新浪財經訊 12月1日，“2011創業邦年會暨創業邦100年度頒獎典禮”在北京天倫王朝酒店舉行，本次年會的主題為“新時代的夢想家”。新浪財經獨家直播本次會議。圖為定位之父杰克·特勞特先生全球合伙人謝偉山發表主題演講。

　　以下是討論實錄：

　　謝偉山：尊敬的南社長，尊敬的各位企業家、尊敬的各位媒體界的朋友們，大家下午好！

　　今天我給大家演講的主題是同質化時代的競爭之道。進到這個會場我感受最深的一點剛才在休息時分和南社長溝通，最深的一點就是我們這一個會場都是一張張年輕的面孔，都是一個個年輕的企業，然后對我們這個臺上的夢想家特別的氣質，讓我回想到我曾經在北京有一段短暫的北漂的經歷，那段時間我經常會興奮的睡不著覺。所以今天在臺上我心情特別好，我也特別希望能夠把我這個專業對于企業的理解來告訴大家，我們經營企業有哪些關鍵人？

　　我的標題是講競爭之道，可能談到競爭之道大家的理解就是有很多，人才的競爭、科技的競爭、產品的競爭、管理的競爭等等等等，但是其實對于經營企業來說，尤其是作為一個創業者、一個企業家他始終要抓住一個最關鍵的環節，其實商場如戰場，像毛主席他在打仗的中他特別有一句這樣的話可能對大家有啟發，他說：“你可以打很當場勝仗，但是如果關鍵的一仗你打敗了，那么你會滿盤皆輸。你也可以打很多場敗仗，如果關鍵一場仗打贏你會滿盤皆贏。”所以今天給大家講關鍵的一仗，對于企業來說到底是哪一仗？

　　很遺憾的是，企業家普遍是缺乏這個知識。不知道哪一仗是關鍵的一仗，所以很多創業者、企業家活的非常累。整天勞心勞力，幾十年下來企業損失重大。關鍵原因不是人，不是沒有機會，而是沒有打好關鍵的一仗。為什么說這么多企業家會難以識別這關鍵的一仗到底是什么呢？

　　其實和我們管理學的一個缺乏是有關系，管理學到現在已經被管理學大師德魯克先生，大家知道他是人類迄今為止在管理學研究上是達到最頂峰一位管理學家，他2005年去世了，2003年的時候，他有一個非常關鍵的演講，這個演講的標題就是“企業的未來”，在這個演講里面他講了很重要的觀念，很可惜，這本書在中國沒有出版，很多人沒有重視。

　　他講到一個問題，他說迄今為止所有的商學院、所有的管理學的著作、包括很多的企業家都以為企業的成果很好界定。但是他說，這個問題我已經研究很久，我發現問題越來越復雜，越來越令人糊涂，所以他說如果我在演講中有些地方詞不達意，要請大家原諒。同時他也預言，2003年他就放眼人類的未來，他就做了一個預言，他說我預言人類的管理學研究在未來三四十年將是去解決這個問題。所以大家就要小心，有些時候企業家之所以不知道關鍵一仗，之所以不知道如何界定企業的成果，是因為我們周圍沒有這種相關的理論指引大家，所以使大家工作起來很辛苦。

　　如果一個企業打不好關鍵一仗，就是說不能夠去有效的界定它的核心點、成果區的時候，他帶來的問題會有兩個，第一個問題企業會有一種二八定律會出現。二八定律什么意思呢？我們經營企業，尤其是創業者大家要注意，我們通常會以為企業的成本流和企業的收入流是同一個流，但是我告訴大家，它絕非同一個流，往往是你成本流里面一個很小的部分構成你全部的收入流。所以德魯克他就講，他說“任何一個成功的企業其成就和他的潛力相比較而言，都是微不足道的。”同時他也指出來通常是二八定律，就是80%運營不做工，80%的成本不產生利潤，企業家不知道。如果當大家能夠有效的界定成果的時候，我告訴大家，我給大家舉兩個例子大家就明白如何來克服這個二八定律。

　　比方說今年中國的飲料業只有一個奇跡，就是王老吉。今年中國因為這種食品添加劑的事件很多的飲料企業巨額虧損，甚至大面積倒貼，大面積倒貼是最普遍的現象。王老吉在這樣一種經營的惡劣環境之中，他今年會完成兩百個億的銷售規模，而且整個公司上上下下幾萬人就做這一款產品，他能夠做到兩百個億，所以你就可以想見，我們為什么做不到？因為我們做的東西往往太多，不僅僅傳統行業如此，高科技企業也是如此。

　　我想請問大家，IPHONE有幾款手機大家知道不知道？IPHONE只有一款手機，它的銷售規模只占全球手機銷售規模的4%，但是它占全球手機業凈利潤的60%。我們以前去看任何一個手機品牌，哪一個手機品牌不是幾十個甚至幾百種規模，什么原因？企業家不知道如何去界定成果，不知道哪一個是核心點，所以資源會耗費，變不成一股凝聚的力量，當喬布斯能界定成果的時候，企業一款手機就能創造這種奇跡，所以對于創業家而言，我們的資源尤其缺乏。

　　我們起點比競爭對手通常是偏低，這個時候如果從我們眾多的運營中間看清楚哪一個是關鍵環節，哪些動作要去掉就變成了至關重要。今天短短半個小時我想把我的研究，我們在中國的實踐，把我們所看到的一切告訴大家，希望大家能夠知道如何來決定我們企業的關鍵到底是什么？我們企業打這場勝仗哪一個戰役是最關鍵的仗，哪一個戰役是絕對不能失手的。

　　如何來理解這樣一個管理學的缺乏呢？如何補上這個缺乏，今天時間太短，我想通過一些現象，通過一些案例給大家展開。

　　比方說我們在座的各位朋友們，你們現在經營的業務蒸蒸日上，開始好轉了，我們準備買車。準備買車的話，我們就會有幾個選擇，這幾個選擇的話我想在講完第二個點的時候，我把這個案例再拉開，就當我們對成果如果不能有效的界定的時候，我們作為一個創業的企業，我們會錯

　　比如說美國二戰以后，我們把時光回調一下，因為我們現在是二戰時候的未來。在二戰以后，美國出現了兩個餐飲企業，一個餐飲企業麥當勞(微博)，還有一個企業叫漢堡王，這兩個企業麥當勞的起步大家它的創始人以前是個銷售人員，五六十歲才開始創業，拿下這個品牌，至今不衰。漢堡王當時是被一個財團控制，而且根據民意調查，美國消費者是更喜歡漢堡王的漢堡，這一點麥當勞也是。但是這兩個公司他們對于如何打好這個關鍵一仗他們的理解不一樣。

　　麥當勞的理解是什么呢？我們要盡可能的去多開店，去填滿這個市場。但是漢堡王認為我每一個店都要追求它的財務回報，他采取的是穩扎穩打的方式，這兩種對于成果的界定，他們的結果怎么樣呢？如果單從漢堡王的今天來看，它依然是一個非常成功的企業。比方說它的營業收入25個億美金，它的干利潤接近兩個億美金，他的經營率作為餐飲來說能夠有7.4%已經非常棒了。但是如果我們把兩個企業一比較，你就會知道，為什么漢堡王已經失去機會了。

　　從營業收入來看，麥當勞是漢堡王的十一倍，從凈利潤額來看麥當勞是漢堡王的二十四倍，而且最關鍵的是今天的麥當勞發展速度越來越大，但是漢堡王的速度是逐年遞減，他們的凈利潤率相差三倍之多。所以也就是企業打好關鍵一仗，這關鍵一仗的理解的重要性。失未來。錯失未來怎么理解呢？我給大家舉一個例子。

　　比如說美國二戰以后，我們把時光回調一下，因為我們現在是二戰時候的未來。在二戰以后，美國出現了兩個餐飲企業，一個餐飲企業麥當勞，還有一個企業叫漢堡王，這兩個企業麥當勞的起步大家它的創始人以前是個銷售人員，五六十歲才開始創業，拿下這個品牌，至今不衰。漢堡王當時是被一個財團控制，而且根據民意調查，美國消費者是更喜歡漢堡王的漢堡，這一點麥當勞也是承認的。但是這兩個公司他們對于如何打好這個關鍵一仗他們的理解不一樣。

　　麥當勞的理解是什么呢？我們要盡可能的去多開店，去填滿這個市場。但是漢堡王認為我每一個店都要追求它的財務回報率，他采取的是穩扎穩打的方式，這兩種對于成果的界定，他們的結果怎么樣呢？如果單從漢堡王的今天來看，它依然是一個非常成功的企業。比方說它的營業收入25個億美金，它的干利潤接近兩個億美金，他的經營率作為餐飲來說能夠有7.4%已經非常棒了。但是如果我們把兩個企業一比較，你就會知道，為什么漢堡王已經失去機會了。

　　從營業收入來看，麥當勞是漢堡王的十一倍，從凈利潤額來看麥當勞是漢堡王的二十四倍，而且最關鍵的是今天的麥當勞發展速度越來越大，但是漢堡王的速度是逐年遞減，他們的凈利潤率相差三倍之多。所以也就是企業打好關鍵一仗，這關鍵一仗的理解的重要性。

　　如何來理解，剛才講到，假設我們現在要去買車，我想給我們在座的各位朋友給你們六個選項，可能不同的人年長的和年輕的，男企業家和女企業家，我們的選擇會各不一樣。但是有些時候，有些社會性的事件可能會促動大家。比方說今年的我們中國今年的交通事故非常多，有一次車禍一個大客車一翻幾十條人命就不見了，已經死了兩萬多人今年的中國。對于全球而言，比方說1997年戴安娜王妃死于車禍的時候大家很多人就認為買車安全是最重要的。所以這個時候你再選擇什么車？我們傾向于選擇沃爾沃。因為沃爾沃在我們大腦中間它代表著安全。但是事實是不是這樣呢？我們來看一些數據。因為對于安全性有撞擊數據是可以去衡量的。

　　美國有這么一個撞擊數據是對于駕駛員和乘客頭部和胸部撞擊系數，每年公布一個數據，根據2010年結果第一名不是沃爾沃是寶馬，第二名是奧迪，第三名雷克薩斯，第四名英飛，第五名也不是沃爾沃，沃爾沃沒有進入前列。可能不同的數據權威性不一樣。我們來看一個最權威的數據。這一個數據是可以影響到你購買車上保險費的費率，它是最權威的，根據這個數據來看的話，第一名是奔馳E系，第二名是寶馬7系，第三名是雷克薩斯ES，第四名是奔馳C系，第五名是沃爾沃880。我想請問大家，如果我們去比較顧客的認知和產品的現實，你會認為哪一個更重要？認知更重要，這就是管理學的缺乏。

　　為什么這么講呢？我們再來看一個例子。我們今天來了很多做互聯網的企業，做IT的企業，其實對于我們這個行業來說，這個知識尤為關鍵。我們來取一個在人類歷史上跟貝爾實驗室齊名的中心叫帕羅奧多研究中心，這個是一家施樂公司投資的研究中心，施樂公司是做什么的？是做復印機，有一款復印機叫914，是獲得美國最成功的商品，就像今天的IPHONE一樣，風靡全球，讓一個企業冉冉升起，獲得了巨額的財富。

　　施樂公司為什么要做帕羅奧多研究中心呢？因為在美國出現了一個浪潮，施樂認為我作為辦公設備的提供商，我應該跟進這個浪潮，所以他就投資了帕羅奧多科研中心，這個中心投資有多大呢？美國的媒體有一個報道，說在全美國每一百位電腦科學家里面的會有76位在帕羅奧多科研中心，它一度成為全球科研人員心目中向往的圣地，而且這個科研中心名不虛傳，它有很多的創新，你幾乎可以認為關于個人電腦的所有的發明都是由帕羅奧多科研中心所做出來的。

　　比方說激光打印機，獨行界面、鼠標等等都是由他們做出來的，而且施樂公司為了他的這些發明做了非常多的這種宣傳，他告訴大家，我不再是復印機，他還說，人們以為我們只是一臺復印機，其實它有很多很多的產品。那么這樣的投入我在前面跟大家講過，認知大于現實，這是管理學沒有解決的問題，如果一個企業家你在做一件事情你跟消費者的認知一旦發生了沖突、所帶來的后果是什么呢？就是施樂。

　　我們來看施樂，施樂偉大的發明并沒有帶來任何的收入，實際上個人電腦成就的是IBM，激光打印機是七年以后他推出產品惠普(微博)退出激光打印機他把握了這個潮流，圖形界面成就的是蘋果，文字處理程序成就的是微軟(微博)。帕羅奧多20年和投入20億美金付之一炬。

　　所以他們有一位財務總監叫鐘文慶就寫了一個悲情施樂，這20年是IT最輝煌的20年，但是施樂在這個里面獲得了利益的虧損，因為他跟消費者的需求沖突了。

　　當這個問題不解決的時候，我們企業家要辨認哪一仗是關鍵的一仗，我們資源到底如何投，我們企業經營如何像王老吉那樣，如果像IPHONE就絕無可能。這個問題具體如何來理解呢？杰克。特勞特先生提出定位理論，就是告訴大家商業競爭的本質，他不是產品之爭，而是認知之爭。

　　我再告訴大家中國一個悲劇。中國所有做茶葉的人都知道立頓的茶料是茶葉從來不用的廢渣子，但是中國作為生產茶葉幾千年淵源文明的國家，我們很多家加起來還不如一家立頓，什么原因？關鍵一仗打敗了。毛主席之所以能夠贏不是產品本身贏，他并不是武器厲害，他是把握的一個關鍵，這個關鍵是什么？大家可以去看毛主席24歲的時候給他的恩師李景希寫的一封信，作為一個創業者沒有讀過這個信損失太大了，他這封心核心觀點是什么呢？當今天下三個位人，孫中山、袁世凱、康有為他都看不上，他不想過多評論他，他們這些人整天討論的是議會、憲法、教育、交通、衛生、實驗全部搞錯了方向，這些東西是細枝末節不重要，重要的是作為政治家要抓住大本大源的東西，他用了一句話來說，他說“欲動天下者，當動天下之心。”所以我們作為一個創業家，你不能夠做到調動消費者的認知，為你的品牌建立一種認知優勢的話，你作為一個創業家，你本質上是嚴重失職，如果你曾經在技術層面、產品層面、在項目本身，我告訴大家你們經營企業做大靠的是運氣，而不是走必然直路。

　　所以這是我今天必須要非常冷靜、客觀的、甚至也是殘酷的要給大家撕開一個傷口，必須讓大家看到這里面紋理結構，大家千萬不要含著這種腫瘤經營企業，就像施樂一樣，施樂已經為他的企業付出了20年和20億美金，我希望我們一個一個年輕的企業不要付出同樣的代價，我們應該把美國作為實驗室。

　　杰克。特勞特先生他的觀點，一個非常核心的觀點是什么呢？他是視消費者的大腦為真正的競爭地點，這是他很個性的關鍵。這樣一個核心觀點他進一步告訴企業家，他說任何一個市場、任何一個行業最后只會是兩匹馬在賽跑，這個二元法則就是體現在他的很著名的著作就是《22條商規》里面就提到了，所以我們去看全球很多產業，現在就是兩匹馬在賽跑。比如說可樂還剩下哪兩匹馬？飛機這個領域還剩下哪兩匹馬？我們中國去年興起一股團購熱，三月份開始第一家團購開張了，后面蜂擁而至多少團購網，五千家，五千家最后結局是什么，會有幾十萬人耗費他們的時間，這里面叫一將攻城萬古哭。我們作為一個創業者這個領域不能盲目觸及，首先在設計的時候就應該避開這種競爭方式，避開這種低層次的商戰，我們可以通過駕馭消費者心智，可以把我們企業拉到新的境界展開運營。

　　所以這是我今天必須要非常冷靜、客觀的、甚至也是殘酷的要給大家撕開一個傷口，必須讓大家看到這里面紋理結構，大家千萬不要含著這種腫瘤經營企業，就像施樂一樣，施樂已經為他的企業付出了20年和20億美金，我希望我們一個一個年輕的企業不要付出同樣的代價，我們應該把美國作為實驗室。

　　杰克·特勞特先生他的觀點，一個非常核心的觀點是什么呢？他是視消費者的大腦為真正的競爭地點，這是他很個性的關鍵。這樣一個核心觀點他進一步告訴企業家，他說任何一個市場、任何一個行業最后只會是兩匹馬在賽跑，這個二元法則就是體現在他的很著名的著作就是《22條商規》里面就提到了，所以我們去看全球很多產業，現在就是兩匹馬在賽跑。比如說可樂還剩下哪兩匹馬？飛機這個領域還剩下哪兩匹馬？我們中國去年興起一股團購熱，三月份開始第一家團購開張了，后面蜂擁而至多少團購網，五千家，五千家最后結局是什么，會有幾十萬人耗費他們的時間，這里面叫一將攻城萬古枯。我們作為一個創業者這個領域不能盲目觸及，首先在設計的時候就應該避開這種競爭方式，避開這種低層次的商戰，我們可以通過駕馭消費者心智，可以把我們企業拉到新的境界展開運營。

　　那么談到這種自由競爭的時候，如何來識別出最關鍵的一仗，如何來鑒別出最關鍵的資源，我想借用哲學家康德在描繪自由競爭的一段短語給大家一些啟發，他怎么說呢？他用了一種自然現象，他說“密林的高鐵至”，他講原始密林在生物之間的自由競爭狀況。大家知道在原始的密林里面最稀缺的資源會是什么呢？陽光是最稀缺的資源。所以大家去看這些原始的密林你會看到一種現象，就是原始的動力會展現出來對于最稀缺資源不惜一切代價的增多，所以你會看到一個個樹拼命把個子長上去，當他把個頭長起來以后，把葉片一展開，就能夠吸收到陽光，就獲得了生存權。而被它的葉子所蓋的樹，大家去觀看，這些樹就慘了，這些樹就開始營養不良，開始感冒發燒，就開始枯萎了。所以這樣一種自然現象給到我們企業家經營企業的啟示是什么呢？就是我們成功的關鍵，就是一定要去爭奪這種企業最稀缺的資源。前面講到心智是真正見證的地點，所以談到企業最稀缺資源到底是什么呢？

　　就是消費者的心智資源。談到這里可能還有點抽象，我舉一個例子給大家聽。全球第一CEO杰克. 韋爾奇在98年作為通用電器的時候他有一個舉措，他有一個數一數二的策略，什么意思呢？就是通用電器153個事業單位只要不是行業的數一數二他都要關停并整改。當時以他的標準來看95%的產業都是達不到他的標準。但是如果從財務角度上來看，從企業的成長性來看又非常好，凈利潤、增長性都很好。但是杰克韋爾奇堅決要的關停，華爾街人給了他一個綽號，叫終結站，他把這些單位從153個單位關停到13單位，他作為一個百年老企業，沒有出現通用汽車破產的現象，也成為至今沒有消失的企業，而且他自己也獲得了全球第一CEO的稱號。

　　我們來看一下我們周圍的案例。談到海飛絲，我想問大家它在我們心目中占多少資源？去頭屑，喜之郎是果凍，格蘭仕是微波爐、諾基亞(微博)是手機，九陽是豆漿機，這個表格去研究就很長很長，而且我告訴大家，當一個企業真正憑借一個品牌登錄心智占取一個資源，這個時候企業家才能突然明白一個道理，這個道理就是不管你創業多少年，不管你每年賺多少錢，你這個錢相當于這個品牌價值來說都叫零花錢。

　　2005年寶潔公司收購吉利刀花了多少錢大家知道不知道？花了570個億美金，幾乎比吉利刀片歷年來營業額還高，我想大家都是做企業的，可能更多的概念你們會覺得太抽象，所以我會用一些財務數據來給大家做證明。

　　美國和日本兩個企業非常有意思，美國企業特別注重如何在心智中打造品牌，去占居心智資源。日本企業剛好相反。大家可以回顧這兩個品牌現狀，日本企業是是大而全，美國企業品牌是大而精。我們看一下他們局部，這六個品牌的數據，過去十年日本的六大是戴爾(微博)的十倍，但是利潤總額日本的六大只有戴爾的領頭。

　　我們看日本三洋六大變為五大，這五大競爭率高過戴爾，但是來潤戴爾遠遠高過了五大公司。如果我們跟因特和微軟去比，那么因特爾和微軟遠遠超過日本的五大。

　　我們把視線放寬，去比較日本的前500強和日本的前500強，他們企業是年增長值美國和日本一樣，但是利潤總額日本只有美國的六分之一。我們如果說只看日本的企業你會發現這樣一個現象，任天堂做游戲機的，索尼也有游戲機，你去看只做游戲機和除了做游戲機什么都做的品牌來看，過去十年索尼的銷售額遠超過任天堂，但是凈利潤率遠高過索尼，而且這樣一個數據還掩蓋一個事實，兩個企業距離其實越來越遠。我們看最近三年，最近三年索尼每年都是巨虧，越虧越多。但是任天堂每年都是巨額的盈利。

　　談到這里，我想請問大家，一個最關鍵性的問題，在同質化時代的競爭之道，企業應該奪取什么？應該奪取心智資源，我很高興，很多人都答對了這個問題，我很開心我今天得到大家的心智資源，我演講到此結束，謝謝大家。