中國包括亞洲的經濟基本上是政府主導型，和市場主導型是有差距的，企業家總繞不開官商關系或者政商關系這個話題，我說八個字親近政府遠離政治，你不理政府那些中國證明純粹是忽悠，美國也不可能不理政府，因為審批，但是你把握好一個關鍵，不去做使自己能傷筋動骨的事情，我覺得問題不大，其實要做到這一點非常重要的就是說創新創新再創新。

　　【編者按】

　　大連萬達集團董事長王健林9月8日在美國哈佛大學做講演，在談到政商關系時他表示，政商關系在中國是一個非常復雜的問題，這個問題比在哈佛讀博士后還要困難，在中國尤其是民營企業能成功做大太不容易了，比美國企業家要艱辛好多倍。處理官商關系或者政商關系要做到八個字，親近政府，遠離政治。

　　此外，王健林表示企業家精神最重要的兩條標準是：一，創新或者叫做敢闖、敢試。二，堅持精神，凡是成功的企業家或者卓越的企業家都接近生命力。

　　以下為王健林演講文字實錄：

　　王健林：各位老師、各位同學，大家下午好。不好意思，我只能講中文。剛才托尼教授已經介紹了萬達發展比較快，今天我站在這里，還是抱著誠惶誠恐的心態，因為哈佛在世界所有人的心中都是一個神圣的殿堂。實際上萬達相對世界上最頂級的企業相比還有很大的差距，所以我們絲毫也不敢懈怠，但是因為托尼教授邀請我，所以我也想跟大家有一些分享。首先我介紹萬達，為什么1988年成立，到現在24年時間，發展這么快，1988年成立的時候，其實我是借了8萬美金，50萬人民幣注冊的，當時成立的公司需要100萬，因為當時進入地產需要100萬，我找了一個人擔保，這個人收了我50萬，所以我就實際上注冊100萬，但實際上拿了只有50萬，而且借了100萬的人，給我要求是五年，各每年25%的回報。不過當時能借到，能發展也是不錯的，要是沒有那個人借給我這個錢，也許沒有今天這個企業，所以正因為這樣，我的企業發展以后，從明年開始我也計劃在中國推出支持創業的計劃，其實在幾年前我已經跟團中央四、五位知名企業家創造了一個知識青年的創業基金，不過后來我覺得還是我自己來搞更好一點，我自己準備明年再成立一個知識青年創立基金，從我自己的發展，我有這個機會。發展這些年，我覺得之所以能走的比較快一點，關鍵是我認為有這么幾步，算是創新也好，還是蒙對了也好。第一，趕緊走出去，全國發展，我1988年成立，1992年就走出了大連，到廣州去發展，那時候是中國民營企業，也是房地產企業第一家走出去的，那時候中國的政策還不支持企業到外地發展，我到廣州去的時候，還不能給注冊，說你大連企業怎么跑到這來，不能注冊。可能一般人覺得算了，就回去了，后來我想毛主席說兩句話，世上無難事，只要肯登攀。那就去談，看誰愿意借給我們這個執照，談到了廣州的華曉(音)房地產公司，一年交200萬，他愿意，就注冊一個某某分公司，反正我來管賬，就把這個事辦成了，就在廣州開始。從那以后，就慢慢一發不可收，現在在全國到今年會超過90個城市，現在也是民營企業當中在全國城市最多的一個企業，這一步應該說奠定了我們發展的基礎，從一個地區的小公司成立一個全國性的，相對比較大的公司。

　　第二步，想商業地產。當時2000年前的時候，生意做的很順，為什么要想轉型，做不動產，有一件事情給我啟發，當時公司在前幾年，公司有兩個員工，跟我們一起創業的兩個員工，一個得了癌癥，一個得了肝病，可能不在中國的這些人不太了解，那時候中國沒有社會保障的，不像現在還有大病的保障，五種保障，養老保險、醫療保險，那時候沒有保障，沒有保險，你公司有錢，你就可以治他，沒錢就算了。所以我當時也決定，不管花多少錢也救治這兩位員工，一個花了200多萬，一個人花了100多萬。就給我很大的教育，我想我們公司還年輕，剛干了幾年，如果再發展二十年，三十年，等我們所有人都60歲、50歲或者更多，都退休以后，員工越來越多，越老就越容易有病，到那時候有病的人多了怎么辦？房地產一個毛病就是現金流不穩定，你拿這個項目，開盤賣的時候，先掛上去，賣完了，再需要重新買土地，再整治，可能現金流就下來了，不穩定。更不要說有國家政策調整的時候，所以我就擔心，如果一直做這個產業，可能無法應對今后我們企業的存亡，當時做不動產是出于一種簡單的生態。當然了，后來做了幾年，找到感覺，商業模式越來越成熟，現在我們已經把不動產，作為我們企業的第一個支柱產業來追求了，這是后來被動轉為主動，從不自覺到自覺這一個過程，從2000年，我們就決定正式討論，其實這之前有兩、三年的討論，在這之間，我還曾經做了很多制造業，中國很有名的一個電梯廠，奧吉斯，我也是股東，董事長，還做過干濕變壓器，還做過超市，當時都是想尋求穩定現金流的一種探索方式，后來我們覺得全力以赴的做不動產，什么原因？我們討論了幾天，大家覺得起碼蓋房子這一半我們是明白的，招商不明白，但是我至少有一半，所以我們就覺得全力以赴做這個。從2000年開始到今年12、13年吧，我們不動產規模已經非常大了，現在在全世界，開業的有1300萬平米以上，在建的可能還有2000多萬平方米，關鍵是我們速度很快，每年差不多有400萬到500萬的不動產增長，兩年以后，2015年，我們將是全球最大的不動產企業，因為可能也不完全是我們自己聰明，也有賴于在中國，幅員遼闊，人口眾多，做不動產，消費客群比較多，也有這個原因支持。

　　在不動產方面，我們還從購物中心進入到高級酒店，就五星級和超五星級酒店，也是這樣的，一開始是做一個實驗，后來發現酒店、寫字樓、商業中心、公寓組合在一起，更受歡迎，所以逐漸的就差不多每一、兩個購物中心旁邊就會有酒店，特別好一點的地段，一定會配置五星級或者超五星級酒店。一不小心在五星級酒店方面也做成了全球比較大的，明年我們可能成為全球最大的五星級酒店業主。大概差不多超過50間開業的酒店。在施工當中的還有30到40個以上。雖然我接觸了，我們有跟全球五大管理公司都有合作，雖然有的公司有200間、300間五星級酒店，但是自己擁有產權的，是業主的，可是全世界也沒有我們這么多，商業地產這一方面，因為這種模式，特別是商業地產的模式，推出來以后，受到了各地政府的支持，中國的土地不像美國是可以自由買賣的，中國土地只有一個供應單位，就是地方政府，你只能從地方手里來買，所以我們這樣做，因為我這個模式很受歡迎，所以很多地方的政府來請我去做，我們就占據了主動，就具有議價權，所以我們獲得的土地成本比所有企業要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主動權，差不多現在每一年邀請我們的數目，和我們選擇投資的數目是3：1、4：1的關系，我只能選擇1/3和1/4。所以利潤就比較高，所以如果看財務報表，我們的銷售面積和利潤就比同行業要高出很多。正因為這樣，因為利潤比較高，所以萬達在納稅也是成為了民營企業的一個榜首。今年可能會有30多億美金，兩百幾十億人民幣的納稅。

　　第三步，做的文化和旅游。進入文化產業最早是從電影院開始，因為購物中心里面都要配一間電影院，最早我是跟美國的一個大公司叫時代華納，華納院線合作，簽了一個協議，約定投資，可是在做的當中，因為兩方面原因，一個是WTO談判的時候，可能中國政府的規定，一個規定，外資不能持有49以上，只能在49以下，可能作為這種美國的大企業，它覺得不能做小股東，他可能這方面，我自己判斷，可能覺得不太愿意投資了。再一個可能他對中國的電影市場判斷也發生了誤差。那個時候全中國票房只有一個多億美金，8億、9億人民幣，他可能覺得要投資幾億美金進來，他覺得看不到前途，所以就沒有履行這個協議。后來我又到中國去找中國地方的各個管電影的，那時候電影都叫廣電集團，我先后跟四個比較大的廣電集團，上海廣電、江蘇廣電、廣東廣電，好像還有北京廣電，反正是跟幾個廣電局談過，能不能跟我一起合作來做，我們來做業主，便宜的租給你們。因為文化單位在那個年代還是事業，可能美國理解不了這個東西，還是半政府編制，是吃財政補貼的，他們沒有賺錢的沖動，所以這四個單位都拒絕了我們。其中還有一個小故事，上海廣電當時的總裁姓朱，朱總還是有點創新思想的，他跟我，談覺得這是好主意，你萬達每年開幾個，有利于我發展，他跟我簽了一個協議，簽了一個協議以后，也交了保證金，我們有約定，因為我是怕他不跟我，所以我就有約定，只要一個電影不跟我干，要賠幾百萬，然后要放一筆保證金，很大的保證金，如果你不干，我全沒收等等。可能這就是國有企業的一個通病，協議簽訂半年多，他下臺了，換了。換了，上來這個董事長和總裁就反對這個協議，說這不行，反正找了很多理由，堅決不履行。這個時候我已經有新建的，差不多十個電影院在放在那里了，7、8個電影院已經馬上要開業了，怎么辦呢？所以逼著我，逼上梁山，我就只好把那個接過來來搞這個事情，而且我還把保證金退給他，因為我覺得在我信條當中，賺病人保證金這個錢好像不太地道，我就退給他了，不然他跟我說，你要不退給我，就等于國有資產流失了，怎么著。

　　從這里開始了，做文化產業，以后我們接過來做，接過來做以后，很快就盈利，可能也是算是時間、時點蒙對了，中國的電影恰恰就是從2005年開始騰飛，我們2005年進去以后，連續從2006年到2012年每年都超過35%的增長，即使在去年和今年，宏觀經濟有所放緩，在這種情況下，依然會超過30%以上，今年大概差不多有160、170億，30億美金左右，而且這個增長我們自己做了一個數學模型推算，即使降低一點速度，按25%來推算，環比，2008年，中國電影市場會超過整個北美市場，會超過110，所以中國現在就一個現象，不管誰干電影院都不賠錢，現在這個市場好，誰進去都撐得住，但是我估計這種局面可能再發展個十年、八年，增長放緩了，降低了10%或者10%以下的時候，可能有些人就撐不住了，可能會有出現兼并、破產，所以現在中國一個問題，沒有辦法兼并任何電影院線，我們現在跟任何人去談，開出更好的條件，都沒有辦法兼并，所以就逼著我到美國來兼并。如果中國能兼并，那賺錢我可能在中國先干了，所以為了做大生意，所以就發展到兼并美國的電影院線，可能我們接下來還會兼并其他地區的，從電影院線進入到我們現在又做其他的，比如說舞臺演繹，美國可能大家都清楚了，納斯維加斯作秀，作水秀，舞臺表演，水秀，我就把最優秀的團隊給收編了。現在在中國已經兩年多，我們正在建造五個舞臺，差不多100億人民幣的投資，做五個這種頂級的秀，都配在我的度假區里面，以后也有進入了電影制片，還有傳媒，還包括電影科技。有的大家去看迪士尼和影城里面的，比如說變《變形金剛》、《哈利波特7》等等，這種，做這種，我們也成立這個公司，現在第一個項目大概2014年會在武漢開業，我們有創新，就是不管是迪士尼這些都是一個原則的做，最多兩個，我們是在創新，編中國的故事，中國的形象，一個項目做了六個，原來計劃做七個，因為前面有超支的原因，我們就砍掉一個，還有這種。而且這種我們還在其他地方復制，不是一個、一個，也請了很多美國的很多軟件設計師、工程技術人員等等。文化產業現在就越做越大了，我們今年下個月吧，我們會成立一個專門的文化產業集團，自覺把這個事情作為一個主要產業來發展，正好也給國家規定了文化產業要大的發展，大繁榮，給很多支持也吻合了，也非常吻合。今年我們請了世界一個叫咨詢公司，做了全球文化產業五十強的調研，今年我們差不多大概可以排到35、36名，差不多30多億美金，我們文化產業的收入。但是增長比較快，我們想三年之內做到400億，差不多400億相當于50億、60億美金，就可以差不多排到前20名，我們接下來再翻一翻，就可以進入這個行業的前十名，而且我們儲備的項目更多，大型的秀，舞臺，電影科技、娛樂科技，還有我們正在創新的更大文化項目，我們叫文化旅游城，這些儲備項目更多，再加上中國的人口多這個因素，我相信文化產業上也可以很快的走出來的，就進入了文化，還有旅游，后來是2008年金融危機的時候我們進去的，從長白山開始，你做了商業，又做了文化，然后也有當地政府主動邀請，又給了極其優惠的條件吸引我們開發一個大的度假區，那個時候也進入了這個行業，長白山第一個度假項目，22個平方公里，投了30多億美金，這個項目已經開業了，反響也非常好，現在主要問題是航空運輸能力不足，否則效益會更加理想，本身也超出我們的預期了，剛剛開業幾個月，所有酒店入住率超過80%，這個比我們想象的要好很多，我們還有亞洲最大的滑雪場也會在今年12月1號開業。中國的白色旅游業才剛剛起步。而且現在度假區也在大連、西雙版納也都在開工建設。正好文化旅游一結合跟商業一結合，可能就不是簡單的，我們這個做旅游度假區也顛覆了世界上傳統的概念，就是做一般滑雪場、高爾夫、做酒店，不是這樣的，我們每一個項目里面都有秀，都有大劇院，都會有上百家商店做旅游小鎮，或者商業街，或者還會做很大的酒店群，一般都是十幾家酒店，然后還會配冬天是冬天的，夏天是夏天的，然后還有很多其他一些項目，這樣突出了在旅游度假里面突出了文化和商業內容，現在看來很受歡迎。

　　第四步就是跨國發展，這個是去年我們做了一個決定，隨著企業發展越來越快，而且現金流比較好，有投資能力，我們覺得如果繼續按照這個速度，按照萬達現在這個速度，加一個保守你看我今年差不多250億美金收入，明年我預計就可以接近350億美金，這個速度，而且盤子越大以后，外延稍微擴張一點，規模就很快上去了，所以我覺得我認為按照保守一點的估計，八年之內，到2000年，我們做到一千億美金這個規模是完全可以做到，以前我們原來提出2015年，2015年目標是2000億收入，那是2001年提出來的，明年就可以達到，所以這么大一個，如果單獨在中國發展，雖然也可以獲得很快的發展，但是你做的再大，別人也認為你是一個國家的企業，你要成為一個跨國企業，你要成為世界上更著名的影響，或者是更有影響力的企業，就一定要走出中國，這是一個從戰略角度考慮，第二，也分散風險，不要把雞蛋放在一個籃子里面，所以出于這個，我們今年年初宣布了一個十年的發展戰略規劃，就是希望成為十年之內成為全世界一流的跨國企業，所謂一流，至少也在100名以內這種。不光是為我們企業自身的發展，我們還肩負一個責任，為中國的民營企業增光，因為中國現在有一個現象，發展的比較大，比較好的，基本都是國有企業，你看2011年財富500大，有70多家中國企業，看不到，3家、4家民營企業，所以我們覺得我們應該用自己的發展來證明，民營企業沒有國家特殊的優惠政策支持，或者說是金融支持，一樣可以發展很好、很快。而且上個月剛剛公布的中國民營企業五百大，已經看出來了，同比2011年，因為公布是2011年的，同比2011年五百大發展的速度，資本回報率增長速度，還有各方面，所有指標都是大大超過國有企業的，雖然這五百大合在一起，可能也不如十家國有企業大，但是它的速度在增長，所以這就是一個時間問題。我相信除了規模做大的同時，還要追求比較好的利潤，因為為什么呢？

　　中國和美國兩個地區，資本市場是有差距，中國是可以獲得更好的，更高的市盈率，或者其他的支持，而且我們也相信，其實美國的很多企業，我們通過兩年多的并購談判，其實也等于在給我們上課，等于在補充知識，我們也發現美國的很多企業，規模很大的企業，就管理本身而言，是很好的，并沒有什么問題，主要問題是出在資本層面，很多美國的大企業，都是沒有老板的企業，沒有真正主人的企業，很多小股東、基金去，這些都是追求短期的回報，我賣給你，過幾年，你再賣給我，大家倒來倒去的，這樣企業就缺乏了長期的戰略規劃，比方說三年不見效，五年不見效，但是長期利潤很好的項目，不一定做，所以只要是你不看短期利益，你能忍受短期的虧損，但是放長遠看，在美國、歐洲都是還有市場，都是還有機會，所以我們萬達可能就是剛才我講的這四步，算是蒙對了，也不要說誰比誰更聰明，就算是我們大家討論、研究、碰撞，可能蒙對了，所以就獲得了比較快的發展，而且萬達的發展在很多人的眼睛里，萬達發展不要說在美國了，可能在中國很多企業的眼睛里，不管是政府還是企業的眼睛里，都覺得是一個神話，不可思議。懷疑的也有，還有很多的，還有少部分的財經媒體，包括記者，還替我們瞎操心，一天到晚分析說，哪個項目錢夠不夠，哪個項目會不會虧本，這樣多了去了，所以為什么發展快，我簡單說說，因為時間的關系，我想花更多的時間，大家來提問，討論，因為我也知道，哈佛的提問是很厲害的，之所以厲害，是因為你們每一個人都認為自己非常的聰明，所以我想發展快，無非這么幾個原因，一個就是我們的商業模式領先，很多先進的組織，我主要指公司，之所以先進，或者叫做卓越，不完全是依賴于技術的進步，或者科技的創新，或者管理的創新，其實很重要是來自于模式的再造，或者流程的再造，所以我一直認為，商業模式的創新的價值，遠遠大于技術的創新和管理的創新，舉很簡單一個例子。星巴克咖啡，誰不會賣咖啡，一杯很少一點錢，但是它把流程再造，成立一個龐大的組織，集中經營管理和營運以后，可以做的很大，麥當勞、KFC都是這樣的，所以說不在你從事什么產業。我是非常反對有些一 說就是科技，新能源，新材料才領先于世界或者其他就不行了，我不認為這樣，所以我覺得只要你傳統產業，什么產業只要你有把商業模式能創新能搞住，流程能再 造，一樣可以獲得超額利益，而且生命周期更長，之所以叫傳統產業，就是延續上百年、上千年，先進的東西，科技的東西，反過來，壽命不一定很長�？赡芪蚁胛� 們商業模式領先。

　　第二個方面，我覺得就是我們的信息化，公司的管理水平，我們在很多年以前，就自己成立自己的信息研發管理中心，海內外 招聘了很多優秀人才，當然也跟跨國的很多大公司合作。所有的都實現了我們自己的信息化的管理和我們自己創新的很多的管理的手段，可能給大家講在民營企業當 中，在管理軟件這方面，我們萬達拿到國家的專利和知識產權是最多的去年一年就有接近20個，現在已經有好幾十個自己的擁有自己知識產權的東西，我們也比較 重視知識產權，包括我們現在創新所有的像秀的設計，電影科技的這些東西的設計等等等等，我們全部都是用的自己的知識產權。不管我是用外力的智力，我都一定 要買斷產權。

　　所以我想再加上我們在管理上這種利用科技手段的這種創新，我們還有很多的東西，比如說我們的最著名的一個管理模式叫做模塊 化，我們把我們比較成熟的技術，比方說不動產，我們把它一個項目從開始到最后，不管是一年、兩年的時間，我們把它分成了三百多個步驟，每一步要干什么，哪 一個業務量要干什么，把它分成了非常詳細、非常嚴格的一個模塊化的一個軟件。分為了一級、二級、三級三個級別的關注節點，我當然不一定關注這個，因為我是 董事長，我的總裁、副總裁可能只關注一級差不多有80多個，可能下一步的它系統的負責人只關注二級的100多個，他當地的企業是關注什么東西，然后每一個 系統，比方說建造的、招商的、軟件的、設計的，每一個人哪一個月、哪一周、哪一天要干什么事情，都會把它非常細致的編進去，一步一步的這樣，包括現金流哪 一天花多少錢，成本是如何的。

　　所以每一年11月就把第二年，每個系統，每個人需要干什么事兒就發下去了，根據信息就上到網上去。你不用 管別人，你自己關注你自己，這12個月，54個周，哪一周，哪一天干什么事兒就行了，你不用管別人，因為我們有規定，只要一周沒有完成，就黃燈就出來了， 連續第二周沒有把功課補上，就有紅燈出來，只有有紅燈，根據哪一個程序的紅燈，要扣多少分，就跟你的收入就掛鉤了，所以你OK，作為系統的總經理和總裁級 別的人，不用看別人，就看燈亮沒亮就行了，只要沒亮紅燈你就可以關注那些亮過幾次黃燈的，或者偶爾亮過黃燈的企業就行了，這樣的話，盡管萬達速度非�？�， 但是并不忙亂，實際上用一句傳統話來講，緊張有序。

　　所以很多人總覺得萬達為什么那么塊，一個項目18個月就開業了，是不是很粗糙等等，當然我放成80個月把它干成，肯定會很細，可是你的利潤就沒有了，你不動產的最大特征就是財務費用，早一年開業，多收租金，減少財務費用，你的盈利模式就出來了。

　　還有一個比較方面，就是執行力，萬達的執行力是非常強的，賞罰分明，而且在公司里面沒有任何公司爭執，我個人在公司里沒有任何傾斜，不管是我夫人這邊還 是我弟弟，親戚兄弟方面，不管誰怎么樣，我寧可給他錢，給錢你自己搞，不要在我公司搞，在我公司里一搞，我看過很多中國的民營企業，就是老公幫老婆，幫弟 弟，幫小舅子，麻煩了，對不對。

　　所以，這些方面的綜合，所以萬達能有一個比較快的發展速度。我相信，不是說我們作為唯一代表，像我們這 一類的企業，民營企業還有很多，隨著中國經濟的發展，中國會誕生相當一大批優秀的民營企業會走向世界，我也做過分析，十年以前世界五百大公司，美國有 197家接近200家，中國就有7家，2010年十年以后，美國有145家，中國有74家，那么按照這個速度落推算，十年以后，應該是中國美國各100家 左右，那么20年，可能中國就應該有150家到200家，美國也許就有50家到70家，不管美國你承不承認這個現實，這就是世界經濟發展的一個趨勢。

　　所以，我覺得中國的企業走出去，包括到美國來，都不是洪水猛獸，都是某種程度上，特別是民營企業過來，只要不是買資源，只要不買你的國防企業，我看對美國經濟都是一種幫助，就像我在華盛頓要投的這個項目，講如果，因為畢竟沒有簽字，沒有開工，假如能投，會創造8000個以上的就業崗位，這樣事情，美國有 的越多不是越好嘛，是吧。現在美國也正在大選，可能跟中國的聲音也不少，但是我相信，中美兩國的經濟互補和聯系性是分不開的，像我這樣的企業如果在美國呆 的越多，可能到有一天咱們都是哥們兒，啥事都沒有。

　　我想演講就這些吧，下面留下一個小時給大家提問，好，謝謝。

　　主持人：謝謝王總， 就你說一句話我不相信，剛才你說了有一個十年的計劃當一個全球一流的公司，我估計不要到五年就可以了，不一定太快了，聽你的演講我覺得不太快。所以第一先 告訴我們你是誰，第二不是一個演講，是提一個問題，一個好的一個問題有一個問號在后邊，然后王總給我們保留一個小時，大家可以來討論提問題。

　　提問：謝謝王總精彩的演講，我叫林依立來自哈佛商學院的MBA學生，我的問題是這個應該是萬達集團第一次，可能是第一次，或者是最大的一次海外并 購，那么您剛才講了一下它背后的一些基本的理由，我的問題是在這個過程中，有沒有碰到哪些事情是沒有預料到的困難，中美之間的跨境交易，另外一個你覺得 26億的美金是買貴了還是買便宜了謝謝。

　　王健林： 第一個并購肯定是曲折的，要不然怎么會談兩年多呢，靠兩年多時間，你說這個時間也值多少錢，談判肯定是曲折的，一開始跟股東談判覺得差不多的時 候又覺得不行，管理層又有一些問題，所以我們最后反過來談判，我們先跟管理層談，因為我們的想法是管理層的40多個核心要穩定，如果管理層不穩定，你買完 了大家又跑，你完了，你這個錢全白費了，所以我們就先跟管理層談，跟管理層談管理層相對跟股東可能就不是那么容易。

　　為什么呢？管理層的 有人告訴我，這幾年當中，差不多10年當中他們接待了無數個購買者，過幾天見一個人，過幾天見一個人，他們見的太多了又見了一個，說是不是又來一個忽悠 的，所以這個你首先要相信我們不是來忽悠的，而且是對公司長期有好處的，所以要取得他們的信任，然后跟他們達成一個協議，跟他們基本差不多了，OK了，我 們才反過來跟股東談，這就快多了，所以這也是有曲折的。

　　第二個，你說26億美金買貴了還是買便宜了，這個就像買名家字畫一樣，自己舒服就行了。究竟貴不貴呢，我跟你說，26億美金，這個公司的帳面還有幾 億美金的現金，第二這個公司手里還有一個上市公司的股票，也價值兩億多美金，把這些去掉，大概就20億，實際上就是這個公司大概有十幾億美金，承擔它的負 擔。

　　如果把這些去掉，20億美金除人民幣，差不多每塊平均也就300萬左右，我們計算過，在美國你就是純粹自己新建去投資這個層面下不來，我可以告訴你 在中 國投資每塊平均的成本超過400萬人民幣，所以從規模的角度來講我們認為不吃虧，當然這個企業連續三年虧損，如果永遠虧損的話，你可能光有規模也沒有什么 帳算。那我們怎么辦呢？就給一個制度調整，所以我跟你講，我們就派一個人，這個是只做聯絡代表，可能很多人覺得奇怪，公司內部很多人說董事長能行嗎，說你 不要認為你比美國人聰明，他們比你更聰明，我說就是讓他們意識到真正的老板，老板真正的主人永遠不在賣，大家有穩定的工作崗位，給一個機制就什么都行，所 以我們跟他最后差不多管理層就簽了中長期的合約，還略微有一點工資上漲，然后給了機制，只要創造了利潤，10%歸你們，而且我賺了錢，原則上在美國繼續擴 大投資，同時購買以后，我又給他們五億美金來進行院線的改造。

　　第一比五千萬，很快還會有，這個看的什么呢？看的長期，可能這兩三年不一 定好，但是完成改造創新后，利潤會提升上來的，那這個利潤放在美國資本市場上看，可能也賺不了太多錢，拿到中國資本市場去，我就賺很多錢了，你看這個小小 制度一變革，我可以告訴你，這個公司發生了翻天覆地，不能說翻天覆地吧，很明顯的進步。這個團隊告訴我，今年就有比較好的盈利了，所以我就認為，我還是買 便宜了。

　　提問：感謝王總精彩的演講，我叫熊文濤(音)我在經濟系念博士，您剛才說萬達正在考慮可能建設自己的那些拍電影方面的公司，然 后我正好有朋友在美國的一些電影制作公司工作，他說其實現在中美兩邊的電影上的技術水平其實差的很遠，就是像美國做很多3D動畫，甚至國內還沒有做出那樣 的水平，我想萬達有沒有長期的打算，在這個方向就是，雖然您剛剛說技術并不是很重要，但是我覺得技術也是企業進步的一個部分，有沒有在這個方面再做更多的 努力？謝謝。

　　王健林：正如你所說我也是這么認為，中美兩國在經濟方面的差距越來越小，中國經濟總量趕上美國我認為是十年之內的事情，我 今天說的話大家可以來驗證，最晚2022年，應該是2020年經濟總量，而且就是GDP，如果算成購買的評價可能更快一些。中 國和美國之間的文化差距更加 巨大，即使中國GDP趕上美國，人均趕上美國，可能文化上還仍然有比較大的差距，多種原因，語言障礙就是一個很重要的原因，說英語從歐洲到印度，到很多地 方都行，說中國話就費勁，想使中國話成為世界通用語言，還得干一二百年，你像他會說中文，90%的美國人都會說中文，那這事兒就不用考慮。

　　所以，文化上的差距，語言這是基礎層面的，其中更大的問題在于創意，這個要從教育層面來找原因，從文化上找原因，其實我這些年抓文化和旅游，我自己有感 覺，中國企業最缺乏的就是創意，創意產業差距非常大，我們教育就是考試、規范、標準，標準答案，這個麻煩的很，所以我覺得中美文化差距很大，至于技術層 面，你說3D、4D，這個東西我覺得不要看的太懸乎，美國能上月球中國人一樣可以上去，這個干起來快的很，就是軟的方面的東西，這個軟的方面的東西就是創 意的東西，差距太大了，而文化最重要的就是創意，我覺得這個差距其實更可怕。

　　我舉個很簡單的例子，我在武漢做了一個電影的科技公園以 后，有六個電影，運用了科技的產品，我想做個介紹，做3D的介紹，如果按照我們中國人的思想，那就是一出來武漢什么什么電影，一個公園，建在什么地方，有 哪幾個，然后美國軟件公司給我做的3D動漫，拿過來一看，我就感覺到差距，我也請國內的兩個軟件公司，一下差距立顯，制作水平不要說，首先它一上來，一家 三口在一個房間里，母親在做飯，當然表現的是中國人，父親領著女兒在翻一本書，打開一看，看到里面的4D、5D的這種東西，還有飛行的，或者說3D動感平 臺結構的原子之類的，他們就說這個東西很好之類的，這一說，他的母親也從廚房里出來，你們討論什么呢，這么熱烈，他就告訴說這有一個什么東西，武漢叫一個 什么東西，一篇篇翻，三個人看，看完了，最后一合起來，女兒就講這么好的公園建在哪呢，建在武漢，什么時候開業，然后一看2014年，就很簡單的創意，講 故事，很人性化的把這個東西說出來了，這個差距就立顯了。

　　所以我覺得中美文化的差距最主要是在于創意方面的差距，不在技術層面。

　　提問：王總您好，我是來自設計學院的，主攻是景觀設計，就如您所說，我們在上海萬達或者是北京萬達，進商場所獲得的感受是基本上一樣的，但是它是一 個地 方的話肯定是有文化差異的，我想文化差異的東西可能就是這一段時間可能我還是喜歡萬達，就是喜歡那種里邊的東西，但是里面的品牌都是一樣，但是我可能過十 年就不會去萬達，它就是沒有個性、沒有特色，你剛剛也說要有文化的東西，但是恰恰相反，看到的基本上就是沒有文化的東西，都是一個國際化的東西。我覺得現 在有兩個問題，一個是時間上的，一個是空間上的，時間上就是我們現在消費的，因為現在萬達之所以這么快發展，是因為它和現在中國消費水準是差不多的，但是 如果過了十年跟中國如果有更好的消費模式的話，是不是模式有所偏差，或者是萬達會不會有一個預測的偏差。另外空間上的，就是萬達它如果去外國發展，外國人消費的理念也是不同的，外國的話，如果按照相同的模式進行去外國市場拓寬的話，肯定有一個偏差，這兩個一個時間上、一個空間上的偏差，未來有想過怎么解 決，還是沒有想過。

　　王健林： 我很感謝提了一個挑戰性的問題，如果每個人都問好的話，也可能這就不是哈佛了。其實你說每個地方的萬達廣 場，你感覺到差不多，這個話也對也不對，說也對它都是一個綜合體，可能你看的都有電影院，都有很多餐廳，都有很多服飾，都有什么什么，可能里面內部裝飾差 距不是特別大，這是對的方面。但是說不對呢，外行看熱鬧，內行看門道。比如說餐廳，我們任何一個地方的餐廳是完全不同的，中國差距最大的不是在服飾方面， 而是在飲食文化方面，我們要求每個城市，每個地方招商之前要做餐飲調查報告，當地排名前三十的餐飲要至少20家進去，所以其實你去細看一下，每個地方的餐 廳的品牌，很多地方只有這個地方有，別的地方沒有，但是可能就這個地方受歡迎，我們聯發品牌，就是聯合發展的品牌餐廳是很少的。

　　第二個 服飾品牌，服飾品牌其實有蠻大的差距，有的地方賣的厚的，有的地方賣薄的，品牌也是完全不一樣的，這是一個有區別。第二個當然你擔心可能現在去，十年以后 怎么辦。商業一個最基本的規律，就是調整，商業行話我們叫春調秋調，每年有兩次調整，就是一般來講春季有一次，秋季有一次，根據換季，大一點的調整，所以 我們的萬達廣場簽約一般是3年，最長是五年，重裝修的單位，比方說餐飲、酒樓要投資幾千萬的重裝修的也是很短，就是為了將來調整，不付出更多的成本。

　　所以，十年后的事情大可不必擔心，不斷在調整的，即使到了調的時候，把它拆了重建，重置成本比土地便宜多了在中國。

　　提問：謝謝，健林先生您好，我是來自上海市委黨校的王治平，您剛才談到一個文化差異的問題，我想進一步問一下文化沖突的問題。您現在收購的 AMC，以后的AMC可能會放一些電影，而這些電影的話，我猜可能的中國領導人會不喜歡，有一部分中國老百姓也不喜歡，這個時候您建立精神，包括萬達好比 是三明治當中的一個牛肉餅，您是不是已經做好了被兩邊人都咬一口的準備？謝謝。

　　王健林：首先我告訴你，第一AMC在美國放電影，中國人不看的，他知道跟我沒關系，他在美國放，在中國放電影是萬達院線，所以萬達院線不放讓領導人不高興的電影就夠了，我沒必要關心AMC放什么電影的，所以我不擔心。

　　提問：王總您好，謝謝你的精彩演講，我叫潘海寧，來自于哈佛商學院，現在在讀MBA。有一個問題我想問你，我們現在哈佛商學院很多的案例是關于跨 國公司到海外并購，然后發現很多文化上的差異就是企業文化上的差異，有個問題是以后你是想讓你們自己的管理層到美國來管理公司，還是說想要一個中國人，但 是在美國生活很久的，然后來管理他的公司，管理層的抉擇上面該有什么樣的選擇，謝謝。

　　王健林： 我可以告訴你，如果在美國，第一選擇選擇 美國人，我肯定不會派中國人，大量的派中國人，也不會少量的派中國人到這兒來，來干嘛呢？就算語言過關，那對這的熟悉差多了，所以首先選擇是美國人，第二 選擇在美國生活的本地的中國人，比方說在華盛頓我可能也不會選洛杉磯的中國人到這兒去，因為華人在美國什么地方也都有，所以一定是本土化，我這個做了充分 的準備，派了一個人，還不是一個高職位的，只做聯絡員就行了，你覺得有問題嗎？沒問題，要相信我們的判斷，你看今年AMC的報表，明年看它的報表就知道我 的判斷是正確的，所以人才本土化是世界趨勢，你看500大企業在中國，基本上都是中國人在那聯著干，只要是一個派本國人去的企業，在中國沒有發展好的，這 個道理同樣適用美國，所以我肯定選擇當地人的。

　　提問：王總您好，我是MIT的房地產研究中心的學生，我有一個問題想請教一下，就是關于現在的萬達在行業內你們是怎么樣定位自己的，因為現在在國 內，我們也看到近幾年萬達在二三線城市確實發展的很不錯，特別是一些商業綜合體的項目，但是在一 線的城市，北京或者是上海的話，最頂級的商業地段還是比較難看到萬達的身影，可能還是以港資背景的發展商為主，所以我想問一下關于這點你們是出于什么樣的 考慮，是因為主要的商業地段拿地成本太貴，還是因為你們覺得現在萬達的開發能力還不足以擠身到一流的一線的水平，或者說還是因為你們只想做面對大眾消費群 體的這樣一個發展商，你們到底是怎么樣的考慮，謝謝。

　　王健林： 我可以說兩點，第一萬達廣場定位首先萬達廣場定位是時尚流行為主，不以奢華、奢侈品為主。所以我們從盈利的考慮，我們極少選擇核心地段去投資， 其實對我來講，地段遠一點，或者土地利用非場地，但是因為我們的品牌和今后增長趨勢，租金并不低，所以從財務投資角度，我不會在核心地段，核心地段拿完以 后算不過來帳，這是第一個原因。

　　第二個原因，不是我不想去核心地段拿，現在中國因為比較早發展20年，15年前的時候，外資、港資比較有錢，所以他們那個時候核心地段拿了很多地， 現在我就是想拿地也拿不著了，比如說我在南京路去拿地，我猜誰是�。繉Σ粚�，我也沒這個機會把誰干掉了，所以我們只會在新的地方尋求機會，比方說明年差不 多六七月份、七八月份我們會在武漢和長沙各開業一個頂級的奢侈品萬達廣場，特 別是武漢這一個，叫漢街萬達廣場，無論從建筑設計，內部裝飾還是招商品質，可以說顛覆了世界上所有奢華購物中心的概念，毫不客氣講，絕對是世界奢華購物中 心NO.1，為什么這個地段我會有這個項目，是政府這一個地段想改造，整個1.8平方公里，110億全賣給我們，在2008年、2009年，拉動經濟，所 以我可以在這個地區重新再造，組織這個核心的地段，但是這種機會很少。所以我們奢侈品的購物中心已經開了一個在合肥，接下來明年會有武漢和長沙，可能后年 會有太原，但是會不會有更多的機會，我看很難。

　　因為在商言商嘛，我有幾個證明我有這個能力可以做的更好，就足夠了，還是賺錢為主。

　　提問：王總您好，我是法學院顧斌(音)，萬達并購AMC的時候，在海外并購，是屬于文化領域，中國文化走出去的重要一步，我想請問你在過程中有沒有碰到法律的挑戰，在美國投資安全審查有沒有這樣一些方面的問題，謝謝。

　　王健林： 說實話，你問的真的挺好，我們并購AMC最擔心的問題就是美國的安全評估，因為美國有一個法律，外國人在這兒投資要通過安全評估，但叫自愿提 交，但是又有一條，如果沒有提交它在無限期年度里發現安全出了問題可以關閉你的企業，就是你營業50年了，他來告訴你這不行，你就全關了，所以這個法律逼 的我們必須要提交安全評估，因為文化這些渠道嘛，又是文化，又是渠道，而且規模比較大，所以我當時有擔心安全評估能不能過，但是事實上證明我的擔心多余 了，第一我想可能我不是并購的敏感企業，不是國防工業，不是別的。

　　第二可能我是真正的民營企業，所以出乎我的預料，一個月之內拿到了美國商務部和安全評估兩個部門的批準，比我們中國政府的批準還快了半個多月，就這樣。

　　王健林： 其實你是問中國經濟的未來趨勢的問題是吧，當然提了有什么金融、信息管制問題，我不知道我這樣回答對不對，對于中國經濟以前大家沒有什么疑問的，發展非常 快這20多年，最近兩年速度有所放松放緩，所以各種疑問評論都 來了，在中國以外的外國人，說一下為什么強調中國以外的外國人，他可能不一定了解文化中國的經濟都會有問題，很多人就斷定是不是中國可能有麻煩，可能需要 哪些方面，當然有的是出于好心，有的不一定是出于什么其他的怎么想法，我可以在這里肯定告訴你中國經濟我的判斷而且我今天這個講話也可以立此存照，15年 到20年中國經濟至少平均不講那一年，至少會保持8%以上的增長速度，為什么怎么說呢，不在于你說的技術層面，什么哪一個管制哪一個信息什么金融放松，什 么原因，中國經濟最核心最關鍵發展的動力來自于兩個方面，一城市化，城市化進程，中國經濟城市化率只有51%左右，而這個51還有很多 水分，是包括叫城鎮 化率，是包括農村鄉改，就叫城市化，其實那個鎮幾千人沒有城市功能的，沒有什么消費需求文化需求金融需求通通沒有，所以把這個去掉真實的城市化率大概就 40%左右。

　　中國還有接近7億人生活在農村，按照我們國家的戰略規劃，每年城市化率提升0.8%到一個百分點， 意味著每年要有超過一千萬到一千三百萬的人要進城，這些人進入了城市里這個城市化進程就意味著產生巨大的需求，中 國經濟這兩年有所放緩其實不完全是而且肯 定主因不是外部經濟放緩，不是歐洲美國出了問題，而是我們主流調控壓縮房地產，如果稍微在房地產上管管，放松一點點，這個城市化的巨大需求可以至少支撐中 國經濟再干15到20年，什么時候呢，70%、80%中國經濟山地比較多，必須到不了像美國80%、90%，可能70%到75%的時候城市化的基本停止 了，那個時候可能中國經濟真正放緩的時候就到了，你想如果再增加20個百分點的話，意味著兩億六千萬人要產生多少住房需求，消耗鋼鐵消耗水泥，增加就業機 會增加文化消費方方面面需求，就是中國還有巨大的需求在那擺著，所以供給就不成問題了，所以我認為未來15到20年是沒有問題的。

　　還有一個中國經濟的這不是最根本的但是最重要原因就是工業化過程沒有完成，中國現在的工業化只是在工業化的中期，還沒有進入工業化后期，比如我們的 高速 公路，我們的高速鐵路，人均擁有的道路面積人均擁有的用鋼量等等很多方面，我們還有很多需要改造需要提升的機會，工業化需求也會刺激我們發展，但是我認為 城市化城鎮化這是中國經濟發展最大的推手，只要控制好房地產泡沫，不像日本那樣鼓爆，掌握平衡，和啤酒一樣，沒泡沫啤酒肯定不好喝，泡沫大了一倒全流出去 了也都不行，所以智慧就在于把握好這個度，中國經濟沒有問題。

　　提問：我叫劉-小-波中國學院的訪問學者，感謝王總的精采演講，我對您剛才的一句話可 能不太以為然，您說只要不是中國的國有企業來收購美國的能源等企業那就是安全的，我想說即使是一家中國的國有企業來收購美國的民營企業，那也是對雙方都是 機遇和共贏的機會，我的問題是這樣關于風險，您剛才談到了您收購美國院線給你帶來戰略上的很多的利益，我想問的是收購一家連續多年虧損的屬于西洋的可能我 形容的不太對這么一個企業，帶給你企業的經營的風險有那些，給你們公司會有那些挑戰，風險的另外一方面是您剛才講到您在國內跟地方政府談他們是三比一四比 一，他們有求于您，您壓力很強，那么我想問的是您在經營過程中跟政府有很多關系，這關系能給您帶來一些什么樣的風險和挑戰？比如前不久關于您“失蹤”， 您還辟謠，我想問的是您在跟政府處關系當中您的一些風險你的挑戰或者您的一些經驗可以給我們分享，謝謝。

　　王健林： 你其實提了三個問題， 因為你是提的挑戰性的問題，所以我都愿意回答你，第一，我講國有企業，不收購是安全，我指的是審批容易過關，當然如果審批過關，你把他的戰略性公司買了也 是可以，就美國政府能批你我講的是能不能審批的角度，這是第一個問題，第二個問題關于對風險，我想告訴你中國有句古話叫富貴險中求，如果所有人都認為這件 事可以干，這個事情一定不能干，不管是從前瞻性還是判斷力，只有少數能判斷對的事情，敢于去做才可能成功，才可能有更高的盈利， 首先我的回答什么意思呢， 不管是失敗還是成功，我們都愿意試探一下這是第一個有沒有風險的問題，如果他有風險企業如果沒有風險那叫什么企業，恰恰是巨大的風險和挑戰你才感覺滿足， 無論是心理上的感官上的都覺得滿足，你才有成功感，你才有喜悅感，所以痛苦和喜悅相比只有痛苦更多喜悅才會更強，這是第一個。

　　第二個就 是講風險的問題，我們相信我有能力把這個風險變為盈利，虧損變為盈利，剛才給你講了，我們其實跟AMC沒多大的手術，也沒有提過更多的，第一增加資本 化，20億買元了以后給他5億美金，就是我7億美金并購，加5億美金，為什么呢，這5億美金就是資本金，就降低他的負債率，提升他的標準，他公司就會更便 宜，再加上有本身萬達集團這么一個強有力的公司在創作支撐，而且我宣布永遠不賣，而且銀行愿意跟我做生意，無論是中國銀行(601988,股吧)還是美國 銀行，都愿意跟我做生意，我就舉個很簡單的例子，我們一收購他們在市場上就馬上升，那這么多評估機構這么多債權人他為什么往上升呢，他做的判斷。

　　在一個就是我們剛剛講的給他一個機制，你只要盈利多少可以做獎金，產生的營業利潤，因為我不僅僅拿每年幾千萬美金回去，我允許你繼續投資發展，再增 加基 本的份量，所以我相信當然了所有的一切用三年來做證明，也許我會成功也許會失敗，但是我這些年一輩子干到現在失敗的多了去了，只要是我基本上不傷筋動骨， 我不會說頭三百億五百億干一個項目上去，我覺得因為萬達現在這個實力，即使失敗也不會有什么大的風險，如果一個失敗可以叫我全軍覆沒的時候可能我們會慎 重，這是第二個問題。

　　第三個問題就是說關于政權關系，你說戰略這里就已經不用說了，因為大家也知道這個原因，我因為從大連出去的，可能 就覺得我是不是萬達或者大連比較知名的企業跟他基本都有關系，確實也有幾家大連的有點小名企業老板被查處，從這個來說是很正常的，但是我可以說萬達完全是 走市場的，我為什么在后來發表聲明敢于說萬達不行賄，說出這句話是要勇氣，說的后果不一定比不說好，真的，你可能不說好一點，說了就太高調了，但是后來想 來想去我還是說了這句話，敢于說就是有底氣，為什么我特別注重創新商業模式的再造，就是我要創造一種格局，你來找我，我不找你，說你要請我吃飯，你跟我行 賄是行不著了，可能跟我下邊那些人搞點小動作，說明這個局面所以我就不怕。

　　政商關系其實在中國是一個非常復雜的問題，這個問題比你哈佛 讀博士后還要困難，真的，美國一個官員跟我講中國的官員跟我講他們特別佩服你們這成名的企業家，在中國尤其是民營企業能成功做大太不容易了，比美國企業家 要艱辛好多倍，我說你知道這一點就行了，所以說中國這些民營企業家有很多干過美國來的話，那可能很了不起，因為中 國他就是特殊這么一個環境，五千年的封建 文化，而且亞洲經濟不要說中國包括亞洲的經濟基本上是政府主導型，和市場主導型是有差距的，官商關系或者政商關系繞不開這個話題，所以我的演講說一句算名 言吧，我說八個字親近政府遠離政治，你不理政府那些中國證明純粹是忽悠，美國也不可能不理政府，因為審批，但是你把握好一個關鍵，不去做使自己能傷筋動骨 的事情，我覺得問題不大，其實要做到這一點非常重要的就是說創新創新再創新。

　　提問：王總您好，我是哈佛商學院的畢業生。

　　王健林：你好。

　　提問：我想請教的問題是現在有很多留學生想回國創業，那就說想請教王總的是您認為在中國創業，就說關鍵成功的因素是什么？還有就說身為海歸或者是華僑的身份回去應該多關注那一些方面？

　　王健林： 我可以告訴你一點，非常不幸的是中國的創業環境比十年二十年前更加的惡化，什么原因呢，一開始只有國有企業大，現在不幸的是還有很大一批民營企 業也逐漸做大了，所以留給中小企業特別小的企業的空間就比較小，要不然你看政府這兩年拼命講要支持小微企業，他拼命說什么就意味著這方面有不足了，創業的 成本，創業的寬容的政策空間都比較少，但是要看跟哪比，跟美國比，那大得去了機會，還是在中國創業比美國容易的多。那么，你覺得需要，我可以跟你說一個事 情，萬達，因為我是從小做起來的，在創業的前10年，特別是前5年受過了很多的白眼和刁難、歧視，所以我是非常同情小企業，民營小企，這幾年，我多年的體 驗都是，你們應該懂這些的體驗或者發言都是圍繞著民企或者小企業什么的，免稅、貸款等等這些體驗。

　　我也決定從明年開始，我自己來做一個 知識青年的創業基金，以前辦它的思想主要是扶貧和教育，可能以后會增加一條就是支持創業。我第一個創立的叫銀基金，支持青年人創業基金，但是我覺得不夠， 是跟別人五家合資的，我就說我自己再來搞一個，每年支持看多少嘛，青年創業，主要是大學生或者說大學碩士，大學學生的創業。因為我有一個調查資 料，2010年的調查資料，2010年中國大學學生創業比例，全國比例不到1%，只有千分之5、6，比10年、20年前掉了幾十倍，所以我很擔心中國企業 家，特別民營企業家斷層，其實現在已經有這個現象了，你看在舞臺上活躍的企業家還是歲數比較大的，因為老是有20、30的人頂出來，可能中國希望更大的一 些，所以我愿意支持青年創業。

　　那么，回去以后，我覺得最大的問題就是不能好高騖遠，不能覺得我海歸，特別是哈佛回去，我就套上了一個金環，我覺得我就如何如何 了，就是放下身段，其實最好是從消費領域來交涉，因為中國消費的空間要大的多，就做人的生意，但是你有本事，覺得有一兩個專業或者能闖開做，做科技、做什 么其他的也行，信息也行。為什么這么說呢？中國的消費市場規劃，10年的規劃，原則規劃已經出臺了，現在有一個支持消費更新的政策，我估計年底前可能會公 布，按照這個規劃我們2015年比2010年，中國消費市場翻一番，那個時候就是全球最大的消費市場，2020年比2015年還要再翻一番，大概中國民營 上會超過10多萬億美金的消費市場，這也是逼的沒辦法，因為出口很難做，投資也受控制，所以要轉向消費，所以只要圍繞做一些人的文章，不管是做吃的，做服 裝，哪怕做洗腳，我相信機會都會多一點，但不一定對，我這個都是瞎蒙的現在說的，只要在我們有一個創業指導中心，將來如果你回去也可以看網上發布有些申 請，全國有多少個創業指導中心，我們會有創業指導師來幫你評估，看你合不合適，評估通過了就支持你等等。只有經過那些說完了話，可能才更準確一點，我只能 說大概一個方向。

　　提問：王總，你好，我來自日本的移動。很高興，剛才您提到的很多，我學到很多東西。我的問題是創意和體制的關系，就是說剛才您提到中美最大的差距在 于創意，那我的理解它是做軟件，做內容 的水準。那么，就是說您的電影院走出去了，那總有一天你的內容，電影本身的內容，它的題材、素材要走出去，那么我過去幾年在北京也參與言論，包括電視、媒 體出書，去年的文化體制改革它對經濟來說是加分的，但是對于所謂的創意來說是減分，剛剛您提到創新的環境跟過去20年相比是在惡化的，那么我在北京待了 10年，它做言論、做文化作品的這個環境跟10年前相比也是惡化的，那么您覺得未來整個的戰略過程當中，中國的整個體制，做內容、做這個文化作品這塊，因 為現在比如說我在中國出一本書，很多內容是不能包括進去的，很多有政府的限制，那您對這一塊是怎么看？您站在走出去的過程當中，體制對您的創意有什么樣的 影響？您這方面是樂觀還是悲觀？謝謝。

　　王健林：關于文化走出去壓根我就沒想，這為什么呢？我覺得早的話我還走出去，引進來還差不多，我根本就沒想，這是第一個。第二個關于你說的創意的環境有所惡化，這可能是你的評價，究竟是惡化還是在進步那可能要通過這種統一的調查看一個比例才能知道。

　　大家都知道中國文化方面確實是有管制的，管制過多也是現在優秀作品比較少的一個原因，是不是根本原因也要探討，我是不太贊成對創意產業，尤其是內容 產業 過多的管制。你看看文化繁榮比較好的時期恰恰都是比較寬松的。你看我們電視劇，為什么現在我們電視劇比較火，市場很大，每年一萬多集，全球最大，那個產業 規模最大，從2005年兩、三百萬就是電視劇，放松管制，放在各個省市自己去批，這是我自己的看法�？赡芪疫@個話觀眾不一定喜歡，但是這是我真實的想法， 因為我在這里我想不要裝，所以我跟你說我是贊成放松管制，但是也要注意不能挑戰底線，你以為美國電影沒有底線，美國電影描述你把美國干掉了，或者寫一些什 么東西，恐怖主義你試試看，也麻煩，就是怎么能夠又不挑戰底線，又能創造好的作品，那這就是工夫了。

　　提問：王總您好，我是來自財經雜志的記者王寧寧，我的問題是在萬達這次走出去的這個過程中，為什么選擇了文化產業，而不是商業地產作為您全球化走向海外的起點？那么您在未來，在商業地產這方面的投資計劃是怎么樣的？它和文化產業之中有沒有結合？謝謝。

　　王健林： 這個地產業是全世界所有行業當中，不能說第一，也是前幾名最需要本土化的行業之一，所以房地產行業到現在為止還沒有出五百強，但是快了，現在全 世界前十大房地產也都在中國，今年可能就會有一兩家、兩、三家銷售做到五百大的標準。它是非常需要本土化，甚至區域化，更不要說在，你看美國，在全美國的 四面開花的房地產企業很少，為什么呢？它麻煩，當地政府審批、環境、居民的通過，又不標準化，房地產之所以不能做的規模很大，就是不能標準化。

　　一個項目一塊地地形不一樣，一個項目高度不一樣，非常麻煩需要重新的創新，重新研究，所以它就限制了發展，基于這個原因所以我們的商業地產，包括房 地 產，可能我不會走出去，即使我有一兩個投資，那也是一個簡單的實驗，不會大規模的走出去，選擇文化走出去是應該，也很難說是如何怎么前瞻性，如果怎么算計 好的，真好，AMC想賣，我想買，我現在還想買美國的酒店管理公司呢，也談了好多家，現在可能比較困難，買起來比較困難，就說可能買一個先走出去，就是說 機緣吧。

　　提問：王總您好，我是哈佛學院的訪問學生劉子民，就是中國企業的國際化實際上從90年代中期就開始了，包括民營企業，比 如說TCL收購法，湯姆遜電視，然后人去收購，西門子的手機事業部，包括聯想收購IBM的PC事部等等，但是實際上我們看我舉的幾個例子實際上都不是非常 的成功，而且他們收購的是第二產業，制造業的這樣一個產業。

　　而我們就是跟收購AMC實際上是一個和內容有關的，或者是和服務業，第三產 業相關的這樣一個行業可能更為看起來可能更為困難一些，那么實際上我的問題就是我們在做這個事情的時候有沒有去考慮，或者是去考慮過以前中國收購企業國外 例子，他們就失敗或者是不太成功的一些教訓。還有就是我們收購AMC的時候，我們經常說做最好的計劃，做最差的打算，那么就是有沒有我們的底線是什么？就 是我們什么時候到什么地步就會考慮最壞的情景是什么？我們怎么去防止這種最壞的情景出現？謝謝。

　　王健林： 可能第一個我要稍微做點糾正， 你反映說這些企業出來的都不太成功，其實聯想出來是成功的，除了收購IBM某個硬件，IBM不行了很便宜買了，就是聯想你看現在硬件已經做到了估計今年就 會做到了世界第一，就會做到世界第一規模，而且盈利非常好，所以你看聯想股票是在漲的，所以我覺得不能說你舉的例子當中有一些小小的失誤。

　　第二，就是有人跟我說，還是發到中國的媒體上，說中國出去并購百分之七十是百分之三十的成功，我還真就對這問題較真了，我就說百分之七十還有多少 呢？就 跟一些銀行做的統計，發現找不到數據支持，這個其實是百分之三十的成功，我不知道這個是怎么編出來的，這些就比較大一點的來看，其實失敗和成功還是成功多 于失敗的，也許他掌握的更多資料，包括三、五十萬的美金收購在內可能是失敗多一點，成功少一點。

　　國際并購歷來就比較困難，如果容易的話全世界都是滿天飛，都靠并購了，正因為有困難，執行度比較大，并購才少，但是一個企業做大走向國際化，并購是 邁不過去的坎，靠自己發展，你看世界五百大找 不到一家企業完全沒有并購發展起來，這個哈佛是研究案例的，你這個找一個都找不到，做到世界前五百大企業，說是沒有并購，就自己作到現在的沒有，就說明這 個事必須干，你這必須做，必須做就是有幾個準備。

　　第一，你要算好自己的先進人物，和失敗的成本，能不能成材，能成材你就干這個事，不能 成材你就不要干，過幾年再弄，這是第一個，必須計算成本。第二個，所有做最壞的打算，最優的計劃，那沒用，真真實實的就是對這個并購的后果管理層，先進人 物做詳盡的技術層面的分析，而且最好不要請一家公司，幾家公司做分析，然后合力所需要并購的對象做深入的探討。如果來自外部的，來自你原有并購對象的和來 自你自己三方的評估都吻合的時候，風險應該不會特別大，就是把握這兩點，就是說你幾個方面對技術層面的要吻合，第二個要足夠你有足夠的能力支付這失敗的成 本，大概就是這樣。

　　提問：王總您好，我的名字叫謝宜南，因為我現在自己也在創業，也希望可以聽一下您有什么建議可以提供給我們，如果是美國的學生會去中國創業或者美國的公司，有什么樣的優勢？謝謝。

　　王健林：托尼教授告訴我三點五十要結束，因為他也要趕飛機，我也要趕飛機，那么我想這就如果不太合適的話是不是最后一個問題，這樣吧。你說創業要 有什么建議或者說是我的體會，我在有一次演講當中，在中國我講了一句話，什么清華大北大，不如膽子大，現在我也告訴你，自己敢闖，因為機 會是闖出來的，哪有算出來的，你首先要敢闖敢試。

　　企業成功以我自身的經歷和我看過這么多，因為我接觸這個層面應該都是成功企業家，我算 是一個創始，跟幾位企業家創立了一個中國企業家俱樂部，叫做頂級企業家俱樂部，現在有接近五十個人，那跟這些每年開四次會，可能還有些活動見面基本都是成 功企業家，主要是民營的，看到可能都是成功的，從我的朋友、我自己的體會當中一個最最最重要的體會就是敢闖敢試，這不是我現在創新的。

　　300多年前、400多年前古人就說了這句話，富貴險中求，什么意思呢？就是你要想創業成功，你有把握沒把握都要去試，絕對有把 握，那有這么容易的事情 呢，所以我不是說了嘛，如果你十個朋友告訴你說都能做你千萬別做，三個朋友告訴你說可以做，七個人說夠嗆，你就去闖去試，可能會失敗，失敗的再來，你有成 本，你年輕，所以為什么企業都是越做膽子越小，越大的時候創新精神越缺失，這是成正比的。

　　當然了也不是盲目的，最好做一點小成本的，資 金不是太大的正確視眼，如果你要是回去中國創業，那我覺得機會蠻多的，在美國我不太清楚，因為我沒有生活在那個地方，所以我給里一個建議就是最好的一個建 議，膽子大一點，膽子大一點比什么都強，企業家精神，什么叫企業家精神？最重要的兩條標準。

　　一，創新或者叫做敢闖、敢試。二，堅持精神，凡是成功的企業家或者卓越的企 業家都接近生命力，什么意思呢？自己相信自己這個故事，相信我能做成，失敗五次、十次甚至更多次也不怕，接著再弄，接著 再干，還真就獲得成功，這個路上就站起來了，如果沒有這種堅持精神、鍥而不舍的精神，沒有這種執著，或者堅信不可能成功的，這個人太圓滑了，或者說太容易 放棄了是不可能成功的，所以具體建議也說不上，就這兩點告訴你，敢闖，第二，堅持肯定成功，謝謝。

　　主持人：對不起，我知道還有很多人想提問題，可能王總剛才說了他們必須五點到機場起飛到西雅圖，所以對不起很多的人，大家再次謝謝王總，第一他演講很有意思，還有那么反復回答了大家的問題，我想再次謝謝他。