相比于近些年來老字號們的集體衰敗，94歲的杭州解百的樣本意義更值得一讀。而回顧整個杭州解百走出困境的歷程，財務體系的創新的確起到了四兩撥千斤的杠桿作用。

　　文/袁躍

　　2011年，北京以8.1%的GDP增速在全國各省區市排名中出人意料地排名墊底；今年一季度，北京再次以7%的GDP增速在全國穩居“副班長”的位置。而在今年年初從增速看，各省市公布的2012年GDP預期目標中，最高的為貴州，達到14%；最低的竟然是上海和北京，均為8%。盡管不能妄下斷言，但北、上、廣、深四大一線城市的龍頭效應在中國經濟結構性轉型的大浪潮下，開始趨緩。

　　讓我們把目光轉向活力日益閃現的二線城市，來尋找新一輪經濟增長的加速器。

　　“在這次經濟結構轉型的過程中，杭州作為長三角的次級經濟中心，顯然有著強勁的增長后勁。杭州解百是家有著94年歷史的‘浙江第一店’，目前正處于前所未有的增長關鍵點上。” 杭州解百集團股份有限公司(簡稱：杭州解百)總會計師謝雅芳樂觀地對《首席財務官》雜志表示。

　　一個月之前，經杭州市國資委確認，杭州市委市政府已批復五大市屬國資中的兩家——杭州商業資產經營有限公司與杭州旅游集團有限公司合并組建杭州市商貿旅游集團有限公司。其中杭州商業資產經營有限公司為杭州解百控股股東。此次高達135億元的杭州市屬國資的整合也堪稱規模空前，從中也不難看出杭州在這輪經濟結構調整中的雄心。業內人士普遍認為，杭州解百作為兩大集團公司旗下唯一上市平臺，將充分受益于此次聯合重組。

　　走出低谷

　　1983年剛剛20歲中專畢業的謝雅芳，進入西湖之濱的解放路百貨商店(杭州解百的前身)財務部，從出納干起直至財務各個專業崗位，直至今天的CFO角色。攜手解百30年的謝雅芳見證了“浙江第一店”在市場化浪潮下跌宕起伏的歷程。

　　杭州解百前身是建于1918年民國時期的杭州“商品陳列館”，1928年擴建為“國貨陳列館”，意在喚醒民眾的愛國熱忱，使用國貨，振興實業。1950年成為杭州市最早建立的國營零售企業，當時“解百”只是百貨公司下面的一個營業部，1958年獨立以后更名為“解放路百貨商店”。作為浙江省第一家國營百貨零售企業，從解放初期到改革開放前的30年里，被視為“浙江省第一店”，許多老杭州人對憑票排隊買短缺商品的長龍記憶猶新。1992年，杭州解百改制為股份有限公司，1994年1月在上海證券交易所掛牌上市，成為浙江省第一批向社會公開發行股票的兩家企業之一。

　　在從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，杭州解百最初走得并不順利。在上個世紀90年代后期，杭州解百因計劃經濟的烙印和管理體制的痼疾，在求規模、求速度的擴張過程中，泥沙俱下，到2001年整個集團已陷入虧損。由于企業連續幾年從低盈利到虧損的演變，業界對企業的盈利能力質疑、內部員工對企業未來迷茫，使這家具有較大影響力的商業上市公司陷入困境。深感責任重大的謝雅芳開始著手從財務戰略層面進行全方位的改革，第一個改革要點就是建立責、權、利分明的經營責任制。

　　這在解百歷史上是破天荒的舉措。最終，在時任董事長、總經理的支持下，謝雅芳推動建立了完善的考核制度。利益重新分配，責任到位，分工明確，加上合理的激勵機制，員工的積極性被調動起來，公司上下有了新的活力，當年就扭虧為盈。

　　為了實施這一戰略，謝雅芳帶領財務部首先對集團的有形、無形資源進行效益排隊，找出薄弱環節，進行結構調整，逐步解決企業管理瓶頸，實施精細管理，做到制度化、標準化、責任化。運行數年下來，看似簡單的經營責任制讓杭州解百考核體系也隨之日益完善。企業經營者的收入與經營成果直接掛鉤，通過實施經營責任制，經營者的年薪超過高層管理者的年薪，極大激發了經營者的經營熱情，企業的利潤也以每年40%以上的速度增長。2005年經營者的收入首次超過40萬元，企業利潤2005年同比上升83.72%，2006年同比上升200%以上。至此杭州解百整體的經營態勢走出一個漂亮的V型反轉。如今的杭州解百現在杭州西湖湖濱商圈中心擁有杭州解百購物廣場A/B樓、新世紀以及新元華三座相鄰商場，上述三座陸續收購的物業總體量約13萬平方米，整體年營業收入規模20多億元，近幾年仍然保持高速增長態勢。

　　相比于近些年來老字號們的集體衰敗，94歲的杭州解百的樣本意義更值得一讀。在杭州解百董事長周自力看來，“能發展為老字號的企業肯定都講誠信，但是沒有變化沒有創新，老字號企業就會慢慢衰敗。老字號品牌只有骨子里具備創新的意識，才能引領時尚，擁有蓬勃生機。”而回顧整個杭州解百走出困境的歷程，財務體系的創新的確起到了四兩撥千斤的杠桿作用。

　　管不厭“細”

　　“財務戰略的實施最終目的是確保企業持續經營，并為企業帶來源源不斷的現金流量，為股東、員工、供應商等利益相關方創造最大的價值，這也是企業存在的基礎與根本。因此杭州解百的財務戰略10多年來逐步做到全面圍繞價值管理展開，而這也有利于公司在激烈的競爭中立于不敗之地。”謝雅芳已經把CFO的角色提升到價值創造層面。

　　隨著市場經濟的發展，零售百貨業的競爭日益激烈。但杭州解百成功完成了百貨業“老字號”的時尚“轉身”，確立了“精致生活，休閑人生”的經營定位之后，走向連鎖開店則是戰略脈絡的自然延伸。

　　在謝雅芳看來，連鎖開店并非簡單復制。杭州解百考慮到消費者和供應商的變化，根據當地消費習慣的轉變嘗試自營、專賣店、輔營多種經營業態相結合的模式，在浙江省內的義烏開設百貨連鎖分店，涉足賓館旅游、進出口貿易、自有品牌開發等領域，將目標消費群鎖定為中青年白領，由此吸引了眾多國際國內的時尚品牌進駐，經營空間得到拓展。

　　將資源合理分布在各個經營環節，使資源配置達到最優，是杭州解百核心競爭力增強的主導因素。謝雅芳回憶道，杭州解百在1998年成立集團公司時，將管理體系設定為二塊牌子一套班子，實行二級核算、二級管理的體系，但由于集團公司管理的主體均是解百商店，因而造成管理資源內耗。針對這一現狀，謝雅芳在2000年提議，取消二級核算、二級管理為一級核算、一級管理，調整管理資源的配置，減少內耗，把資金用在刀刃上。“資金運行是現代企業血液循環的標志，更是企業生存和發展的關鍵要素，只有加強資金管理，提高資金運營效益，才能實現企業規模擴張戰略。”謝雅芳對當前銀根并不寬松下的資金管控高度關注。

　　事實上，早在1999年謝雅芳就針對杭州解百集團內部銀行開戶多、資金使用多頭審批、各自為政的頑固積習組建了財務結算中心，強化對資金的集約化管理，實現集團資金使用的高效率、低風險。通過組建財務結算中心，杭州解百完善了資金的控制系統和信息系統，保障了資金安全，提高資金運作效力，同時使資產負債率平均下降2至3個百分點。

　　在盤活資金的同時，以精細化管理開始控制費用，將成本管控落到實處，是對CFO能力考驗的日常課題，謝雅芳本著管不厭“細”的原則，針對商業企業預算管理意識相對較弱的狀況，從解決全員的意識入手，提高全員的費用預算意識和參與性。比如在預算費用的計劃安排時，對涉及經營、員工待遇的費用優先保證，對裝修費、水電費重點控制。

　　謝雅芳總結了嚴控費用的三條定律，一是裝修費用申請付款時，由審計部門對費用先行審計；二是對大額費用開支實行公開詢價，確保費用在陽光下使用；三是為確保預算的執行，調整原有的審批程序，采用報告制的方法讓管理者及時掌握開支情況，嚴控預算外費用的發生。費用預算的執行結果同考核掛鉤，通過細化預算內容、預算透明度、增強預算的剛性管控和執行力，嚴格控制費用開支。

　　當然，在財務戰略與業務戰略的匹配過程中，更具挑戰性的是調整和優化現有的資產結構配置。比如針對投資項目蕭山商廈持續經營受阻、虧損每年擴大的現狀，如何按照規范程序，進行清算、拍賣、使資產得到有效整合？對歷史遺留應收款問題進行梳理和重塑，如何組織力量進行催討？

　　越來越深入企業競爭層面，傳統財務出身的謝雅芳越來越感覺到“充電”的必要性，于是選擇業余時間在香港公開大學進修。“視野放寬之后，財務管理的很多理念也為之轉變。比如我們在和經銷商簽訂合同的時候，財務部門就會運用合同管理的科學手段來加大催款力度，落實應收款的責任管理，應收賬款居高不下的難題為之好轉。”

　　謝雅芳認為財務對業務部門不僅要強化管控，更要主動幫助和扶持。比如針對杭州解百義烏分店在當地的市場地位和競爭格局，謝雅芳加大扶持力度，確保運營資金充足，促使該分店向時尚百貨轉型升級。當然對那些未能達到預期目標的投資項目，謝雅芳則要求財務部門和管理層一起控制虧損面的擴大，“我們要始終關注如何提高投資收益，在異地培育連鎖能力絕不能操之過急”。近年來，杭州解百在投資擴張上開始提速，在2009年購買新元華物業之后，今年更是全面加大投資項目建設，外延擴張速度有所加快。

　　讓IT讀懂業務

　　隨著杭州解百在浙江省義烏、蕭山等地布局的推開，整個集團走向集中管理的趨勢越來越明顯。一方面由于外地新開單店經營規模較小，沒有較好地利用集團公司品牌、營銷、管理方面的資源(如各自發放電子消費券，但不能跨店使用，銷售受阻)，客觀上影響了單店的競爭能力，另一方面外地分支機構的財產、庫存也存在一定程度的低效運營。為了有效解決上述問題，從集團層面實現資源共享、挖潛增效、集約化管理的角度出發，謝雅芳提出開發“百貨協同商務管理與服務系統”的建議，并得到杭州解百董事長周自力、總經理王季文的大力支持。

　　“這套系統的開發并不是一蹴而就，首先要組織職能部門對公司的現狀進行分析，提出協同采購、協同銷售、統計分析項目等需求，然后還通過浙江省科技廳立項申報，得到財政資助資金支持，最終我們委托浙江工商大學進行開發。通過這幾年的系統運行，我們已取得明顯的成效。”謝雅芳直言。

　　令謝雅芳感到自豪的是，杭州解百是浙江省內最早實施商業電子化的大型流通企業，從上世紀90年代初的收款機功能，到上世紀90年代末的管理工具，再到目前的決策工具，是一個隨著企業發展而不斷開發新功能、滿足新需求的信息系統優化過程。作為集團財務和信息化管理的負責人，謝雅芳深知信息系統的應用對于連鎖零售業態的重要性，“一定要使管理措施轉換成系統流程，同時將散落在各個經營環節中的財務數據通過系統分析應用于經營決策，才能提高對連鎖零售的集團掌控能力。”

　　同時，為確保資金安全運行，高效服務客戶，強化資源集約化管理，提高內部資金的運作效率，謝雅芳較早地在集團引入網上銀行功能，改變了傳統的手工結算模式，采用更安全、更高效的網上結算模式。“通過這幾年的實踐，已取得一定的成效。一是提高集團存款利率，節約了資金成本；二是實現網上銀行與商品‘進、銷、存’系統連網，降低了人力成本；三是隨時掌握賬戶余額、發生額及明細項目的動態情況；四是監控各分公司資金運作情況，對整個集團的資金實行統一調度，提高了資金使用效率。”對于功能日益強大的網銀系統，謝雅芳贊不絕口。

　　隨著杭州解百經營規模的不斷攀升，對于信息系統的要求也隨之升級。2007年，在謝雅芳的主導下，由明基逐鹿(蘇州)軟件公司提拱技術支持，開展BI(商業智能)系統的開發。通過多維的數據分析功能，進行深層次的數據挖掘，有針對性地為開展百貨經營決策提供量化依據。在謝雅芳看來，BI項目的實施，對分享數據信息資源、應用客戶分析、商場品牌的經營狀況分析、品牌引入、柜位安排、營銷策略選擇及營銷活動評估等全方位的業務運營能夠提供強大的技術支持。為此謝雅芳要求BI項目組圍繞營銷做好系統的開發完善，充分利用信息系統平臺，將銀行卡消費與商場營銷活動緊密結合，“按照不同檔類的銷售額、不同客戶群體采用不同的營銷策略，刺激消費，帶來商家、銀行、顧客的三贏局面。但是信息技術只是工具，必須明確企業的戰略目標，否則再先進的技術，也會變得一文不值。杭州解百正是確立了打造高品質休閑購物中心的戰略目標和與現代企業相適應的管理理念、管理流程和管理制度，才使企業信息化建設始終沒有偏離戰略發展的方向。”同時掌管財務與信息化多年的謝雅芳表示探索IT為商業效力之路永無止境。