2012年8月2日，深發展大廈23樓，一個簡單的揭牌儀式，宣告了深發展與平安銀行完成了法定合并，有著25年歷史的深發展銀行更名“平安銀行”，成為平安集團旗下的控股銀行，一場中國銀行業歷史上空前的銀行合并案大功告成。

　　回顧這場歷時兩年多的銀行業大事件，人們不禁要問：曾經輝煌無比的深發展為什么落后了？而入主深發展的為什么就是平安？他們的聯姻又會開出怎樣美麗的花朵？帶著這些問題，南都記者昨日獨家專訪了深發展銀行最后10年歷史的見證人和重要參與者、現平安銀行董事長肖遂寧先生。

　　肖遂寧認為，早在10年前，在深發展開始尋找戰略投資者的時候，平安就是深發展的最佳選擇。經過10年的風雨考驗，兩家機構最終還是走到了一起，不能不說這是命運的安排。“作為一個老發展人，我是真心地喜歡加入平安，深發展之所以落后，與缺乏一個強有力的大股東支持有直接關系，未來平安銀行將成為拉動中國平安前進的‘三駕馬車’之一，和著平安集團的步伐，在實現金融全牌照之后的‘金控新路’上扮演好自己的角色。”

　　“深發展一直是中國金融改革、創新、嘗試的一個試驗品”

　　南都：您與深圳發展銀行的結緣是在哪一年？

　　肖遂寧：我與深發展結緣就是從2002年開始，我當時是交通銀行深圳分行的行長。當時深發展與其他中資銀行一樣，深陷不良貸款泥潭，而且外面都認為中國銀行業“理論上已經破產”。在這樣的背景下，深圳發展銀行被選為中國金融改革的一個重大試驗，監管層下決心把銀行的控制權讓出來，引進海外戰略投資者。組織上經過考察，選派我作為中方首席談判代表，與新橋集團進行談判。

　　南都：新橋雖然是一家著名的全球投資公司，但當時在中國的知名度還不是很高，為什么選擇新橋沒有選平安？

　　肖遂寧：實際上當時中國的銀行在國際市場上人家根本看不上，深發展沒有太多選擇權。與新橋談判也經歷一波三折，從2002年開始談判一直到2004年底才正式簽約。當時平安的確一度有意進入，但后來由于種種原因放棄了。但我那個時候就認為，如果可能的話，平安應該是深發展大股東的最佳選擇。

　　南都：引進了戰略投資者，理論上說應該是幫助深發展取得更快的成長，可為什么從2002年開始，深發展的發展速度明顯慢了，到底發生了什么事？

　　肖遂寧：與新橋的談判歷時2年，期間按照監管機構規定，深發展資本補充計劃被擱置了，深發展機構擴張也停下了。等到2005年新橋正式入主深發展不久，股改又啟動了。新橋是一家美國機構，他們對中國的一些事情沒能完全理解到位，因此他們的股改方案在股東大會上因小股東的集體反對而失敗；在這個期間，銀行輸掉了大量的時間和機會，因為股改不成，銀行資本補充更加談不上了。

　　直到2007年我來深發展擔任行長主持工作，第二次股改才取得成功。新橋是一家私募基金，它的身份決定了它很難給銀行提供持續的補充資本，第二次股改時即使讓他們買一部分權證都很困難，最后不得不用很高的利率舉債才完成了股改。所以，到了2007年，深發展與同時期成長的其他股份制銀行相比，已經明顯落后了。

　　回顧這10年，正是中國經濟騰飛的10年，中國金融快速擴張的10年，可以說深發展失去了急速擴張營運規模和機構網點的絕佳機會。

　　南都：回頭來看，這次金融改革試驗對深發展帶來的影響是深遠的，您如何看待新橋時期深發展的歷史？

　　肖遂寧：實際上在引入新橋投資后，深發展資產質量惡化趨勢止住了，盈利情況和發展有了一定改善，完善了公司治理和現代企業制度構建，但資本金的瓶頸仍然制約了銀行的發展。而之所以選擇深發展，就是因為深發展的體量適中，既有一定的規模具備樣本價值，又不至于試驗一旦失敗會造成嚴重傷害。深發展一路走來，就一直是中國金融改革、創新、嘗試的一個試驗品。作為一個改革的先行者，深發展既獲得很多創新成果，同時承擔了先行者必然具有的那些遺憾和制約。

　　“平深合并，成功演繹資本市場‘1+ 1>2’的并購故事”

　　南都：作為一家財務投資人，新橋從進入深發展一開始就注定了要再一次面臨更換大股東。那么深發展與平安的正式結緣是始于什么時候？

　　肖遂寧：據我了解，2006年深發展第一次股改失敗后，新橋就有了退出深發展的想法，那個時候潛在買家就是平安等多個機構。當時市場各種傳聞很多，市場反應也很強烈，兩家公司的股票也大漲，只是后來秘而不宣，最后不了了之了。如果那次成功的話，深發展的股票價格只有每股不到10元，機會是很好的，后來等到2009年兩公司正式簽訂戰略協議。

　　南都：如今深發展與平安銀行整合終于完成，深發展成功更名平安銀行。回頭看此次整合過程，您認為最寶貴的經驗在哪里？最困難的節點在哪里？

　　肖遂寧：深發展與平安銀行的合并，作為中國最大的金融并購為以后的并購提供了寶貴的、可借鑒的經驗，成功演繹了資本市場上“1+1>2”的并購故事，也為在中國開展綜合金融進行了有益的探索和嘗試。

　　至于最困難的節點，我認為不在于系統、網點、產品等等硬件的整合，因為這些雖然很冗繁，但都可以一點點地去做；最大的難點在于人的整合，深入一點說是人“心”的整合，人心在面對不確定性的時候是最困難的節點。因此，在整合之初，我們需要盡力去消除這種不確定性，這就需要透明公正的溝通。我們首先提出了“三不”(不裁員、不降薪、不降級)原則，其次，我們把銀行未來的發展愿景和方向明明白白地告訴我們的員工，同時，讓員工清楚地知道自己的位置和工作內容。讓所有的員工有統一的、明確的目標，以消除不確定性。

　　南都：加入平安，深發展從一家獨立運營的股份制商業銀行變成平安旗下的控股子公司。作為董事長，您如何調整自己去適應這種角色的變化？

　　肖遂寧：作為一個老發展人，我是真心實意地歡迎平安，喜歡平安。作為一個銀行高管，我知道資本補充、規范管理、強大的后臺和更多的客戶資源對我們的未來意味著什么。我們要追趕市場，如果我們能獲得更多的客戶，我們就能比同業發展得更快；如果資本補充再也不會成為我們的制約，那么我們至少不會再比同業落后；一個強大的后臺支持會讓我們在規范管理和執行力上表現得更好。這家銀行未來的快速發展沒有這些做保證，是不可想象的。而平安來了，把這一切都解決了。

　　至于角色的變化，我們本來就要對大股東負責，過去新橋時期我們沒辦法依靠大股東，而現在有了平安，有事可以找上級商量，可以得到支持幫助，得到更多社會資源的投入，所以說這是好事。

　　“我唯一遺憾的就是平安進來得太晚了”

　　南都：談到平安就不能不提馬明哲先生，馬先生是一個傳奇，他把一家民營小保險公司發展成為國內首屈一指的金融控股集團。今后與馬先生共事，您有什么感覺？

　　肖遂寧：我唯一遺憾的就是平安進來得太晚了，對平安來說成本高很多，深發展也失去很多機會。但即使是現在收購深發展，我仍然非常認同和佩服馬明哲先生，他做事有氣派，有氣勢，有膽略，善于謀劃，同時堅韌不拔，又非常講究市場規則和政策法規，尊重監管，愛惜人才，推動平安集團一步不停地往前走，從收購早年的小銀行，再謀劃收購深發展，這是平安的大氣和眼界。

　　南都：新平安銀行徹底擺脫了資本瓶頸的困擾，能否描繪一下平安銀行未來的發展戰略、經營策略、經營目標？

　　肖遂寧：加入平安，我們不僅獲得了資本金的充足來源，更實現了長久以來一直期望的股權穩定，公司長遠目標的制定，更重要的是，平安為銀行帶來了7000萬個人客戶和200多萬的公司客戶資源，我們希望在未來5-8年的時間里，以高于同業平均的速度增長，成為中國最佳銀行之一，成為平安集團未來的利潤增長重要引擎。

　　2012年，在成功完成兩行整合的同時，我們將在規模、創新產品和服務，以及卓越的業績幾項領域中確立市場競爭能力。其中，我們今年計劃新開2家省一級分行，鄭州分行最快下個月就能開業，這是過去10年來新開的第2家一級分行。同時我們還要新開5家地市級分行和70多家支行。

　　我們在保持傳統對公及資金業務優勢的同時，將著力擴大以貿易融資為主打產品的中小企業業務，進一步建立技術壁壘，保持核心競爭優勢；我們將建立以小微金融、信用卡業務為主打的零售業務以及綜合金融服務的市場領先地位，信用卡交叉銷售的效果已經顯現，我們的活卡率和單卡消費率都高于行業平均1倍以上。

　　南都記者 李鶴鳴 發自深圳