導語：一個有品牌但沒產品；一個有產品卻失去了品牌。前者借它的品牌啟動產品體系，后者則希望用產品再打造一個品牌。

　　經濟觀察報 記者 吳娓婷 7月下旬，北京市第一中級人民法院的終審判決駁回加多寶公司的上訴，廣藥集團正式收回“王老吉”商標所有權。持續445天的商標戰終于有了定論。

　　兵貴神速，廣藥和加多寶都明白這一點。在終審結果公布前，雙方在生產、渠道、終端等各方面展開實質交鋒。

　　最終，廣藥贏得了法律認定，但生產依賴代工廠，產能受限。加多寶則通過兩個月拉鋸贏得了喘息機會，全面向市場推出完全“加多寶”標識的產品，占領旺銷終端。

　　故事開始變得有趣：一個有品牌但沒產品；一個有產品卻失去了品牌。前者借它的品牌啟動產品體系，后者則希望用產品再打造一個品牌。

　　“來一罐王老吉”

　　在官司喧囂的背后，加多寶市場上的動作讓人無法忽視。

　　早在6月，完全更改為“加多寶”商標的涼茶就已鋪上貨架，從大型連鎖商超到偏僻的小賣店，堆頭、促銷。廣告宣傳隨處可見。在處理同時印有“王老吉”和“加多寶”字樣產品的過程中，加多寶在鋪貨上花了心思。本報記者在多家超市看見，貨架最顯眼的位置擺出兩瓶紅罐，顯示的是“王老吉”標識的一面，而下方箱子里的飲料罐則以“加多寶”名字示人。

　　加多寶在努力傳達更名信息。不過，飲料營銷方面的專業人士在細心觀察后發現一個有意思的現象：消費者仍然會說“來一罐王老吉”。

　　上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍分析道：消費者的認知慣性并沒有得到“轉換”。“加多寶的廣告攻勢，從消費者層面來看，是沒有效果的。這個轉換的難度比想象的時間要長。畢竟王老吉涼茶是17年品牌運作的結果。”史賢龍說。

　　國內知名連鎖超市華南區渠道經理伍志毅(化名)也留意到這一現象，但他講的是接下去發生的事情：“顧客說要王老吉，銷售人員會說，沒有王老吉，現在改名加多寶了。再比如在餐廳里，顧客說要王老吉，服務員直接會拿來加多寶。”

　　伍志毅指出，消費者拿到印著“加多寶”的罐裝飲料業并沒有異議，自動接受它就是王老吉——盡管他們開口要的是“王老吉”。

　　“由于市場上沒有出現另外一個‘王老吉’競爭和擾亂消費者的辨認，加多寶在渠道和零售上受的影響不大。”伍志毅說。

　　對比加多寶對終端的絕對占領，廣藥版王老吉只在廣州少數7-11便利店、小賣店能看見，通常在加多寶旁邊擺放銷售。

　　市場上演了品牌與渠道之間有趣的關聯與對抗。更名宣傳要被消費者消化尚需時間，不過由于目前終端被加多寶控制，促成了消費者對加多寶的實際消費。

　　曾在加多寶任職的資深人士對本報說，在消費者觀念未轉變過來的情況下，如果廣藥速度足夠快，可以取代加多寶的市場。

　　然而，當前廣藥無論在產能還是鋪貨速度、鋪貨深度等都跟不上。史賢龍判斷，在今年是加多寶“完勝”廣藥。史賢龍指出，飲料銷售有鮮明的季節性，只要在旺銷季節將旺銷終端(銷量最大的關鍵終端)“占據”，競品再多的促銷也是“白花錢、瞎折騰”。等到旺季過去，壓貨量過大的產品就會變成臨期品，渠道商就會向經銷商、廠家要求退換貨。出現這種情況的產品，這一年就是在“陪太子讀書”，只見忙碌不見銷量。

　　產能角逐

　　廣藥王老吉并非不想占據市場終端，而是因為除了品牌，它從生產到銷售都處于起步階段。

　　一名廣州的廣藥經銷商稱，他打貨款要兩萬箱王老吉，但只得到一萬箱，“廠家生產不過來。”該經銷商說。

　　可以計算，經銷商再攤派到每個批發部，然后再送達每家零售店的就只有零星貨品了。一名飲料批發部負責人表示，只拿到一點貨，很快就散掉了。其向經銷商再訂貨，但一個星期過去仍沒有貨補充。

　　本報還了解到，5月份就已有浙江、甘肅的經銷商給廣藥打貨款，至今仍未收到一罐新王老吉。

　　廣藥回復稱：經銷商對王老吉品牌和王老吉大健康團隊充滿信心，為爭取到這次難得的成為王老吉涼茶經銷商的機會，“愿意打款排隊等貨”。

　　事實上，廣藥在生產上也鉚足了勁。王老吉大健康產業有限公司董事長吳長海在公開場合表示，公司自5月9日仲裁結果宣布后“沒日沒夜”地進行生產工作。

　　建設自己的生產線最快需要9個月時間，目前廣藥通過代工完成產量。廣藥集團表示，目前王老吉大健康產業有限公司已與統一、銀鷺等全國30多家大型食品生產、供應企業簽訂合作協議。廣藥還透露，7月初，全球30強之一，年銷售額高達1100億美元的沃爾格林-聯合博姿公司高層到訪廣藥集團，已經表達了合作意愿。

　　據廣藥版王老吉罐體信息顯示，王老吉大健康產業有限公司委托四個企業為之代工。包括：廣西宏邦食品有限公司、實達軒(佛山)飲料有限公司、深圳市深暉企業有限公司和珠海市西部天元食品有限公司。其中佛山的實達軒被加多寶指出是生產山寨飲料“王老世家”的工廠。“找這么多供應商，恰恰證明廣藥的生產遇到了困難。”一名接近加多寶人士表示，不能單憑“合作方多”這個信息就認定廣藥能解決產能問題，該信息正好暴露了廣藥需依賴代工廠，而且還在擔心產能不足。而且，“夏季是飲料銷售旺季，供應商在趕工時候，可能難以顧及產量小的合作方。”該人士說。

　　吳長海承認，廣藥遇到很多在業界的阻力，特別是來自于競爭對手的阻力。“在簽合同或者協議中，據我們所知有很多排他性的條款，很多供應商一方面想跟廣藥合作，另一方面也畏懼排他性協議和排他性合同里面的賠償。”吳長海說。

　　吳長海表示，廣藥兩個月內已經在全國超過80%的省份鋪貨，已經正式登陸廣州、北京、福建、浙江、廣西、湖北、湖南、安徽等地零售渠道，相信7月底就會實現全國鋪貨。

　　據廣藥消息，罐裝王老吉7月份的產量將是6月份的10倍以上，8月份產量將進一步提升。不過，其拒絕公布6月份的生產量。

　　渠道對抗品牌

　　陳瑋從事飲料營銷多年。他表示，產能還是其次，真正決定市場勝負的是終端掌控的問題。

　　前述接近加多寶人士分析，從最近兩個月的變化，就能看出加多寶強大的渠道能力。

　　該人士透露，仲裁結果出來后，加多寶內部知道不可能推翻，但通過堅持訴訟爭取時間。結果上訴的兩個月期間，加多寶在渠道上實現了廣泛的告知，終端賣場促銷、堆頭同步跟上，各種媒體上還配合了廣告宣傳。

　　該人士分析加多寶的動作達到了三個效果：一、消化印有王老吉商標的庫存；二、實現商標轉換的告知；三、穩定經銷商。

　　關于最后一點“效果”，該人士說：“經銷商會預判消費者反應。廣告宣傳到位，市場上全是加多寶的產品，消費者接受了現在的加多寶就是以前的王老吉，經銷商就對加多寶有信心。”

　　陳瑋表示，加多寶實施的是深度分銷，即廠家直控終端，經銷商只承擔物流、資金流。銷售人員跑訂單，再返回廠家。“有人”、“有貨”，決定了加多寶能迅速轉身。上述接近加多寶人士解釋：“‘有人’，是指有三年以上的營銷團隊；‘有貨’是指160億銷售額背后的生產量。”他說：“事實證明加多寶的渠道像水管一樣，一環接一環，從生產直通終端，而且一直保持暢通。新產品下來，馬上能通過這些管道輸送到各個終端。”

　　史賢龍在接受媒體采訪時強調，加多寶做“王老吉”時，是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一，按“特大-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村”五級市場劃分，“王老吉”在縣鎮以上市場的終端覆蓋率，可以達到90%以上，是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品。“在這個覆蓋率的背后，不僅需要龐大的分銷商、銷售團隊、渠道服務人員，而且需要產能布局、供應鏈-物流系統的支撐。”史賢龍說。

　　據了解，在加多寶的營銷“重鎮”華南和華東，有很多經銷商是其高管的親屬。這種微妙關系在平常可能對營銷執行造成障礙，但“現在派上用場了，因為他們不可能離開(加多寶)”。

　　再加上兩個月來加多寶仍然強勢占據終端，“原本可能動搖的經銷商現在又堅定了一點。”

　　不過，廣藥也是個積極的學徒。陳瑋透露，廣藥挖走了數百名加多寶的銷售人員，“總監和大區經理暫時挖不走。”

　　5月，廣藥曾高調招聘3000人銷售團隊。據廣藥方面對本報的回復，目前，王老吉大健康已經在廣州、北京等九大銷售大區搭建紅罐王老吉的營銷團隊。

　　本報記者從經銷商處了解到，廣藥正學習深度分銷，銷售人員到每個批發部、超市、小賣店進行推銷。對小超市，廣藥的推銷方案是訂五箱貨送6罐；對批發部則是72元/箱24罐裝王老吉返回兩塊錢。

　　一名超市老板對本報說：“現在廣藥貨量有限，它要做的是先盡量鋪貨。正好商店也不敢多拿貨，因為不知道市場能否接受這種口味。”

　　陳瑋表示，“要達到加多寶的市場深度，(廣藥的)銷售人員起碼是現在的十倍，也就是三萬人。推廣、輔銷都需要人。”而且，這個空降的3000人團隊“要上場打仗，需要極高的管理水平和時間去磨合”。

　　同時，陳瑋提醒，即使將加多寶的營銷模式整個復制過來也不一定成功，因為時空改變了，當年的渠道和消費者習慣都不一樣。

　　7月已進入下旬。據了解，涼茶飲品生產出來后還有12天的隔離期。前述接近加多寶人士對本報說：“7月可能來不及了，如果8月能看到廣藥的王老吉鋪開，還算是給消費者一個較滿意的答卷。如果再遲，這個夏天的機會基本就沒有了。”

　　幸好“王老吉”這塊招牌影響力深遠，史賢龍預計，廣藥單純采取跟隨策略，今年銷售額也可以達到大約15億到20億元。