真正的企業管理應該主要是對人的管理，是對人的尊嚴和價值予以認可的管理。股份制無法保證基業長青，實施情義管理能夠打造利益命運共同體。

　　文│孫大午 河北大午農牧集團有限公司董事長

　　我們現在的企業界，大多推崇西方管理，講求法理，追求效率。這本身并沒有錯，可是一味地講求法理和效率，事實上是行不通的。

　　先說效率。在這方面，我覺得西方管理的核心是“器物管理”，是把人當作“物”來管理。比如說生產的流水線，流水線的工人就是一種“物”，工人在這個崗位上，就是做這一種事情，甚至是一種動作，工人不用思考，也不用有思想，只要會動就可以了。但你不能出錯，差一秒鐘也不行。這種生產實際是把人變成了機器人，這種管理完全用科技的管理代替了人的管理。比如記工，我們通常要點名，或者登記簽字，西方管理使用刷卡機，工人進去按指紋就可以了；財務審計，過去的時候審查起來很復雜，現在有了相應的電腦軟件，自動生成結果。器物管理是簡潔而高效的，而且管理起來也很順手。但器物管理的弊病也很多，喜劇大師卓別林在《摩登時代》中，就曾經以藝術的形式，表達過對這種管理的不滿：他飾演的工人在節奏異常緊張的流水線上瘋狂工作，后來一見到圓形的東西，就忍不住要用扳子上緊；而幾年前富士康公司的N連跳事件，則是器物管理在中國引發的悲劇。

　　再說法理。西方社會是契約式的社會，在企業里，老板和工人都會嚴格按照既定的契約行事。可是這種契約嚴格到極致的時候，就成了“我給你干活，你就給我開工資，你開不了工資，我就走人”。有位新西蘭的教授對我說：我原來是年薪，后來改成季薪，又改成月薪，現在改成周薪了。為什么呢？他強調的是法理，因為他覺得老板押他一年的薪水不合理。實際上押一周也不合理，應該當天干完當天結清。可是這樣做雖然合理了，企業的發展還有保證嗎？這位新西蘭的教授自己就說，他所在的企業，一年的工人更換率達到了200%，平均三四個月就把所有的工人都換一遍。這樣的企業，能做到持續發展嗎？那些不斷更換工作的工人，能得到長久的工資保障嗎？

　　我想，西方的器物管理或法理管理都不是真正的管理，真正的企業管理應該主要是對人的管理，是把人作為自然人而不是機器的管理，是對人的尊嚴和價值予以認可的管理。延續近三百年的著名商號大盛魁，對選中的手工業戶，從不隨意更換，竟至世代相傳。當手工業戶資金短缺、周轉困難時，還能借墊銀兩，予以扶持，這種具有情義色彩的管理，正是東方管理的最大特點。

　　在東方的傳統文化中，“義”占有相當重要的地位，是國之四維之一。中國的儒學將“仁義禮智信”作為君子的基本道德。“義”的本意，就是公正合理而應當做的，為了這種公正合理，古代的君子可以“舍生取義”，就連強盜也要建一個“聚義廳”。這種“義”文化反映到企業經營中，就是“以義為利”，不一味追求利益，尋求暴利，而是“君子愛財，取之有道”，只賺取自己應得的部分，并且在經營過程中，能夠讓本企業所有的利益相關者都受益，做到有情有義。

　　目前，我們國家絕大多數私營企業都是家族企業，一提到家族企業，很多人想到的就是裙帶關系、繼承人爭奪家產等負面信息，實際上家族企業在世界經濟中的表現是很優異的，在西方，家族企業的平均績效要好于非家族企業，而且壽命更長；在亞洲，一半以上的上市公司是家族企業。為什么家族企業會有這樣的表現？因為家族企業本身就是一個以血緣為紐帶的利益命運共同體，有利益大家共同創造、共同享受、共同擁有責任共同承擔，“跑了和尚跑不了廟”，和尚和廟共存！與非家族企業相比，凝聚力更強，員工忠誠度更高。至于家族企業在傳承中遇到的紛爭，其實并不是企業傳承，而是財富繼承。據全國工商聯統計，95%的家族企業的下一代不愿意接班。為什么呢？當企業家太累。因為企業接班，接的不僅僅是財產，更是一種責任。財產繼承只是一種表象，企業傳承的真諦在情義的傳承，“情”源于血緣關系，“義”源于家族企業是一個利益命運共同體。從某種意義上講，誰接班，誰擔起這個擔子，誰就是在給這個企業、這個群體甚至這個社會打工。所以家族企業的傳承是以情義傳承為主、財富繼承為輔的一種形式。財富繼承是假象，情義傳承才是難點。情義傳承沒有做好，或者說是接班人的價值觀、人生觀的塑造沒有做好，財富繼承就是一個包袱。

　　最近幾年，很多企業家和學者都在研究企業基業長青的問題，我對此也很感興趣。在查閱了很多著名企業的發展史后，我發現，在現存的百年老店式的企業中，有獨資企業，有股份制企業，有家族企業，也有非家族企業。這表明，企業能否基業長青，與企業的組織構架無關，與產權是不是分割也沒有關系，這與我們經濟學課本上的知識完全不是一個概念。

　　1. 股份制無法保證基業長青。

　　在上世紀90年代，我們開始引進所謂現代企業制度，要明晰產權，分清責任，一時間股份制大行其道，似乎一個企業施行了股份制就可以解決生存問題。當時不少人都建議我實行股份制，我自己也動過這個念頭，可是在實行之前，就遇到了很多問題：家庭內部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創業的老員工給不給，給多少？股份制還沒有實行，企業里已經人心浮動，本來很平穩的企業忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒有實行股份制。

　　現在想來，幸虧當時沒有分股份，特別是我們兄弟之間沒有分割產權。在我看來，股份制表面上是對產權的分割，實際是一種以產權份額為標準的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤。可是現在國內的股份制企業，包括上市公司，沒有分紅的概念，上市公司的經營狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬、幾千萬，哪個股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權參與議定嗎？民營企業，特別是家族企業，引進股份制以后，常常導致企業的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來同床異夢，導致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。

　　有一次，我們大午食品公司需要購進一套加工設備，經過考察，選定了石家莊的一家企業，也談好了價格，一套設備十五萬。很快，石家莊另外一家同行企業主動找到我們，報價十二萬，后來又有一家企業，直接報價十萬。當時我就很奇怪，買設備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來一家企業的老板告訴我，這三家企業的老板，是親兄弟，哥仨。他們在創業之初是在一起的，分配股份以后，因為經營理念不同，分成了三個企業——就是這三個企業，競爭得比別人還厲害。后來其中一位老板對我們的業務人員說，原來父親在的時候，哥三個齊心協力，企業特別紅火，父親走了以后，三個人因為股份鬧了矛盾，最后分成了三個企業。要是當初不分股份，他們的企業在同行中應該是很有影響力的。

　　2. 實施情義管理，打造利益命運共同體

　　在世界級的企業家中，我很尊敬亨利?福特。福特汽車公司雖然是西方企業，但福特公司的管理和經營是以人為本的。當福特開始研制、制造汽車的時候，他的目標并不是想賺多少錢，而是想“讓所有的美國人都能坐上汽車”。當他第一部汽車生產出來的時候，價格是700多美金，這對于當時只有高官巨賈才能坐得起的汽車來說，已經很便宜了。福特的梯形汽車賣了1500萬輛，最后的售價降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實行了八小時工作制，工人的日薪是5美金，也就是說，福特的工人兩個月的工資就是300美金，兩個月多一點就可以買一部汽車。亨利?福特代表的就是美國的企業家精神。他想讓老百姓坐得起汽車，而且首先讓他的工人坐得起汽車，他縮短了勞動時間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業的發展中受益，獲得了巨大的成功。

　　現在，西方很多企業家在企業發展遇到困境時，都開始把目光轉向東方，學習日本的管理，其中日本日立公司的“和”、松下公司的“和親”、豐田公司的“溫情友愛”等企業文化得到了最多的推崇。這些長壽企業與福特公司一樣，都是實行情義管理的，他們的很多措施，比如養老制度、不輕易辭退員工、忠誠獎金的設置等，都是把企業的發展和員工自身的發展及利益捆綁起來。在這些長壽企業中，甚至有幾代人都在一個公司上班的現象，這說明他們的企業文化得到了工人的認可和支持，企業成了一個利益命運共同體。

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