對這個一直很自閉的公司來說，購并之后的整合是一大挑戰

　　文/方儒(臺灣資深雜志從業者)

　　大家很久沒有聽到BenQ的聲音了，BenQ創始人李焜耀也不見了。

　　這五年來，李焜耀旗下的明基友達集團，市值僅剩不到1000億臺幣，與過去最高峰時的5000億元相比，巨幅縮水超過八成，讓過去看好李焜耀的人，還有大小股東，全都嘆了一口氣。

　　畢竟李焜耀曾經有過輝煌的日子。明基一度吃下西門子手機事業，友達一度問鼎全球前三大面板廠，但現在除了業績萎靡外，李焜耀還面對一連串官司。2007年，他與一票高管涉入股票內線交易，2010年，友達又陷入美國面板反壟斷案，這一連串的“失誤”，讓他的個人、以及企業形象都跌到了谷底。

　　李焜耀曾說過一句名言：“有四成把握就出手。”要做別人沒做過的，他自認有這樣的膽識。結果現在來看，他這樣的膽大個性，造成了他的罪與罰。的確，李焜耀近年面對的挫折與失敗，其實不算少，臺灣人都說他是最“命苦”的企業家，沒有之一。

　　當然，人惟有經歷過光明與黑暗、成功與失敗、興盛與衰頹，才算是真正活過。這或許是李焜耀如今心中最大的感觸。

　　回顧2004年，李焜耀親自主持了宣布購并西門子手機事業群前的內部最后一場會議，長達九個小時的討論，“當時沒有人說不，雖然有些人說，還要考慮考慮。”一位參與過那場會議的明基高階主管說，李焜耀過去的成功，讓大家都很相信他的判斷。后續慘痛情節，至今仍歷歷在目。BenQ蛇吞象，與西門子手機事業群合并失敗，成了哈佛商學院課堂上的經典案例。

　　李焜耀當時非常樂觀地說，雙方合并后5000萬支品牌手機的產品，撒到市場上，威力非常大。簡單地說，一年5000萬個BenQ手機使用者，到處走動，品牌的效應跟擴散性多強？他認為，三星的品牌做了三十多年，真正的轉機就是在手機，手機的量，加上高檔的形象，品牌整個翻過來。然而，在手機行業史上，從來沒有雙品牌(co-branding)成功的先例。Sony Ericsson一路走來顛顛簸簸，最終又回歸Sony，Garmin-Asus也已宣告拆伙，BenQ與Simens兩只火雞，也成不了一只老鷹。

　　他總是認為縝密思考后就應該認定方向勇往直前，這讓他敢賭、好勝、霸氣的形象不脛而走。然而，這次同樣是獨排眾議，同樣是兩家不賺錢的公司合并，賭太大的結果，卻是苦嘗敗績，顯然他一直以來無往不利的思考決策模式，必須要大調整。

　　明基與西門子的慘痛離婚后，李焜耀在臺灣又陷入內線交易的司法風波，讓他的形象跌到谷底。

　　2007年，明基內線交易案遭檢察官起訴，這是李焜耀生平的奇恥大辱。臺灣檢察官以西門子案前明基高階主管售股為由，起訴李焜耀在內的高階主管涉及內線交易。明基財務長游克用當時被收押禁見，李焜耀特地到他的南投老家，跟游的父母解釋明基沒有做壞事，請他們放心。交保釋放那夜，李焜耀帶一群主管到看守所外頭接游克用，一見面，兩個大男人眼淚就不聽使喚地流下來。“這五十幾天坐牢的經驗，我很希望永遠都不要再回想起；但想到為這位老板工作，這輩子我覺得是值得了。”游克用曾經回憶說。之后雖然真相大白，明基一伙高管都獲判無罪，但李焜耀人生已因此而改變。

　　我們從另類角度來看，李焜耀真的與法院很有緣，友達惹上美國反拖拉斯法，也讓李焜耀非常糾結。2006年底開始，美國司法部針對臺、日、韓的面板業者展開反壟斷調查，包括三星、LGD、友達、奇美電、華映、彩晶、夏普、日立、愛普生，無一幸免。華映首先認罪。除了乖乖繳交21億臺幣罰金外，前董事長林鎮弘、特助劉治軍、營業副總李學龍，三名高階主管甚至被判刑。他們一起飛越太平洋，分別入獄9、7、6個月。到了2009年底，奇美電跟著俯首。在財報中提列的罰金，比華映多出2.3倍，多達71億臺幣的天文數字，讓奇美電已經不好看的獲利數字，又吃了一記重拳。

　　到了2010年6月，陳炫彬、友達CEO陳來助，以及明基子公司佳世達的CEO熊暉，都因為涉入反拖拉斯法的關系，被美國法院判決禁止出境。這造成他們在美國一待就是兩年多時間，都不能回家見父母。友達不愿屈從美國司法判決，一心要跟韓國人周旋到底，這是李焜耀鐵的意志展現。不過，一再涉入官司風暴，已經是他個人形象上的再次打擊。事實上，只有友達選擇了一條不一樣的路，唯有李焜耀決定迎戰他口中的“邪惡勢力”。

　　為什么李焜耀敢賭一把？

　　看著同業高階主管們陸續赴美服刑，李焜耀多次在內部討論時強調：我怎么忍心讓下面的人去關？相對于友達，華映、奇美電等面板廠都是因為公司出現重大的股權結構改變，在避免訴訟案羈絆的考慮下，選擇提早認罪。“其實那些認罪的廠商也不是真的認為自己有罪。那么既然沒罪，又為什么要被關？友達就是要據理力爭。”李焜耀直言。他堅不認罪，而且與律師溝通的過程當中態度明確地強調，寧愿繳罰金也不要主管白白受牢獄之災。這是李焜耀的老大哥性格，讓他不愿意看到老戰友受委屈，與其它面板企業的處理態度大不相同。

　　但打官司的結果，還是不如他意。去年底，友達被美國法院處以5億美元罰金，其左右手陳炫彬及熊暉則各判處三年徒刑。堅不認罪的李焜耀，不僅對不起股東，也沒對得起兄弟。

　　事實上，李焜耀的團隊有個優點，就是比較尊崇理想性，覺得事情只要經過長期努力，都會成功。他們堅持做對的事，而不是堅持把事情做對，但卻往往結果很慘烈，反壟斷官司就是一例。

　　在臺灣科技界，李焜耀對品牌的熱情，幾乎可以用發狂來形容，為了打造BenQ站上世界舞臺，他屢次以小博大，化不可能為可能，為的就是跳脫血流成河的代工紅海。

　　BenQ至今走過十個年頭，雖然在工業設計上迭有佳績，但講到實際營收獲利規模，光環已沒有當初耀眼。至于2007年品牌與代工分家后，負責代工事業的佳世達，近五六年表現也沒有太多激情。我們都還記得，李焜耀過去捧著剛出爐的BenQ深紫標志，暢快大笑著。品牌如今卻成了他一直過不去的關卡。明基品牌在快速擴張的過程中，最被法人所詬病的是─產品線太廣，沒有旗艦級的產品可以代表BenQ，整個全球運籌系統也跟不上明基的擴張速度。蘋果以iPhone走紅全球，但是明基沒有明星產品。

　　沒有自有品牌撐腰，更成了友達與韓國競爭的一大劣勢。

　　BenQ初創立時，李焜耀期許每一項產品都要有世界規模經濟的能力，一定要做到前幾名，否則沒辦法生存，尤其是手機。李焜耀當時說，包括打印機、掃瞄器，BenQ都有能力做到全世界的前幾名，但如今沒有成真。近五六年來，BenQ雖然積極打響液晶電視名聲，營銷策略也愈趨積極，但BenQ這小小出海口，短期內顯然根本難以承受從友達涌出的滔滔江水。與品牌、出海口息息相關的，則是規模經濟與市場份額。比起韓國強權，友達同樣顯得相形見絀。“臺灣規模還是不夠大，未來將難以生存。”奇美集團許文龍感嘆說，這是他出脫奇美電的主因。

　　臺灣在面板的規模經濟，已輸給韓國。過去幾年，臺韓之間的距離不斷被拉大，韓國面板市場份額早已超過五成，但臺灣一路跌到三成出頭。友達肩上的壓力，確實沉重。因為當品牌客戶不下單時，受制于人的面板雙虎，造價億萬的生產線就只能停擺。金融風暴來襲時，友達一年慘賠271億臺幣，奇美電更虧了283億。當三星與LG穩坐全球液晶電視冠、亞軍時，無緣打造第二個三星、品牌大夢難圓的李焜耀，確實很不好受。

　　富士康董事長郭臺銘多次公開說，他的經營哲學是：市場中只有第一名能賺大錢，第二名有點錢賺，第三名有時賺、有時虧，第四、五名都已是小賺大賠。甲骨文(Oracle)總裁暨執行長Larry Elision說得直白：我今天就要打倒你，我不睡覺也要打倒你，這是甲骨文的文化！

　　李焜耀曾經貼切形容，明基友達是一票“聰明老實人”的組合。不過，這溫潤企業治理風格，比起不怕死的高麗棒子，還有不怕難的鴻海大軍，似乎在拼斗狠勁上，恐怕還要再磨一磨了。

　　現在的李焜耀，歷經一場又一場的挫折，過去的霸氣，磨得精光。但他李焜耀倔強的脾氣依舊，他最近常被人問，經歷失敗有什么體驗？他樂觀地回答：“坦白說，我不大能接受失敗這個字眼，我認為只有挫折，沒有失敗。”