任正非：永遠(yuǎn)在思考失敗

　　【任正非商業(yè)獨(dú)白】

　　我天天思考的都是失敗

　　對(duì)成功視而不見(jiàn)

　　也沒(méi)有什么榮譽(yù)感 自豪感

　　而是危機(jī)感

　　失敗這一天一定會(huì)到來(lái)

　　大家要準(zhǔn)備迎接

　　這是我從不動(dòng)搖的看法

　　這是歷史規(guī)律

　　30人，兩年，造出一個(gè)廣東，一個(gè)曾連續(xù)26年高居中國(guó)GDP榜首的省份。他們是中國(guó)商業(yè)史上最閃亮的30位企業(yè)領(lǐng)袖。在經(jīng)濟(jì)下行、前路迷茫的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)暨《中國(guó)企業(yè)家》雜志30周年特別策劃，邀請(qǐng)30位企業(yè)領(lǐng)袖集體發(fā)出“商業(yè)獨(dú)白”，幫你找到未來(lái)經(jīng)濟(jì)之光。今天推出的華為創(chuàng)始人、總裁任正非。

　　27年來(lái)華為一路高歌猛進(jìn)，創(chuàng)造著各種各樣令人瞠目結(jié)舌的商業(yè)神話。然而創(chuàng)始人任正非卻似低調(diào)而謹(jǐn)慎的狼王，時(shí)刻帶著危機(jī)感，默默的引領(lǐng)著17萬(wàn)人的龐大通訊帝國(guó)前進(jìn)。

　　低調(diào)而偏執(zhí)的狼王

　　鮮有媒體報(bào)道的任正非異常的低調(diào)，很少接受媒體的正面采訪，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)，他都幾乎拒絕。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，自己不見(jiàn)媒體是“有自知之明”，所以“耐得住寂寞，甘于平淡”。不僅如此，在華為內(nèi)部，任正非也很“低調(diào)”——公司官網(wǎng)上，董事會(huì)里他只排在第五位；很多員工甚至認(rèn)不出平時(shí)衣著打扮稀松平常，據(jù)說(shuō)像一個(gè)老工人的任正非。

　　然而，所有的華為人都堅(jiān)信任正非就是帶領(lǐng)華為在茫茫荒原上前進(jìn)的領(lǐng)頭狼，而任正非在華為發(fā)展初期也偏執(zhí)地推崇狼性的企業(yè)文化。他曾總結(jié)“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。”是這種狼性，讓公司大多數(shù)員工的工位下面都放著被子，方便加班；也是這種狼性，讓華為的海外擴(kuò)張從俄羅斯的38美元的第一筆訂單，到如今全年海外收入占總收入的6成。

　　居安思危的惶者

　　在華為以狼性文化飛速發(fā)展的同時(shí)，任正非始終強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展中要時(shí)刻存有危機(jī)意識(shí)，即“惶者才能生存”。這可能是來(lái)自于任正非父母的言傳身教(任母生前曾一直為任正非存錢，以待華為不行的時(shí)候救他)，或是兒時(shí)經(jīng)歷三年自然災(zāi)害和十年文革浩劫后留下的印記。為此，任正非用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業(yè)的硬道理》兩篇文章來(lái)警示員工，居安思危。

　　2001年，在國(guó)際高科技產(chǎn)業(yè)哀鴻遍野、進(jìn)入寒冬，而華為卻憑借不俗的成績(jī)位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位時(shí)，任正非又發(fā)表了《華為的冬天》，他表示“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。”，并認(rèn)為“華為存在的問(wèn)題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……華為的冬天正在到來(lái)，各種機(jī)制、管理等正面臨危機(jī)，已經(jīng)到了不得不調(diào)整、改革的地步”。

　　任正非也將自己的這種危機(jī)管理解釋為假設(shè)管理，即“只有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有正確的思想，才有正確的方向；只有正確的方向，才有正確的理論；只有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……”

　　企業(yè)法則的設(shè)計(jì)師

　　在帶領(lǐng)華為前進(jìn)的同時(shí)，任正非時(shí)刻把握著華為的發(fā)展方向，并不斷優(yōu)化華為的管理體制。

　　1996年，公司開始起草《華為基本法》。《華為基本法》確定了兩條驚世駭俗的原則：一是實(shí)行員工持股制度，而作為企業(yè)創(chuàng)始人，任正非大量稀釋了自己股份。二是在技術(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅(jiān)持將每年銷售收入的10%用于科研開發(fā)，這在中國(guó)著名企業(yè)中是一個(gè)無(wú)人可及、無(wú)人敢及的高比例。

　　從1998年開始，面對(duì)內(nèi)部管理混亂，華為又花費(fèi)數(shù)十億美元，以IBM等西方企業(yè)為師，建立了中國(guó)企業(yè)中比較健全和完善的現(xiàn)代管理體制。面對(duì)初期員工的不適應(yīng)，任正非提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的指導(dǎo)思想。

　　2004年，華為創(chuàng)建了EMT(Executive Management Team)集體決策機(jī)制，并由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執(zhí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度。

　　“沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，(冬天來(lái)時(shí))就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。”始終居安思危、未雨綢繆的任正非，低調(diào)地造就了華為的傳奇，也造就了他自己的傳奇。

　　他無(wú)視贊美與榮譽(yù)，卻贏得了更多人的尊敬。

　　回首中國(guó)商業(yè)走過(guò)的這三十年，是從零開始的三十年，是光榮與夢(mèng)想的三十年，時(shí)代的浪潮中，中國(guó)企業(yè)家群體應(yīng)該是最值得尊敬的一個(gè)階層，當(dāng)外界看到財(cái)富和名望上的成就時(shí)，時(shí)間的淬煉和沉淀才是他們視之為最寶貴的財(cái)富。作為時(shí)代的見(jiàn)證者，《中國(guó)企業(yè)家》創(chuàng)刊三十年，我們用最真的誠(chéng)意邀請(qǐng)你關(guān)注這群創(chuàng)世紀(jì)的開拓者，聆聽(tīng)他們的心靈獨(dú)白。