一位前易趣產品線高管曾感慨，易趣并不是因一兩處BUG而倒下的，而是“被對手用小刀劃了幾千刀”。

　　近期，邵亦波多居于法國。盡管遠離中國，作為經緯創投的創始管理合伙人，他仍通過視頻會議看項目、開決策會議。

　　經緯創投的同事說，早些時候邵對所投公司的幫助介入遠遠深過多數投資者，他甚至更像是一個co-founder。在電商投資領域中，他最為看好的是蘑菇街等導購社區業態，這些社區引導著網購用戶流量，指向具體的商戶和商品。

　　畢竟，他曾親手締造過易趣。

　　90后的孩子們多半已不知道這個名字。但10年前的2003年，易趣如雷貫耳。彼時，它占據著中國電商業近八成份額，建立起了從上傳商品清單到收取交易傭金的完整收費商業模式。這家創立于1999年的C2C平臺電商公司于新千年開端之際已擊潰了雅寶、網獵等一眾同行，2003年又獲得了eBay第二筆1.5億美元投資(此前一年eBay已投資3000萬美元)，成為這家國際電商巨頭的中國全資子公司。

　　它值得驕傲，站在行業之巔顧盼自雄：它的競爭對手只有當年初生的淘寶，這家在西湖畔經26天閉關后上線的新生兒，出世之初看起來實在沒有可與之較量的資本。

　　eBay也是躊躇滿志。此前在日本和我國臺灣地區敗給日本雅虎和雅虎奇摩，eBay解釋為C2C平臺業態有著強烈的先發優勢效應，作為后來者它難占便宜。而這一次，易趣已先占了絕大半壁江山。

　　然而，歷史如此吊詭。極少有人會猜到，隨后的兩年間，易趣落敗有如潰堤。

　　逆轉

　　從誕生之初起，直到全面勝出，淘寶沒有片刻放松對易趣的蠶食。針對收費的易趣，淘寶從一開始就設定為免費，他們想方設法挖角易趣的商戶尤其是優質大商戶群體，提供代為開設店鋪、代為上傳商品信息等一系列服務。

　　這般殷勤起初并未奏效。易趣大賣家、非常手機創始人應佳卿說，賣家們多數仍穩穩地扎根于易趣，理由很簡單，淘寶的用戶和流量還不夠多，易趣盡管收費，但生意能做得起來，“同樣的力氣在易趣或許能賣出幾十件，而在淘寶可能只能賣出一件”。

　　后來的行業經驗證明，C2C平臺之根在于生態之穩健與規模。易趣曾有過生態良性循環，先發的規模優勢吸引著大批的商戶和買家，淘寶等后起者缺乏買家則賣家不愿遷徙，而賣家入駐數量和投入精力的多寡又決定著買家是否聚集。

　　艾瑞iResearch 的統計數據顯示，2003 年淘寶市場份額權重7.8%，而eBay易趣則為72.4%，懸殊明顯。

　　前易趣中層鐘濤曾管理貢獻易趣半數交易額的大賣家群體。在他的記憶中，易趣原本沒有把淘寶放在眼里，即便淘寶一直免費，即便有支付寶的加持，在那個網購普及的起飛時代，支付、物流條件都還非常簡陋，淘寶面對易趣依然沒有機會。“支付寶早期作用并不大，它真正立下大功是為阿里阻擋了后來的競爭者們。”

　　電商前總經理浦思捷2007年前曾在易趣負責市場。他列出的易趣落敗原因中，一是人們常提的免費與收費分野，二是阿里“支付寶+阿里旺旺”的產品組合優勢，“支付寶滿足了更多擔保交易的支持，而阿里旺旺則迎合了中國消費者確認商品的問詢習慣”。

　　有意思的是，他們及其他的老易趣人都提及，真正致命的威脅于2004年降臨，而刺中易趣要害的卻是當時它自己津津樂道的全球整合。

　　愿景如夢如幻，易趣的構想是當時550萬中國用戶能與eBay全球27個國家和地區的1.05億用戶進行網上交易。據稱，國際間交易能比國內交易帶來高得多的利潤。一位如今大紅大紫的自媒體先鋒當時也曾熱情謳歌這一整合前景為易趣委身eBay的“完美理由”，并提示一貫標榜本土優勢的淘寶將陷入“信息孤島風險”。

　　但美夢向來易破，更糟的是變成一場噩夢。全球整合帶來最直接的改變是易趣此前的系統被徹底棄用，服務器搬遷至美國，伴隨而來的是系統的崩壞。

　　買家們發現他們久久打不開易趣新系統頁面，賣家們常常無法登錄后臺店鋪管理系統，糟糕的體驗惹來罵聲一片。而更為可怕的是，這樣的情況至少延續了半年多才有明顯的改善，eBay全球CEO梅格。惠特曼甚至親臨中國指揮這一補救工程。

　　鐘濤說，大商戶起初還容易穩住，只需不斷描繪未來系統之強大，許諾服務器問題很快解決。但買家用腳投票后，一切很快滑向失控。老易趣人的回憶顯示，數月之間易趣流量下滑至只有原有的三分之一。應佳卿說，他作為易趣的頂級賣家受沖擊還不算太明顯，只是能清楚看到交易額逐月下滑，而對于更多的中小賣家，買家的流失使得他們無法坐視不理。

　　他們流向了另一家等待已久的淘寶。猶如虹吸效應，勝負的天平就此開始逆轉。

　　“事實上，到了2004年底勝負已定。”多年之后，鐘濤在大洋彼岸的電話中嘆息依然。

　　一位老易趣人講述了一段秘聞。據其后來在eBay美國總部所聞，阿里謀劃淘寶，有馬云的意志，也來自孫正義的建議和勸導。正是在日本本土戰爭獲勝中，敏銳的孫正義發現了eBay全球系統與東亞市場本土化存在匹配問題，當eBay2002年開始投資易趣后，他即預判eBay對易趣也將發動全球化整合并必然將遭遇挫折，中國C2C市場將出現短暫的超車機會。

　　年代悠遠，此事難考。不過，淘寶的確幸得其時，確得其機。在它之后，其他C2C平臺再沒得到過空間。

　　易趣已意識到淘寶的威脅，在市場推廣方面對其施以窒息式的遏制。那是門戶廣告最幸福的時代，易趣揮動支票簽下幾乎所有優質網絡廣告資源，更協以獨家排他性合作條款，不想給淘寶留下任何機會。曾經歷過這場戰爭的行業老人說，甚至彼時易趣幾乎一家提供了網易門戶近四成的廣告收入。

　　阿里系強大的市場公關體系展現出了非凡的嗅覺和戰斗力。在門戶投放受阻時，他們轉向中小網站聯盟、戶外廣告和電視廣告，并嘗試在廣受歡迎的賀歲片《天下無賊》中植入式廣告。在公關傳播方面，淘寶更是令易趣如鯁在喉，芒刺在背，他們不斷傳播在SKU(商品種數)、增長率等指標上陸續趕超易趣的信息。曾親歷這場公關戰的前阿里人士回憶說，只要易趣舉行重大發布會，淘寶公關員工就會尾隨其后，分工關照各路參會媒體，勸說他們在報道易趣時同步報道淘寶的增長進展，讓公眾牢牢記住了其作為易趣最強勁對手的姿態。

　　“易趣的投放實際也起到了教育、培養市場的功效，不好意思的是，最后的紅利是由淘寶摘了。”前阿里公關人士說。

　　2005年底，戰局已然明朗。艾瑞數字顯示，淘寶當年份額已逆轉占據58.6%，而易趣只余下36.4%。

　　在另一段易趣老人講述的隱秘舊事中，梅格。惠特曼曾秘密從美國專程奔赴杭州找馬云談收購淘寶。據當時的同行者描述，惠特曼走進馬云的辦公室時，馬云正在玩飛鏢，而他所射的靶心中間掛著的竟是eBay的LOGO。惠特曼知道已無需多談，尚未開頭馬云即已傳遞出他絕不妥協的決心。

　　多年后兩家公司老人閑聊復盤，即便是樂觀的淘寶人也承認當年抱著長期對決3-5年的打算。原本業界期待著一場金鐵交鳴、波瀾壯闊的曠日大戰，卻未曾料到，山崩地裂的前奏之后，奪旗之戰竟未經幾合便在一年多時間內終局。

　　不知還有幾人記得，2003年，易趣曾放言18個月內終結所有競爭對手。

　　蕭墻

　　易趣實亡于全球整合。然則，eBay的系統真的如此不堪嗎？

　　車品覺目前在淘寶任職商業智能部資深總監，業內風評為中國最頂尖的數據挖掘專家。2006年前后，他曾在易趣出任負責賣家產品及體驗的產品總監。

　　比人才，比技術，eBay易趣不會輸，車品覺說，他翻過eBay當年幾乎所有的產品設計文檔，“實在太牛了，放到如今都勝過若干本土電商公司，但在不同地域不同規則下，即便美國男籃夢之隊也曾輸掉兩屆奧運冠軍”。

　　禍起蕭墻之內。eBay全資收購易趣后，包括邵亦波在內的眾多易趣前核心高管先后出局。空降而至的國際化職業經理人們把控了諸多要害崗位，易趣由一家本土創業公司轉身為跨國巨頭的中國分支，光鮮奪目。但孔雀屁股不好看，全球技術、管理系統的整合帶來的負作用是，要想改進一項功能，即便是提交評估申請，至少也要歷時半個月以上。

　　可資對照的是，它的競爭對手淘寶，至今仍保持著“把權限配備到聽得到槍聲的地方”這一傳統。

　　一位前易趣產品線高管曾感慨，易趣并不是因一兩處BUG而倒下的，而是“被對手用小刀劃了幾千刀”。易趣逐漸喪失了及時響應本土市場變化、迎合用戶需求快速更迭策略、改進功能的能力。它被美輪美奐的eBay全球系統綁架了。

　　為了讓美國總部相信服務器本土響應問題，易趣不得不特邀一位工程師來華，讓他在網吧里登錄易趣親身體驗；是否應該擁抱免費？不斷討論，卻總是回到原點，免費派認為再不變革則將徹底被淘寶擠上絕路，而收費派只需一句話就能消解對應：“中國免費了，全球其他地區怎么辦？”

　　此外，全球整合使得易趣內部也陷于分裂，舊易趣派和空降派往往難以真正協同。加上2004-2005年間被逆轉落敗，易趣的士氣始終低落不振。

　　6年后，當車品覺加入淘寶時， “終于知道當年是跟什么樣的人打”。他感慨極少有公司可以跟淘寶系的企業文化相比，“即便技術上存在差距，但那種士氣只需要一半功力都可以把你打死”。而2006年易趣CEO吳世雄曾生氣地抱怨，下午6點開完會發現公司辦公室里只剩下3名員工，“這算什么公司！”

　　2006年，易趣管理層通過數據發現白領消費者數量正在增長。這使得他們決定，要服務更為高端的買家人群，甚至提過要服務金領。如果他們順此邏輯做一家B2C電商，未嘗不可。事實上京東也正是在同一年開始密集獲得投資踏上飛速崛起之路。“但eBay的胃口絕不止一家B2C，他要的仍是平臺。”前易趣人士評價說 。

　　2006年，eBay將易趣“過繼”給Tom之后，2008年，全面免費策略終于姍姍來遲。諷刺的是，同在2006年，淘寶踏出了設立商城、篩出B2C業態嘗試收費的第一步。5年過后，易趣成為Tom集團的全資子公司，與ebay徹底劃斷，這是后話。

　　易主伴生的物是人非同樣也發生在易趣里。

　　2004年，邵亦波淡出易趣管理，但直至2006年，他仍一度在易趣專注于產品開發設計。當時人們常看到他與易趣的產品團隊閉門開會研討。2007年，他與人共同創立兒童電商網站及社區寶寶樹，隨后又創立了經緯創投。

　　2006下半年，鐘濤選擇了去美國留學，在美國期間重新審視、研究電商行業，數年后他再度回到中國，創辦了一家跨境購物電商平臺以及一家跨境電商物流公司。

　　2007年。2011年底選擇創業，臨行之際在微博上說，要向淘寶大賣家學習。如今他經營著一家獨家代理境外化妝品品牌的公司，電商仍是重頭戲，他的公司辦公室里多處張貼著天貓的大幅海報。

　　同年，車品覺也離開易趣，加盟敦煌網，2011年加盟支付寶，2012年轉至淘寶，醉心于不斷推進“大數據”的應用。

　　浦思捷說，易趣是否免費，是否開發新的IM產品等原本都可順勢而為。事實上，易趣收費在先，若拓展基礎免費服務，將收費業務劃出為類似于天貓的業態，相比大淘寶系，反而能更為順暢地過度到C2C生態池+B2C優質商城的業態。只是，全球整合如同“休克療法”，抹殺了易趣自由進化的可能。

　　然而，2007年之后，人們對易趣已再無期待。

　　屬于易趣的光輝歲月已然結束，曾經宏圖全付風云流散。時至今日，易趣猶在，只是朱顏改。2012年11月，eBay又悄然在華重入B2C市場，但在淘寶1萬億元交易額之下，誰還會留意它的變化或Tom易趣還有多少業績呢？

　　但2003年那個享受近乎自然壟斷地位的易趣的背影，時至今日，偶爾仍能瞥見，不時還被懷念著。它最早在本土發覺純網絡拍賣并不可為，定義了中國式C2C平臺——“迷你B2C”的主流形態，又最早實踐了電商平臺收費商業模式。

　　它的疏忽成就了淘寶的一騎絕塵，又為京東商城們的崛起留出了足夠的空間。它為中國電商事業提供了良好的運營范式和產品模板，培養了中國最早一批優秀的產品經理、互聯網廣告人才、搜索引擎營銷人才，為行業積累了數據挖掘、類目運營等諸多經驗。

　　更重要的是，它仍在提示互聯網行業，擁抱本土化，時刻保持對市場的快速響應何其重要。“中國互聯網企業大批出海時，仍應記得易趣的教訓。”車品覺說。