 蔡玉冬 何  諧

　　編者提示：每一次轉(zhuǎn)型和發(fā)展戰(zhàn)略的提出，都是中信銀行全體員工智慧的大集結(jié)，都會(huì)促進(jìn)中信銀行實(shí)現(xiàn)一個(gè)大跨越式的發(fā)展：2005年，抓危機(jī)轉(zhuǎn)型解決了生存問題；2007年，抓重組轉(zhuǎn)型，解決了銀行公司治理和體制機(jī)制的現(xiàn)代化、國際化問題；2010年，提出了“調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)管理、促發(fā)展”的指導(dǎo)思想，進(jìn)入了前瞻性轉(zhuǎn)型階段；2011年，出臺(tái)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃以轉(zhuǎn)型為根本著眼點(diǎn)，提出“四化一行”的發(fā)展目標(biāo)。

　　2012年，中信銀行業(yè)務(wù)輻射全球近130個(gè)國家和地區(qū)，在全國設(shè)有92家分行和713家支行， 37000多名從業(yè)人員……

　　25年，只是歷史長河短暫的一瞬間，中信銀行卻在這25年內(nèi)，打響了一次又一次“提升競爭力的戰(zhàn)役”，從一個(gè)經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)的銀行部，發(fā)展成為具有強(qiáng)大綜合競爭力的全國性、同際化商業(yè)銀行，業(yè)務(wù)范圍涵蓋公司銀行業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等，并可以向個(gè)人客戶提供財(cái)富管理、信用卡、消費(fèi)信貸、私人銀行、出國金融等全方位的金融產(chǎn)品……

　　值中信銀行成立25周年之際，為探尋中信銀行快速發(fā)展的奧妙，《當(dāng)代金融家》記者采訪了陳小憲行長。

　　“轉(zhuǎn)型一直是我們的主旋律”

　　一個(gè)銀行的快速發(fā)展，明晰正確的發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)是關(guān)鍵，中信銀行即是如此。陳小憲行長告訴記者：“中信銀行有著明確的發(fā)展愿景，那就是‘成為走在中外銀行競爭前列的一流商業(yè)銀行’。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，在過去幾年，轉(zhuǎn)型一直是我們工作的主旋律。”

　　每一次轉(zhuǎn)型和發(fā)展戰(zhàn)略的提出，都是中信銀行全體員工智慧的大集結(jié)，都會(huì)促進(jìn)中信銀行實(shí)現(xiàn)一個(gè)大跨越式的發(fā)展：2005年，抓危機(jī)轉(zhuǎn)型解決了生存問題；2007年，抓重組轉(zhuǎn)型，解決了銀行公司治理和體制機(jī)制的現(xiàn)代化、國際化問題；2010年，提出了“調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)管理、促發(fā)展”的指導(dǎo)思想，進(jìn)入了前瞻性轉(zhuǎn)型階段；2011年，出臺(tái)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃以轉(zhuǎn)型為根本著眼點(diǎn)，提出“四化一行”的發(fā)展目標(biāo)。這四次轉(zhuǎn)型，其實(shí)是中信銀行四次發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。

　　記者了解到，這幾次發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，有其特有的科學(xué)內(nèi)涵，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　第一，深入分析我國“十二五”時(shí)期銀行的發(fā)展環(huán)境，并總結(jié)銀行過去5年的成績和經(jīng)驗(yàn)，提出了“資本節(jié)約、產(chǎn)出高效”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。陳小憲行長說：“發(fā)展環(huán)境的每一次改變，都意味著我們面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，機(jī)遇意識(shí)、憂患意識(shí)、使命意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)要始終懸在頭上，必須充分用好各種有利條件，著力破解前進(jìn)中的問題，才會(huì)有所突破。”

　　第二，將過去形成的“走在中外銀行競爭前列的商業(yè)銀行”愿景充實(shí)和擴(kuò)展為“以領(lǐng)先的創(chuàng)新和先進(jìn)的管理為支撐，通過專業(yè)化、綜合化、國際化、特色化的發(fā)展路徑，成為走在中外銀行競爭前列的一流商業(yè)銀行”。這樣的定位和目標(biāo)，為中信銀行長遠(yuǎn)的發(fā)展確定了基本方向和特征。

　　第三，根據(jù)國家發(fā)展的大環(huán)境，中信銀行合理設(shè)定了未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了財(cái)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)和企業(yè)文化目標(biāo)。 陳小憲行長告訴記者，三大目標(biāo)同時(shí)推進(jìn)，管理目標(biāo)“強(qiáng)力推進(jìn)”，財(cái)務(wù)目標(biāo)“穩(wěn)中求進(jìn)”。尤其突出管理類指標(biāo)的作用，形成“以發(fā)展促管理，以管理促發(fā)展”的良性循環(huán)，真正形成中信銀行的核心競爭力。

　　第四，為進(jìn)一步厘清市場定位，提出了“四大體系”建設(shè)。陳小憲行長為記者進(jìn)一步解析了“四大體系”建設(shè)的內(nèi)涵。

　　專業(yè)化體系建設(shè)，強(qiáng)調(diào)通過專業(yè)化的體制、產(chǎn)品、服務(wù)和隊(duì)伍建設(shè)，努力成為在傳統(tǒng)和新興金融領(lǐng)域的重要引領(lǐng)者，業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新方式等規(guī)則制定的重要參與者。綜合化體系建設(shè)，強(qiáng)調(diào)在未來金融監(jiān)管框架下，成為跨地域、多領(lǐng)域的專業(yè)綜合金融服務(wù)商。國際化體系建設(shè)，強(qiáng)調(diào)成為在多地區(qū)，針對(duì)特定客戶和特定業(yè)務(wù)的跨境金融提供商。特色化體系建設(shè)，強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，差異化定位，形成特色化的競爭優(yōu)勢(shì)。

　　第五，在組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，強(qiáng)調(diào)進(jìn)取性，同時(shí)要保持漸進(jìn)性，充分考慮過去發(fā)展的基礎(chǔ)和存在的問題。關(guān)于這一點(diǎn)，陳小憲行長說：“任何事都不能‘一刀切’，否則只會(huì)事倍功半。為此，在政策的制定和實(shí)施上，我們強(qiáng)調(diào)要根據(jù)各業(yè)務(wù)線、各分行的具體情況保持制度的適度彈性。改革的總體原則是充分考慮國情與行情，在堅(jiān)持‘貼近市場、風(fēng)險(xiǎn)可控、效率優(yōu)先’原則的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)，避免經(jīng)營管理出現(xiàn)大的動(dòng)蕩，力求在發(fā)展中完善體制問題。”

　　核心競爭力：全面決戰(zhàn)

　　縱觀國外銀行業(yè)的發(fā)展歷史可以看出，隨著市場開放程度的加大以及需求的多樣化、個(gè)性化，銀行業(yè)差異化競爭是大勢(shì)所趨。陳小憲行長說：“我們必須進(jìn)一步明確自己的市場定位，堅(jiān)持‘有所為有所不為’，實(shí)施差異化發(fā)展戰(zhàn)略，培育業(yè)務(wù)經(jīng)營特色，走出明顯的同質(zhì)化競爭格局，打造核心競爭力。”同時(shí)，他認(rèn)為，一家銀行的核心競爭力應(yīng)該是多個(gè)層面的，至少應(yīng)該包括以下三個(gè)層面：

　　基礎(chǔ)層面：包括理念、文化、戰(zhàn)略

　　“首先，理念和文化是一家銀行經(jīng)營活動(dòng)的靈魂，通過無形的力量規(guī)范、引導(dǎo)干部員工的自覺行動(dòng)。戰(zhàn)略則是一家銀行發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng)，體現(xiàn)了高層的戰(zhàn)略意圖，是實(shí)施重大行動(dòng)的依據(jù)。這三者的有機(jī)結(jié)合，共同構(gòu)成了銀行核心競爭力的基礎(chǔ)層面。”陳小憲行長說。

　　比如，在經(jīng)營理念上，通過這些年長期的努力，中信銀行逐步形成了具有自身特色的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念。陳小憲行長給記者介紹了如下幾項(xiàng)關(guān)鍵性理念：“2005年初，針對(duì)一些分支機(jī)構(gòu)較多的高成本存款以及虛假票據(jù)保證金存款問題，我們突出‘效益第一’的原則，在實(shí)踐中推行了突出效益管理的等級(jí)行考核，不片面追求規(guī)模和速度；針對(duì)過去不良資產(chǎn)逐年攀升、數(shù)額較高的問題，我們?cè)诠ぷ髦袊?yán)格貫徹質(zhì)量是發(fā)展第一主題的原則，提倡速度的前提是質(zhì)量，必須通過質(zhì)量把關(guān)，過濾掉留有漏洞的發(fā)展；針對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，收入來源與社會(huì)財(cái)富結(jié)構(gòu)性變化不相匹配的問題，我們堅(jiān)定地推行零售銀行戰(zhàn)略，通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整來追求市值的長期穩(wěn)定增長；針對(duì)市場影響力減弱、監(jiān)管排名降低，以及我行當(dāng)時(shí)‘少名聲、少聲勢(shì)、少宣傳、少品牌’的問題，我們不斷鍛造有激情的團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)志存高遠(yuǎn)，敢于與中外對(duì)手展開競爭。”

　　2007年初，中信銀行把這幾年實(shí)踐探索出來的經(jīng)驗(yàn)和感受概括為四句話，即堅(jiān)持效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展；追求濾掉風(fēng)險(xiǎn)的利潤；追求穩(wěn)定增長的市值；努力走在中外銀行競爭的前列。陳小憲行長深有感觸地說：“這些理念來源于實(shí)踐，又經(jīng)過了實(shí)踐的檢驗(yàn)，已經(jīng)越來越為全行員工所理解和接受，也將在指導(dǎo)我行未來的實(shí)踐中發(fā)揮越來越重要的作用。”

　　支持層面：包括管理、機(jī)制和團(tuán)隊(duì)

　　在支持層面，陳小憲行長說：“這些年，我行出臺(tái)了不少制度和措施，使全行的管理水平、經(jīng)營機(jī)制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上了一個(gè)新臺(tái)階。”

　　具體而言，在管理上，中信銀行一直強(qiáng)調(diào)總行作為全行“決策中心、管理中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心”的職能，并通過調(diào)整內(nèi)部設(shè)置與功能，逐漸提高主線業(yè)務(wù)部門的市場反應(yīng)能力和管理效率，加強(qiáng)業(yè)務(wù)主線對(duì)全行業(yè)務(wù)發(fā)展的組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)作用。在機(jī)制建設(shè)上，通過等級(jí)行管理和年度考評(píng)，中信銀行每年都對(duì)優(yōu)秀的集體和員工給予獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、晉級(jí)，對(duì)落后集體和員工給予鞭策，這促使全行干部員工的精神面貌、敬業(yè)精神、綜合素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)得到大大提高，并在業(yè)內(nèi)得到廣泛認(rèn)可。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，中信銀行強(qiáng)化了一系列理念和制度建設(shè)，圍繞嚴(yán)格管理采取了一系列措施，鍛造了一支有激情、敢競爭、精干高效的管理團(tuán)隊(duì)。

　　表現(xiàn)層面：包括產(chǎn)品、創(chuàng)新、服務(wù)

　　25年來，中信銀行一直在創(chuàng)新性地為客戶提供大量的金融產(chǎn)品與服務(wù)。比如，其推出的“理財(cái)寶”是金融服務(wù)領(lǐng)域的第一個(gè)注冊(cè)商標(biāo)；首家開辦代收美國、德國、伊朗、南非等國使館簽證費(fèi)和代傳遞簽證等金融業(yè)務(wù)；首家推出出國留學(xué)保函業(yè)務(wù)和“出國金融服務(wù)中心”等出國金融全程通業(yè)務(wù)；率先開發(fā)了“打新股”系列理財(cái)產(chǎn)品，走出了一條具有中信特色的零售銀行發(fā)展道路；創(chuàng)新性地推進(jìn)網(wǎng)上票據(jù)產(chǎn)品開發(fā)，降低票據(jù)保管和傳遞成本，提高企業(yè)間票據(jù)往來的效率。

　　服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)之兩個(gè)“促進(jìn)”

　　談及2008年席卷全球的國際金融危機(jī)，陳小憲行長感慨良多，他最有感觸的就是此次危機(jī)帶給全世界的警示，那就是：金融業(yè)堅(jiān)決不能背離實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，金融創(chuàng)新也不能自我擴(kuò)張和過度發(fā)展，一定要服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。同時(shí)，要堅(jiān)決抑制資金脫實(shí)向虛，防止虛擬經(jīng)濟(jì)過度自我循環(huán)和膨脹，防止出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)空洞化現(xiàn)象。

　　近年來，中信銀行堅(jiān)決貫徹執(zhí)行了國家的相關(guān)要求，在服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)上突出了兩個(gè)“促進(jìn)”：

　　一是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整。中信銀行積極配合國家的產(chǎn)業(yè)政策，嚴(yán)格控制了“兩高一剩”行業(yè)貸款，積極開展了產(chǎn)業(yè)鏈金融、投資銀行、現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)顧問等多元化的金融服務(wù)，支持產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)“走出去”的需要。同時(shí)，積極發(fā)展信用卡、住房按揭、汽車金融等消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，推動(dòng)居民消費(fèi)增長，發(fā)揮金融對(duì)內(nèi)需的拉動(dòng)作用。

　　二是促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，目前中小企業(yè)對(duì)國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的貢獻(xiàn)率已達(dá)到60%，提供了75%以上的就業(yè)崗位。陳小憲行長說：“作為社會(huì)責(zé)任和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重點(diǎn)，我行采取了切實(shí)有效的措施，確保資金投入實(shí)體經(jīng)濟(jì)。近兩年，我行小企業(yè)貸款的增速都超過了50%，有針對(duì)性地解決了中小企業(yè)、小微企業(yè)融資難和融資貴的問題。”

　　走出一條有特色的創(chuàng)新之路

　　創(chuàng)新歷來是提升競爭力的最佳途徑，是銀行業(yè)發(fā)展永恒的主題。近年來，銀行業(yè)金融創(chuàng)新呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展態(tài)勢(shì)， 無論是業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品種類、服務(wù)方式， 還是經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、管理模式， 無一不在創(chuàng)新之中孕育著生機(jī)和活力。建行以來，中信銀行不僅秉承了中信集團(tuán)的創(chuàng)新文化，而且結(jié)合自身實(shí)際走出了一條獨(dú)具特色的中小股份制商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展之路。

　　管理體制創(chuàng)新

　　陳小憲行長告訴記者：“在管理體制上，我們正在創(chuàng)造條件，努力實(shí)現(xiàn)從‘塊塊為主’的矩陣式架構(gòu)向‘條塊結(jié)合’的矩陣式架構(gòu)轉(zhuǎn)變，改革的總方向就是建立‘以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向’的高效、流暢的運(yùn)行體制。”

　　記者了解到，這幾年，中信銀行在管理體制創(chuàng)新方面重點(diǎn)突出了三項(xiàng)工作：一是搭建先進(jìn)的精細(xì)化管理平臺(tái)，構(gòu)建四大管理信息系統(tǒng)：資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)(FTP)、信用評(píng)級(jí)系統(tǒng)、資本管理系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，為推行矩陣式管理提供必要的技術(shù)平臺(tái)。二是強(qiáng)化公司銀行、零售銀行等條線的主線管理職能，逐步增強(qiáng)主線部門在資源配置中的話語權(quán)，加強(qiáng)主線對(duì)全行業(yè)務(wù)的管理和指導(dǎo)。三是通過建立托管中心、投資銀行中心、汽車金融中心、小企業(yè)中心、私人銀行中心等準(zhǔn)事業(yè)部機(jī)構(gòu)，摸索與總結(jié)事業(yè)部管理經(jīng)驗(yàn)。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新

　　在產(chǎn)品創(chuàng)新上，中信銀行借助中信集團(tuán)特有的綜合金融平臺(tái)，以及中信銀行、BBVA、中信銀行國際“三位一體”的國際化平臺(tái)，為客戶提供了一系列個(gè)性化、綜合化、全方位的金融創(chuàng)新解決方案。

　　例如，中信銀行是國內(nèi)最早開展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的銀行之一，2009年正式推出了“中信供應(yīng)鏈金融”品牌，系統(tǒng)地對(duì)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，基本建立了“三大平臺(tái)、四大增值鏈和五大特色網(wǎng)絡(luò)”的服務(wù)體系，可為企業(yè)提供供應(yīng)鏈金融的整體解決方案。特別是在汽車和鋼鐵行業(yè)特色明顯，中信銀行的汽車金融業(yè)務(wù)合作企業(yè)基本涵蓋了主流汽車廠商和經(jīng)銷商，鋼鐵金融業(yè)務(wù)合作也基本實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)千萬噸級(jí)鋼廠的全覆蓋。今年年初，中信銀行還正式推出了新一代電子供應(yīng)鏈金融品牌，它依托全新的電子化供應(yīng)鏈金融網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對(duì)經(jīng)銷商、供應(yīng)商、核心企業(yè)、物流企業(yè)以及電子商務(wù)企業(yè)五類供應(yīng)鏈客戶，分別定制了電子化服務(wù)解決方案，在服務(wù)效率、運(yùn)營成本和資源共享等層面都進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新，幫助供應(yīng)鏈各方企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈金融資源的全面共享和集約運(yùn)用。

　　中信銀行發(fā)展中的“辯證法”

　　目前，我國銀行業(yè)面臨著雙重壓力，一是世界經(jīng)濟(jì)前景的不確定性壓力，如歐債危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、美日債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩等；二是金融監(jiān)管強(qiáng)化的壓力，如巴塞爾協(xié)議Ⅲ以及我國將實(shí)施的《商業(yè)銀行資本管理辦法》等。

　　在這樣一個(gè)形勢(shì)下，更要堅(jiān)持“效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展”，這是銀行發(fā)展的“辯證法”。三者的統(tǒng)一是商業(yè)銀行經(jīng)營的通常準(zhǔn)則，但對(duì)三者不同的排序會(huì)產(chǎn)生截然不同的經(jīng)營效果。陳小憲行長說：“我們把效益擺在第一位，就是要使銀行成為追求利潤的真正的企業(yè)；將質(zhì)量放在規(guī)模之前，就是要追求又好又快地發(fā)展。規(guī)模決不能成為銀行經(jīng)營的終極目標(biāo)，只能是實(shí)現(xiàn)效益的手段之一。‘速度情結(jié)’、‘規(guī)模偏好’不可能支撐銀行長久的健康發(fā)展，必須在效益、質(zhì)量的前提下推動(dòng)規(guī)模合理增長。”

　　回顧當(dāng)年提出的這個(gè)理念，陳小憲認(rèn)為，它既是在目前特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下銀行生存的準(zhǔn)則，也是在內(nèi)部資本監(jiān)管新標(biāo)準(zhǔn)下銀行轉(zhuǎn)型的基石。堅(jiān)持“效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展”，其核心就是在強(qiáng)調(diào)資本與質(zhì)量。資本是銀行最昂貴的資源，也是吸收損失的最后一道防線。前幾年，由于股市和樓市的持續(xù)火暴，融資相對(duì)容易，使得銀行淡化了節(jié)約資本的意識(shí)，片面追求規(guī)模擴(kuò)張。在當(dāng)前不確定的環(huán)境下，銀行必須認(rèn)識(shí)到資本的稀缺性，應(yīng)花費(fèi)更大的精力，科學(xué)地管理資本，自主地用有限的資本制約規(guī)模的無限擴(kuò)張，使銀行成為真正的商業(yè)銀行。金融風(fēng)險(xiǎn)具有隱蔽性、滯后性、長期性的特征。片面追求規(guī)模、比速度的非理性競爭在不確定性年代就可能成為風(fēng)險(xiǎn)的“導(dǎo)火索”。這就要求社會(huì)和銀行業(yè)都要關(guān)注、擯棄“規(guī)模至上論”。因此，必須在效益、質(zhì)量的前提下推動(dòng)規(guī)模增長。

　　風(fēng)險(xiǎn)和利潤關(guān)系上的“中信法則”

　　銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的特殊企業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)具有隱蔽性、滯后性、長期性的特征。同時(shí)，銀行追求的利潤不是賬面利潤、短期利潤，而是經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整、質(zhì)量過濾后的真實(shí)利潤，在充分提取了貸款呆壞賬準(zhǔn)備和其他的潛在風(fēng)險(xiǎn)損失后的利潤。不考慮風(fēng)險(xiǎn)的利潤無法真正體現(xiàn)銀行的經(jīng)營業(yè)績。

　　陳小憲行長說：“中信銀行在風(fēng)險(xiǎn)控制上取得的成績，離不開這幾年中信銀行深入人心的風(fēng)險(xiǎn)文化。‘追求濾掉風(fēng)險(xiǎn)的利潤’正是這些年來我們反復(fù)倡導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)文化。中信銀行資產(chǎn)質(zhì)量狀況的根本好轉(zhuǎn)，昭示出這種風(fēng)險(xiǎn)理念和文化在中信上下已經(jīng)得到了清晰的認(rèn)可，已經(jīng)在中信銀行‘深入人心’，已經(jīng)化為風(fēng)險(xiǎn)條線的工作習(xí)慣和工作氛圍。”

　　具體來說，在工作實(shí)踐中，中信銀行突出了“一橫一豎一中心”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)思路。“一橫”是指全面風(fēng)險(xiǎn)管理。最核心的是運(yùn)用資本對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行全覆蓋，提升識(shí)別、評(píng)估、管理所有風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)行全員、全過程、全業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理。“一豎”強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的垂直性。隨著業(yè)務(wù)線事業(yè)部和準(zhǔn)事業(yè)部改革的深化，銀行不斷推進(jìn)嵌入制、派駐制、授權(quán)制等多種風(fēng)險(xiǎn)管理模式，在全行層面實(shí)施統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)政策、統(tǒng)一的制度流程、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)。“一中心”強(qiáng)調(diào)總部風(fēng)險(xiǎn)管理的中心地位。為適應(yīng)業(yè)務(wù)范圍的拓展，銀行必須突出總部在制定和實(shí)施統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好、統(tǒng)一的資本配置等方面的權(quán)威和核心作用。

　　“此外，充分運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理量化技術(shù)和評(píng)級(jí)系統(tǒng)也是我行實(shí)現(xiàn)良好風(fēng)控的關(guān)鍵因素。”陳小憲行長補(bǔ)充到，“從我行的實(shí)際來看，量化風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)已應(yīng)用到公司的客戶評(píng)級(jí)與債項(xiàng)評(píng)級(jí)。其中，客戶評(píng)級(jí)系統(tǒng)已上線5年多，債項(xiàng)評(píng)級(jí)系統(tǒng)已上線1年多，評(píng)級(jí)覆蓋面都達(dá)到了巴塞爾協(xié)議的要求。主體項(xiàng)目已達(dá)到了內(nèi)部評(píng)級(jí)高級(jí)法水平，與標(biāo)準(zhǔn)法相比，預(yù)計(jì)我行可相對(duì)節(jié)約資本10%～20%左右。”

　　客戶策略上的“差異化”

　　在客戶定位方面，中信銀行提出并深化了“雙優(yōu)雙主”的客戶策略，力爭成為大型、超大型企業(yè)的主要合作銀行，中型企業(yè)的主辦合作銀行，小型、微型企業(yè)的主導(dǎo)合作銀行。

　　陳小憲行長告訴記者：“我們這么定位的初衷就是強(qiáng)調(diào)‘以客戶為中心’的經(jīng)營理念，加強(qiáng)客戶的分層管理。在對(duì)公客戶定位上，我們不拘泥于客戶的大小規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)從客戶的素質(zhì)出發(fā)，以‘雙優(yōu)雙主’做為客戶的選擇定位，優(yōu)質(zhì)小企業(yè)和大客戶都是我們的‘雙優(yōu)戰(zhàn)略’的重要組成部分。”

　　今后，中信銀行將向市場細(xì)分式的客戶分層管理轉(zhuǎn)型，陳小憲行長為記者分析了中信銀行針對(duì)不同客戶采取的區(qū)別性措施。針對(duì)大型企業(yè)客戶，中信銀行繼續(xù)強(qiáng)化總分行兩級(jí)集中管理，做到“一戶一團(tuán)隊(duì)，一戶一策”，力爭成為其“短名單”中的主要合作銀行。針對(duì)中型企業(yè)客戶，中信銀行遵循“統(tǒng)分結(jié)合、分工協(xié)同”的原則，合理配置前中后臺(tái)職能，同時(shí)按照“總行指導(dǎo)、分行主導(dǎo)”的營銷管理模式，依托標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品為客戶提供模塊化的產(chǎn)品服務(wù)，成為中型企業(yè)客戶的主辦合作銀行。針對(duì)小企業(yè)客戶，中信銀行深化專營體系垂直化的業(yè)務(wù)管理模式，建立符合區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的差異化專營模式，控制整體風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)小企業(yè)客戶集中批量營銷，成為小企業(yè)客戶的主導(dǎo)合作銀行。

　　舉例來說，在小企業(yè)經(jīng)營模式上，中信銀行的這種轉(zhuǎn)變可以用一句話來概括，就是“用專業(yè)的人、專業(yè)的產(chǎn)品、專業(yè)的模式，做專業(yè)的事情”。比如，中信銀行按照“在行式準(zhǔn)事業(yè)部”的架構(gòu)，建立了一套符合小企業(yè)客戶特點(diǎn)的“四專”服務(wù)體系(專營機(jī)構(gòu)、專職團(tuán)隊(duì)、專門流程、專業(yè)平臺(tái))，形成了“集群營銷+信用增級(jí)”的業(yè)務(wù)模式，完善了嵌入式的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。同時(shí)，在客戶分層的基礎(chǔ)上，注重對(duì)小企業(yè)提供差異化的金融服務(wù)。陳小憲行長介紹道：“一方面，對(duì)小微企業(yè)，我們推出了小額標(biāo)準(zhǔn)抵押貸款和小額信用貸款；另一方面，對(duì)成長型小企業(yè)，我們推出了小企業(yè)‘未來之星’俱樂部服務(wù)，在滿足企業(yè)信貸融資需求的基礎(chǔ)上，提供涵蓋股權(quán)融資、財(cái)富管理等綜合金融服務(wù)。”目前，中信銀行已有1000多家俱樂部會(huì)員企業(yè)，其中有十多家企業(yè)已成功上市。在實(shí)現(xiàn)自身跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)上，中信銀行以專業(yè)的精神，成為服務(wù)客戶的合作伙伴，實(shí)現(xiàn)了銀企雙贏。

　　銀行管理：核心是解決兩個(gè)問題

　　銀行要想持續(xù)、快速、健康地發(fā)展，不僅需要好的理念和戰(zhàn)略，更需要在經(jīng)營管理層面將它化為具體的工作思路和方法，調(diào)動(dòng)干部員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　陳小憲行長說：“近年來，我們通過加強(qiáng)管理，核心是解決兩個(gè)問題：一是解決好導(dǎo)向與動(dòng)力的問題，即通過完善資源配置、計(jì)劃考核和激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營管理行為的有效引導(dǎo)，最大限度地調(diào)動(dòng)資源、優(yōu)化資源配置，激發(fā)全行轉(zhuǎn)型發(fā)展的動(dòng)力和活力；二是解決好組織協(xié)調(diào)和執(zhí)行落實(shí)的問題。我們強(qiáng)調(diào)，要建立起適應(yīng)新時(shí)期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的前中后臺(tái)之間、總分支行之間相互協(xié)調(diào)的管理體制和機(jī)制。”

　　加強(qiáng)管理，目的就是要建立起以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的集約、高效、專業(yè)的經(jīng)營管理體系，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。為此，中信銀行在現(xiàn)代商業(yè)銀行精細(xì)化管理方面也下足了工夫，比如，加強(qiáng)計(jì)劃財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化；風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)化；客戶關(guān)系管理的信息化以及條線管理的高效化。

　　正是通過在理念、體制、機(jī)制上的不斷完善，中信銀行逐漸形成了自己的管理特色。陳小憲行長說：“未來，我們還需要進(jìn)一步地形成‘以發(fā)展促管理，以管理促發(fā)展’的良性循環(huán)，真正形成中信銀行的核心競爭力。”