“江南有丹橘，經冬猶綠林。豈伊地氣暖，自有歲寒心。”——唐朝詩人張九齡。

　　文/張思邈

　　王填語錄：“世界500強的企業，往往都會在經濟危機的時候乘勢而上，加大人才儲備力度，一旦經濟復蘇，這些企業往往爆發出無可比擬的生命力。我們就是要做這樣的企業！”

　　隨著全球性金融危機的惡化，中國經濟也感到了絲絲寒意。在寒冬中，企業家們的表現一般分為兩種：一種是冬眠；一種是冬泳。如果前者稱得上智者，那么后者無疑算是勇者。

　　對于中國的眾多企業而言，能夠在這一輪全球性的金融危機中存活下來已屬不易。但王填顯然不是那種蜷縮成一團企盼能夠熬過寒冬便萬分慶幸的人，相反，他覺得自己已經積攢了足夠的能量，趁別人畏縮不前時自己卻甩開胳膊大踏步前進。王填常常把巴菲特的一句名言掛在嘴邊：“別人恐懼的時候我貪婪一點，別人貪婪的時候我恐懼一點。”

　　寒冬進補

　　當整個世界都籠罩在裁員減薪的陰影下時，步步高卻逆潮而動。2009年1月14日，一條《步步高百萬年薪招聘公司總監》的廣告出現在湖南幾家省級報紙的頭版。無獨有偶，同為連鎖經營的蘇寧電器也在實施著同樣的“人才抄底”戰略，這自然引發了媒體的關注和議論，甚至有人指責步步高此舉有作秀之疑。

　　但在步步高董事長王填看來，現在低潮的就業形勢給了步步高選拔人才的更大空間。據步步高黨委書記、公共事務總監陳志強介紹，本次招聘的200個崗位基本上都是中高層管理人員。其中包括6個年薪百萬的總監，涵蓋財務、采購、人力資源、信息、營運、物流6個重要的高管崗位。還包括10個年薪50萬的區域總經理，10個購物廣場總經理，10個大賣場店長崗位，以及財務經理、各個商品類的采購經理、營運處長和各個項目的拓展工程師。

　　從最初的“增招員工4000，上漲薪水20%”，到后來的“百萬年薪聘總監”，這一系列大動作，讓其他企業的眾多在裁員降薪威脅下擔驚受怕的人艷羨不已。

　　在王填看來，冬天正好是對企業進行“大補”的時候。除了人才以外，他還準備乘房地產低迷、租金低廉之機，繼續在湖南和江西兩省大規模擴張。步步高2009年的規劃中，有新開35萬平方米賣場的宏大設想，這個數字相當于2008年新開門店面積的兩倍。王填對此信心滿滿：“地產商的期望值在下降，已回歸到一種比較正常的心態，即12年、13年收回不動產投資是一種正常的狀態。這對步步高是好消息。”

　　在王填的“十全大補丸”中，還有幾味稀罕的“藥材”，一個是“生鮮早市”，一個是“折扣百貨”。

　　“生鮮應該是超市行業的靈魂，如果鮮活的東西都做好了的話，在湖南這個小范圍小區域內，他們都無法和我競爭。”王填對此很有自信，他說，“我們已經把物流中心開到了江西，生鮮早市也將在江西鋪開，相信2009年江西會有突破性的進展”。

　　自2008年8月下旬采用生鮮戰略后，步步高生鮮銷售收入同比增長了40%，帶動地區整體銷售收入增長28%。雖然估計今年CPI將下降5%，但王填相信，全面鋪開的“生鮮早市”，將會成為步步高應對經濟危機的對沖利器。

　　2008年底，王填去珠三角和長三角跑了兩趟。此行讓他驚喜若狂，因為他發現這些地方的世界工廠生產出來的東西真是又好又便宜，但在金融危機的沖擊下卻無法迅速和國內市場對接。王填毫不猶豫，他聯手武漢中百等六家超市老總一起，聯合采購了300萬件服裝。“18元至28元一件那是代工價，10元一件的那叫做‘抄底價’，他們原來出口后都賣幾百元，弄回來后我賣個39.9元就行了。”王填對自己的如意算盤得意洋洋。

　　運氣絕佳

　　運命唯所遇，循環不可尋。我們通過分析金融危機對中國經濟的影響后會驚訝地發現，王填的運氣實在是太好了，他在有意無意之間避開了各種不利因素。

　　首先，從行業來說，金融危機影響的首當其沖是金融業和房地產業等，然后再擴散至家裝業、家電業，再遞減至零售百貨業等。步步高位于這個遞減鏈條的末端。

　　其次，從地域來說，金融危機的沖擊首先波及的是北京、上海、深圳等大城市，和江浙、福建、廣東等沿海經濟發達的地區，然后才是武漢、長沙這樣的大中型城市和中部經濟欠發達地區，最后才是三四線的中小城市和鄉鎮農村。因為實力等諸多因素，步步高一直實行的是“農村包圍城市”的策略，早期一直在三四線城市發展，等把根扎下去后，才開始把觸角延伸到長沙、南昌等大中型城市。這種當時的不得已之舉，卻使其在金融危機風暴的肆虐中能夠避居一隅、不為所動。

　　最后，從資金實力來說，誰手頭擁有更多現金，誰的生命力肯定更旺盛。現金無疑是企業的“血液”，而充沛和熾熱的血液，正是冬泳者戰勝刺骨寒冷的最好法寶。幸運的是，在金融危機降臨的前夕，步步高順利實現了上市，從而讓自己手頭擁有了充足的現金，讓自己在冬天來臨時不至于手忙腳亂、擔驚受怕。

　　當然，有運氣是遠遠不夠的，運氣永遠只會降臨在那些有準備、有積蓄的人身上。自從1995年創業以來，王填和他的步步高大部分時間一直在湖南的中小城市耕耘，不斷地積累經驗、培養感覺、攢蓄實力，在管理、人才、資金、渠道、貨源等方方面面厚積而薄發。

　　百億門檻

　　我們先看看其他百貨零售企業過冬的辦法：面對金融海嘯、客人消費額度下降的困境，更多的零售百貨企業選擇的是加大促銷力度，比如上海太平洋百貨去年年底首次實行流行服飾滿300元折150元的促銷手段；今年的經濟下滑，加之眾多外向型出口企業正面臨轉型，其中部分將由外銷市場轉向內銷市場，使低價折扣百貨正成為目前零售業拓市的新出路，不久前，浙江最大百貨銀泰稱，首次進軍上海將打破一貫定位中高端的慣例，開設全國首家主打折扣店的大型百貨廣場；而麥德龍則選擇在供應鏈環節壓縮成本，拋開中間商建立了自己的農產品基地，因為他們發現農副產品在流通環節損耗高達20%，其中蔬菜損耗更高達60%，如果農超對接，成本會更少，品質也更有保障；因為下滑的經濟形勢，使很多人減少了外出就餐的次數，物美集團針對這一需求增加了生鮮食品、半成品的供應量，同時加大統一采購，在保證食品新鮮度的同時降低成本價格。

　　回過頭來看王填，我們會再次驚訝地發現，上面很多措施他早已經在步步高實施了。比如他從2008年8月底開始推行的“生鮮早市”，以及為此在韶山建立的500畝綠色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余畝魚塘，另外還有浙江和廣州新建的海鮮基地、專業的生豬屠宰場，以及駐全國各地的分采點。

　　眾多行業專家為零售百貨企業出謀劃策，提出了一些應對寒冬的良策，比如：控制發展速度，保障現金實力，防患目前市場中較高成本的產生；實行精細化管理，優化渠道，保持成本領先的優勢；做好收購廉價同行的準備；趁此良機網羅和儲備人才……

　　而這種種良策對王填來說似乎已經沒有什么新意了，因為這都是他正在實施或正準備實施的策略。

　　當然，危機中蘊涵著轉機，而轉機中也藏匿著極大的風險。在高速發展的中國零售業中，如果速度太慢，則會被列強們遠遠拋在后面，最終往往難以逃離被收購的命運；而速度太快，則容易引起消化不良，甚至會因此拖累整個企業。前者最典型的先例是大中，后者最典型的先例是國美。不知王填對此有沒有心理準備？有沒有應付的良策？

　　有“企業家中的哲學家”之稱的馮侖，關于企業發展有一個“百億門檻”的理論：一個企業，一旦達到上百億的規模后，公司便像狂奔的野馬一樣控制不住了，會沿著慣性往末路狂奔。馮侖后來暗自慶幸，“我們在70億資產規模的時候就往回走，下狠心收縮才慢慢活了過來”。

　　對于發展迅猛、躊躇滿志的王填來說，在馬上快要跨進“百億門檻”時，自然需要加倍小心。

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