改變源自于對現實的憂患。即便王玉鎖在多個場合都聲稱將在未來幾年退休，但在新奧數萬名職工的眼里，王玉鎖對退休后生活的描述依然還只是憧憬。

　　擁有近30年發展史，員工45000余人，燃氣大王為何仍難掩焦慮？

　　文|粟靈    編輯|尹一杰

　　廊坊市一家酒店里，平時衣著樸素的王玉鎖，一身正裝出現在會議室里。

　　這是一個內部圓桌論壇。作為東道主，王玉鎖早早地來到會場。接下來的幾個小時里，他將向上百名遠道而來的客人介紹新奧集團近30年來的發展歷程，以及未來規劃。

　　對于熟悉能源領域的業內人士來說，新奧集團或許并不陌生，這家依靠天然氣分銷業務發家的民營企業如今已成為國內城市燃氣領域的主要供應商之一。尤其在國家石油公司構筑的壟斷堅冰中，新奧集團夾縫突圍壯大的經歷儼然是過去改革開放30余年來民營企業發展的一個縮影。

　　截至目前，新奧集團業務觸角伸及美國、歐洲、東南亞等地區，全球員工45000人。

　　但即便如此，對于王玉鎖及新奧集團而言，一切光鮮的表象都不足以緩解其內在的危機感。在風云變化的能源行業，新奧集團的護城河仍舊未修建完成。

　　新奧集團內部職工接受《中國企業家》記者采訪時說，每天集團高管都會借早餐時機召開早會。從公司餐廳出來后，包括CEO在內的高管為落實工作細節，三三兩兩結伴相談回到各自辦公室。唯獨王玉鎖本人獨自前行，徒留一個略顯孤獨的背影消失在廊道的盡頭。

　　“在這兩三年，公司的變化非常大，不論是業務上還是管理上，改革的力度都是刀刀見血。我們壓力也很大，可想而知老板的壓力有多大。”新奧集團一名跟隨王玉鎖多年的高管說。

　　不難想象，在中石油、中石化、中海油三大國家石油公司的壟斷夾縫中，多年飽受上游油氣資源掣肘的新奧集團在業務運營層面的焦慮與艱難。從創業之日起，二十余年里擺在王玉鎖面前的難題始終未變。和當年扛著液化氣罐挨家挨戶推銷時一樣，今日的王玉鎖雖掌管近千億資產，但他仍舊得順著來時的路，摸索著尋找未來的路。

　　“我的目標是要把新奧做成一家百年企業。”王玉鎖多次表達他內心的期許。

　　‘ 重組業務 ’

　　王玉鎖一手握著話筒，一手指著身后屏幕上的幻燈片說，這就是未來新奧集團的業務格局。

　　這個被稱作新奧業務“金三角”的組合，被王玉鎖形象地形容為“父業”、“子業”和“樂業”。

　　“父業”是指新奧集團組建的能源生態板塊，包含著能源分銷、能源化工、泛能科技、節能環保及再生能源等，王玉鎖說這是他干了一輩子的事業，未來依然將消耗他的絕大部分精力。

　　事實也是如此。多年來，依托此前在能源領域的積累，新奧集團終究在國內燃氣市場博得一席之地，由此，王玉鎖本人也被業內冠以“燃氣大王”的稱謂。

　　一名前新奧集團中層人士接受《中國企業家》記者采訪時說，在此之前，雖然新奧集團表面上看是一家以能源業務為主業的公司，但由于業務范圍廣，其內部管理和資產整合也一直存在交叉混亂等問題。隨著近幾年的系統梳理，新奧集團的業務組合也終于顯示出清晰的脈絡。

　　相比于能源板塊，王玉鎖的架構中，“子業”則是新智互聯網板塊，依托于能源板塊的業務基礎，包括e城e家生活網、恩紐產業網、新智云數據和人工智能等。在股權關系上，父子兩代各占50%，運營管理上則保持獨立自主。

　　“更多的是把新奧‘父業’里邊的一些原來沒用好的資源用起來，做客戶資源，然后培養新奧的新一代。”王玉鎖說。

　　《中國企業家》記者了解到，目前，這一板塊業務主要由王玉鎖的長子負責打理，公司設立在北京。王玉鎖說，他給予了兒子充分的自主權，并且在集團內部，業務往來全部按市場化規律進行業務對接。

　　另一“樂業”板塊，則涉及地產、旅游、文化及健康產業，由新奧集團100%投資。“我就是想著退休以后，干點齊樂的事。”王玉鎖如此描述他退休后的生活。

　　多年以來，新奧的大部分氣源均來自于中石油的長慶氣田，還有一部分則來自中海油的渤海、東海氣田和廣匯等民營天然氣供應商，在“西氣東輸”管道難以輻射的地區，新奧則用壓縮天然氣、液化天然氣予以供應。

　　“民營企業介入天然氣下游分銷項目，首要的是要解決氣源的問題。”王玉鎖曾多次表達過對上游資源的渴望。

　　國際石油產業持續低迷時，新奧終于迎來了機會。

　　今年3月，新奧集團子公司新奧生態控股股份有限公司發布公告，擬出資7.5億美元收購弘毅投資所持有的澳大利亞桑托斯公司（SantosLtd．）11.7%股份，成為該澳大利亞領先能源企業的第一大股東。

　　同時發布的另一份公告稱，弘毅投資擬出資24.7億元人民幣，參與新奧生態控股股份有限公司（新奧股份）的股票非公開發行，成為新奧股份的戰略投資者，以支持新奧集團實現天然氣和清潔能源領域的持續布局。

　　成立于1954年的桑托斯公司，是澳大利亞三大油氣商之一，業務主要面向澳大利亞和亞洲市場。該公司目前運營DLNG項目、PNG-LNG項目、GLNG項目等，LNG儲存量豐富，且具有領先的開發生產技術。產能方面，2015年度該公司產量為5770萬桶油當量，同比增長7%，銷量達到6430萬桶油當量，同比增長1%。由于油氣行業持續低迷，該公司近兩年陷入財務危機，并于去年11月推出35億澳元的集資計劃。

　　“此次進軍上游，使我們朝著在天然氣全產業鏈中實現價值的目標邁進了一步，也讓我們能夠學習和積累經驗。”王玉鎖說。

　　相比過去二十余年夾縫突圍的生存經歷，近兩年來，新奧似乎步入了一個快速通道。相比入股澳洲油氣，新奧的另一關鍵舉措則是其在浙江舟山興建的中國首座民營LNG接收站及加注站。

　　2015年8月，國家發改委、交通部正式批準了這個項目施工。目前，該項目已破土動工，預計2018年6月竣工投產，一期設計接受能力為300萬噸/年。

　　“一旦這個項目建成，新奧將是國內第一個有進口LNG資質的民營企業。”一位浙江舟山政府官員在接受媒體記者采訪時曾稱，因為國際油價暴跌及北美LNG大規模輸送，新奧舟山LNG項目一旦建成，北美的LNG可以迅速低價進入國內市場。

　　國內另一家民營能源公司高管接受記者采訪時則透露，多年來不乏多家民營企業申請天然氣接收站項目，但由于三桶油牢牢掌控著進口話語權，民企獲得“路條”的概率也極其微小。

　　“而且舟山作為沿長江地帶的關鍵能源樞紐，在這個地方布點相當于拿下了江蘇和浙江兩塊國內最大的市場，并且可以和在上海的交易中心呼應，這對新奧來說簡直太重要了。”上述高管說。

　　不過，近期潮州華豐、廣匯能源等均計劃進入進口LNG市場，只是目前還沒有正式施工，因為國家發改委等沒有正式批準。而且，占國內天然氣市場74%份額的中石油正在進行其天然氣資源的整合。

　　與浙江本土國企浙江能源集團有限公司（簡稱“浙能”）的合作，也考驗著新奧集團的智慧。舟山是海島，與浙江陸地隔海相望，必須有海底管道連通，并與浙能合作，新奧舟山的天然氣才能進入浙江陸地市場。

　　一位舟山知情人士曾向媒體記者表示，浙能曾稱，中石油等央企比它大，所以它愿意做小；而對新奧舟山這個民企，它當然是要做大。因此它應該做舟山項目的絕對控股方。這一條件無疑不能被新奧方面所接受。

　　新奧與浙能的交涉還在繼續，其前行之路依然充滿了挑戰。

　　‘ 重構內部基因 ’

　　新奧集團的高管說，在集團的內部會議中，王玉鎖不止一次直白地抱怨“我恨死新奧的管理了！”

　　“麥肯錫有一個調查，他做戰略咨詢成功率，能夠落地的16%，84%是根本白做的，也就是一個本本放在柜子里。原因是什么，管理創新沒跟上。”王玉鎖說，民營企業在轉型的過程中，經常犯的一個錯誤就是雖然戰略創新了，卻依然延續原來的管理理念和體制來支撐新的戰略。

　　1995年下半年到1997年間，王玉鎖曾去清華大學參加管理干部培訓班（即現在的EMBA課程）。當時同班同學有一半曾被王玉鎖拉到新奧集團任過職，新奧集團現任首席制度總監秦玲就是其中之一。

　　在她執掌大任之前，新奧集團也曾經歷過三次管理變革。從1997年引入科學管理來發布新奧企業綱領，到2004年借力麥肯錫、波士頓、羅蘭貝格等咨詢公司優化管理，再到2007年建立市場-戰略績效體系，每一次戰略創新遭遇管理體系瓶頸時，都驅使著后者做出相應的調整。

　　目前新奧集團的管理體系，是以科層制為基礎的職能管控的模式，以市場-戰略績效為主線的戰略運營模式，和以流程和信息化為基礎的業務運營模式。這套體系在過去的快速擴張期和多元發展期，在發揮以市場為導向的戰略規劃、資源配置、績效考核和激勵的作用的同時，也保證了集團整體的安全穩定運行。

　　但隨著事業的壯大，組織機構臃腫、層級過多、流程冗長、相互推諉、相互制約等“大企業病”的問題開始凸顯。

　　“這樣的體系在對用戶需求的快速感知和反應，以及組織的精簡、高效等方面存在缺陷。”在秦玲看來，新奧集團目前的管理體系，從根本上來講是自上而下的下達過程，所以其在復雜多變的市場端應對不夠，在員工積極性和創新力充分發揮上也存在一定欠缺。而隨著新奧集團第三次戰略轉型的開啟，對“用互聯網重構新奧管理體系”提出新的要求，但原有模式已經不再適應互聯網時代的發展需要，在基于場景的用戶體驗，和基于信息互聯、價值互聯和數據驅動的高效、智慧運營方面有所欠缺。

　　一場管理變革實驗正在新奧集團內部被試驗和論證。這一實驗的目的是打破企業、區域、產業、集團的縱向層級設置和戰略績效、人力、財務等的橫向職能設置。

　　秦玲介紹，2015年春節以后，新奧集團明確了用互聯網來重構管理體系，并進行了頂層設計。2015年開始在新奧當時最大的產業集團——新奧能源H股上市公司，選擇了18家試點企業進行試點，并且聯合集團總部和相關的產品進行試點。新奧集團現在的計劃是，到今年年底基于整個試點工作的總結，于明年向其他產業集團進行推廣，用三年時間覆蓋集團所有范圍。

　　“有了戰略創新、管理創新，還得有一定的能力，就是技術創新，這就是核心競爭力。”在王玉鎖看來，其他的核心競爭力都有一定的時間底線，只有技術核心競爭力才有長久的生命力。

　　但要打造技術核心競爭力并不容易。“研發就是燒錢，研發到最后成功率非常低，一般來說10%的成功率挺普通的。而且研發永遠不是按計劃完成的。”新奧能源研究院院長朱振旗坦言。

　　事實上，早在2007年戰略轉型時，新奧就已明確，包括煤化工等在內的高投入項目不再繼續擴大，而轉向以技術為核心的輕資產項目。2010年左右，技術創新始終未能有所突破，使得王玉鎖幾乎要放棄。

　　直到2012年，超臨界、催化氣化、污水處理以及能源搜索引擎等各項技術才陸續取得了突破，成果漸出。“搞清潔能源這么多年，我發現必須有耐心才行，跟長跑一樣。你要是用跑百米方式做這個就完了。”王玉鎖說。

　　他沒有退路。新奧并不具備資源優勢，這注定了王玉鎖必須付出比國有企業更大的代價和勇氣進行新技術研發。

　　國內能源領域首個企業牽頭的國家973計劃項目——“可再生能源與天然氣融合的分布式能源的網絡系統基礎研究”也已于2014年啟動，牽頭企業新奧集團則正在推動著“泛能網”由點向面進行覆蓋。

　　這項技術被新奧寄予厚望。朱振旗則介紹，泛能網技術產品體系已經開始實踐應用，40多個示范項目分布在國內20多個城市，包括醫院、機場、數據中心、城市綜合體等多種業態；其中，廊坊新朝陽項目已被國家標準委確定為泛能微網標準化示范項目。

　　“在這一平臺上，通過供需互動和多邊的虛擬交易，實現資源價值的最大化利用，如同能源行業的阿里巴巴。”王玉鎖說。

　　改變源自于對現實的憂患。即便王玉鎖在多個場合都聲稱將在未來幾年退休，但在新奧數萬名職工的眼里，王玉鎖對退休后生活的描述依然還只是憧憬。
（粟靈 suling@iceo.com.cn）

　　【本文來自微信公眾號“中國企業家”】