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李嘉誠過冬策略
然而，李嘉誠通過對債務的控制，使總負債僅與地產業務的流動資產相匹配，而不是與長實整體資產相匹配，使地產業務的風險在集團內得到控制，避免其風險擴散到其他業務。而正是因為在房價上漲時期保持了較低的負債率，亞洲金融風暴期間，盡管銀行向一般客戶收緊信貸，長實仍成功籌措到銀團貸款并發行票據，后者還得到超額認購。1999年2月，長實通過發行浮息票據融資12.5億港元，同時獲得銀團貸款25億港元，使可用于地產開發的資金相對充裕。
策略二：借股市高位再融資
香港經濟中一向有一種特殊的現象—“股地拉扯”，也就是股市與樓市的聯動。具體流程是：房地產商紛紛上市，到股市融資，以募集資金四處圈地，造成地價不斷上漲，而高價圈來的地也直接反映在房地產商的市值上，然后房地產商不斷在資本市場上增發新股再融資，形成“良性互動”；而在銷售市場，高地價“暗示”并推動現售房價的上漲，房地產商賺取巨額利潤，推動股價進一步上漲。不過，由于李嘉誠在長實的持股比例僅為33%左右，為了保證控制權，長實除1987年曾參與“長和系”供股計劃外，一向很少進行股本融資。
1997年亞洲金融風暴之前，香港恒生指數從1995年初的6967點猛升到1996年底的13203點，漲幅高達89.5%；而且自1995年第四季度起，香港地產市道也從谷底迅速回升，房價幾乎每天都創出新高，中原地產指數由1996年7月的66點急升至1997年7月的100點，12個月內升幅逾50%。在股價和房價高漲的情況下，長實于1996年實施了9年來的首次股本融資，募集資金51.54億港元。此外，長實還通過附屬子公司向少數股東大量發行股份的方式，募集資金41.78億元。財報顯示，長實1996年的融資前現金流出凈額高達88.88億港元，而主要通過股權融資的方式，使當年的凈現金流入由負數轉為正數。這也使長實在亞洲金融危機爆發、市場銀根收緊之后，仍然可以進行選擇性投資。
策略三：率先降價銷售
1997年第四季度突如其來的亞洲金融風暴，使香港的經濟和物業市場急轉直下，銀行信貸緊縮，股市及資產價格大幅縮水，投資和消費愿望低落。但是，根據長實的公告，“在第四季度發售的鹿茵山莊及聽濤雅苑二期項目，在淡市中仍然取得了理想的銷售業績。”其中，聽濤雅苑二期獲得了高達3倍的超額認購。而之所以能夠有這樣的成績，李嘉誠坦承是因為“靈活和掌握市場動向的營銷策略”。換言之，是長實在業內率先進行了降價銷售。
長實開發的鹿茵山莊第一次開售，正值1997年10月股災之后，香港樓市停滯不前之時。開始，長實以分層單位約12000港元/平方英尺、獨立洋房約16000港元/平方英尺的高價出售，但是內部認購冷淡，長實因而決定推遲4天公開發售，并宣布減價兩成促銷。中原地產的資料表明，受該此消息影響，香港大埔區的樓價迅速下跌了7%，元朗、上水等鄰區的樓市也因此受壓。此后，長實的聽濤雅苑二期以平均每平方英尺5181港元開價，最低價不到4700港元，被香港媒體稱為“為市場之震撼價”，“威脅同區樓價，對市場雪上加霜”。在減價促銷的同時，長實還推出各種優惠措施 加以配合，比如在推銷天水圍嘉湖山莊美湖居剩余單位時，推出“110%信心計劃付款方法”，采取期權的概念以“包升值”來促銷。
長實率先低價促銷新樓盤之后，香港各地產開發商紛紛加入減價行列。數據顯示，到1998年1月，香港各區的大型私人屋售價均已從1997年第二季度的高位大幅回落，跌幅普遍超過3成，大部分已返回1996年初水平。減價風潮也燃起了開發商之間的“戰火”。據香港媒體報道，1998年5月，新鴻基地產(簡稱“新地”)推出青衣曉峰園160多個單位，樓面售價為4280元/平方英尺，但隨即遭到長實的截擊，長實以比市價低兩成的“超震撼價”—樓面4147元/平方英尺推出青衣地鐵站上蓋盈翠半島對撼，結果造成轟動效應，開售當天已全部售罄1300個單位，而新地的曉峰園則只售出約80個單位。新地隨即部署減價反擊，將曉峰園售價大幅減少一成七，并委托地產代理大規模促銷。
摩根士丹利同期的一份研究報告指出：“長實相比競爭對手更愿意采用低價策略來加快銷售。香港住宅市場自1997年6月以后持續下滑的形勢，證明這是一個恰當的策略。長實對降價如此隨意，也是因為它的收入來源比其他開發商更加多元化。”
值得注意的是，在2008年金融海嘯擴散后，長實也采取了類似的策略。據媒體報道，長實在北京投資的第一個別墅項目譽天下，在低迷的樓市下開始以最低5.7折甩賣。據譽天下銷售人員透露，從2008年11月8日至11月11日，譽天下別墅項目推出兩個組團的特價房，實行“一口價”銷售，共有聯排、雙拼及少量獨棟3種戶型，總套數為100套；此次特價銷售的聯排單價折后是17296元/平方米、雙拼18275元/平方米，而譽天下登記的預售價格為30000元/平方米和35000元/平方米兩個價格，該區域別墅的均價也在25000-27000元/平方米左右。
策略四：增持出租物業，低谷競標拿地
眾所周知，香港地產商在幾十年的浮沉拚殺中形成了自己獨特的風險管理模式，這就是“地產開發+地產投資(物業出租)”的模式。但是，港島中區等優質地段的物業早年間都已被怡和、太古等老牌英資洋行占據，也很少有新的土地供應。因此，亞洲金融危機前，長實的銷售收入以房地產開發為主，地段集中于地價較低的市區邊緣和新興市鎮，而且大多在新修的地鐵站附近，從而便于在項目完工前預售。根據財報，1997年物業銷售占長實銷售收入的79.88%，占經常性利潤的84.61%。
亞洲金融危機為長實改變盈利模式提供了機會。在1997年年報中，作為董事會主席的李嘉誠表示：“現雖面對經濟放緩之環境，(長實)穩健中仍不忘發展，爭取每個投資機會，繼續拓展其多元化業務。”1998年，一向以住宅地產為主的長實忽然加大了對出租物業的開發，旗下出租物業在年內相繼落成，使當年的固定資產較1997年猛增423%(圖7)。雖然商業物業、寫字樓和工業物業市場當時也處于調整期，但與住宅市場相比，需求相對穩定，可以提供可靠的租金收益。李嘉誠在當年給股東的信中說：“集團的優質樓面面積將于未來一、兩年間顯著上升，使集團的經常性盈利基礎更趨雄厚。”
此外，長實在亞洲金融危機后退出了基建業務，代之以發展酒店和套房服務業務，以提供穩定性收益。到2007年，物業銷售已減少到只占長實經常性利潤的75.06%，而物業租賃占16.41%，酒店和套房服務占7.27%，降低了由物業銷售不穩定所帶來的巨大波動。
長實在這一時期還抓住競爭者減少的機會，成為競標拿地的大贏家。香港特區政府的公開資料顯示，1998年1月，港府通過招標的方式相繼出售位于沙田馬鞍山的一塊酒店用地和位于廣東道前警察宿舍的住宅用地。通常，政府只對公開拍賣的土地限定底價，而不對以招標方式出售的土地限定底價。根據地政公署的解釋，此次之所以采用投標方式，是因為最高投標價往往比次高投標價高出很多，而最高拍賣價通常只比次高拍賣價高出一個價位，而且當時的地產市場已經陷入低迷，而拍賣要有好成績，必須有若干競投者爭相出價。香港地政總署在招標前估計，馬鞍山土地的售價應為10.56億港元。但是，因為對形勢判斷有誤，地政總署一共只接獲了兩份標書。其中，長實以1.2億港元的最高投標價中標，相當于樓面價2150港元/平方米。這一案例成為了香港地產拍賣史上的經典。與此類似，測量師在政府出售廣東道前警察宿舍土地前估計，該地價約值4000港元/平方英尺，總值超過40億港元，結果以長實為首的財團以28.93億港元標價再奪一城，樓面地價僅為2840元/平方英尺。
策略五：高潮期合作開發，低潮期獨立開發
亞洲金融危機之前，長實充分利用其聲譽及資金，與一些“有地無錢”的公司合作，共同開發這些公司擁有的土地，并通過協議約定利潤分配。這種合作對長實十分有利，因為既可以分享住宅市場的盛宴，又不需要付出大筆資金購買土地。更重要的是，這些合作開發(共同控制)公司按權益法記賬，長實只攤占這些公司的損益，而不合并對方的財務報表。這樣，即使合作開發公司為了博取高利潤運用了較高的財務杠桿，也不會放大長實自身的財務風險。
財報顯示，亞洲金融危機之前，長實地產業務的銷售收入和利潤絕大部分來自合作開發公司，而從1998年起，總公司和附屬公司所占比重開始加大，并逐漸超過了合作開發公司(圖9)。公開資料顯示，在地產市場的風險已經充分釋放的情況下，長實在1998年后積極采用投標、收購等方式直接拿地，地理位置多位于市區優質地段，物業類型也開始向寫字樓、商場、工業大廈、酒店等非住宅物業轉變，由此加大了獨立開發的比重，以便更多地享受利潤(表1)。不過，2002年以后，長實把重點轉向國內市場，又重新開始通過合作開發的方式大量儲備土地。而為了避免在合作開發公司占有的股權比例過高(通常不能超過50%，并且不能是單一最大股東)從而無法用權益法記賬，長實往往選擇同屬于李嘉誠旗艦公司的和黃作為合作伙伴。
另一個需要指出的技巧是，地產高潮時期將工業用地改為住宅和商業用地，需要向政府繳納大量資金補地價，但是，如果把談判拖入地產低潮時期，補地價的費用就相對低廉，可以大大降低開發成本。1998年6月，長實獲得香港城市規劃委員會批準，額外增加海逸豪園開發項目的可建樓面面積約3.94萬平方米；12月，長實又獲準額外增加東涌市地段的住宅樓面面積約10.56萬平方米。
策略五：借利空以個人資產換股
李嘉誠善于借金融危機中的“利空”增持長實股份。當地產企業處于低潮時，2000年5月17日，摩根士丹利宣布將長實剔除出MSCI指數，從而引發了市場的拋售情緒。但就在同一天，長實宣布擬購入李嘉誠在新加坡私人投資的“旭日灣”物業的權益，代價是給予李嘉誠1860萬股新股，使李嘉誠個人及其信托基金的持股量從34.9%升至35.8%。德意志銀行等投行均認為，長實收購“旭日灣”的價格比該資產的實際價值至少高出10-15%，而且公布日期的選擇顯然難以用巧合來解釋。
該做法的另一巧妙之處在于，李嘉誠的持股量由此突破了35%的全面收購觸發點(根據香港《公司收購及合并守則》，持股超過35%就要向全部股東發出全面要約收購，目前這一觸發點已經降至30%)。按照慣例，用資產換股比較容易獲得香港證監會的批準豁免全面收購，而從二級市場收購則很難獲批。一旦獲批，李嘉誠就享有了另一權利：根據香港證監會的規定，持股超過35%的股東，有權在每12個月內購買不超過5%的已流通股份，直至達到50%。由此，李嘉誠的增持自由度大大增加。
策略六：內部互助，現金上移
和其他地產商相比，長實最大的優勢在于利潤來源分散，由于持有近50%的和黃股份，而且和黃的國際化和多元化程度高，一定程度上減輕了香港房地產業的衰退沖擊(表2)。即使扣除和黃的非經常性收益計算，和黃1998-2000年間對長實的利潤貢獻也達到了65%左右。而且在此期間，長實借助和黃的全球性網絡，跟隨和黃的地產業務，開始向內地、新加坡、英國等地拓展房地產業務。
和黃對長實的幫助還體現在直接現金支持上。1997年，在地產業的高峰期，長實將所持有的70.66%的長江基建股權全部賣給和黃，和黃則向長實支付了現金55.68億港元及發行2.54億股普通股作為代價。通過這次股份發行，長實持有和黃的權益增加了約3.6%。
為了適應李嘉誠的整體戰略，“長和系”內不同公司的派息策略明顯不同。位于“金字塔”架構底層的公司派息率較高，而位于頂端的長實就較低，這樣便于李嘉誠統一調配“長實系”資金資源，也可以使長實的現金流保持充裕。比如港燈過去13年的平均派息率為57.64%，和黃過去18年的平均派息率為48.19%，而長實過去18年的平均派息率只有31.72%(圖10)。不過，最近幾年，由于和黃的3G業務投入過大，現金流受到拖累，過去6年的股息額固定在73.75億港元沒有變化。
值得注意的是，2008年金融危機蔓延后，長實為解決現金流問題，同樣采取了內部互助的方式。比如，長實向關聯方轉讓地產項目少數股權，并由關聯方向項目提供貸款。2008年12月3日，長實通過轉讓子公司股權的方式，把港鐵荃灣西七區物業開發項目15%的股權轉讓給一家與自己有多次合作關系的關聯公司南豐發展有限公司(下稱“南豐”)，在此之前，南豐已經為該物業開發項目提供了7595.59萬港元的貸款，該款項正好相等于該項目已支出金額的15%。對于轉讓的理由，長實含糊地表示：“本集團與南豐曾于其他項目合作，董事會認為，基于雙方以往合作之成功經驗，南豐為發展項目之合適伙伴。”
和黃：逆市擴張
如果把長實看作一家地產公司，那么和黃就是典型的多元化企業，因而更能體現李嘉誠的投資哲學。很容易看出，1997年之前，和黃的利潤波動很小，而在此之后，波動明顯增大；1990-1997年，代表利潤增長率波動幅度的標準差僅為6.56%，而1997-2007年則擴大到了12.88%(圖11)。換句話說，亞洲金融危機之后，和黃的業績波動和經營風險大增，李嘉誠對和黃的經營策略有了很大改變。那么，這種改變究竟是什么呢？
策略一：出售資產，用非經常性盈利平滑業績波動
1997年，經過多年的全球化與多元化發展，和黃主要從事五項業務：港口、地產、零售和制造、電訊、能源和金融，收入和利潤構成比較分散。因此，亞洲金融危機之初，和黃受到的沖擊較小。不過，隨著危機的影響擴散，香港經歷了前所未有的資產貶值和嚴重的經濟衰退，和黃的地產、零售等部門開始受到沖擊。比如，其地產部門1998年的稅前盈利比1997年減少23%，這還不包括巨額的特殊撥備；港口業務1998年同比下滑8%，最重要的國際貨柜碼頭葵涌的業務出現收縮；零售、制造和其他服務部門1998年的經常性息稅前盈利同比減少37%，其中，零售部門的百佳超市和屈臣氏大藥房在內地出現虧損，香港豐澤電子器材連鎖店盈利持續疲弱。
和黃的資金流由總部統一管理，如果當年的經常性利潤較低或者現金流緊張，和黃往往會用出售旗下部分投資項目或資產的方法來解決。比如，在零售業受到亞洲金融危機巨大沖擊的背景下，和黃首先出售了寶潔和記有限公司的部分權益。寶潔和記有限公司成立于1988年，寶潔持有69%股權，和黃持有31%。1997年，和黃與寶潔對原協議進行了修改，和黃出售寶潔和記10%的權益給寶潔，雙方股權比例變為80%：20%。由此，和黃在1997年、1998年分別獲得特殊溢利14.3億港元和33.32億港元。
另一項重要出售是亞洲衛星通訊。早在上世紀90年代，和記電訊與英國大東電報局及中信集團合作成立合資公司亞洲衛星通訊，和黃持股54%，主營衛星通訊和電視業務。為了集中精力發展移動通信業務，和記電訊于1997年和1998年分兩次出售了持有的全部54%的股份，扣除成本共盈利23.99億港元，分別為1997年和1998年增加特殊溢利15.15億港元和6.84億港元。此外，和黃還在1998年將和記西港碼頭10%的股權出售給馬士基，一次性獲得4億港元收益，并計入了營業利潤。
財報顯示，以上資產出售對和黃平滑業績起到了重要作用。和黃1997年凈利潤較1996年增長2.05%，1998年凈利潤較1997年下滑29.02%，但是，如果沒有以上三宗出售股權交易，則1997年凈利潤較1996年下滑22.45%，1998年較1997年下滑65.02%。尤為重要的是，在經營形勢更為嚴峻的1999年，和黃出售了從事歐洲移動電信業務的“橙子”(Orange plc)，得到1180億港元的巨額利潤，一舉扭轉了1997年以來“節節敗退”的局面。
策略二 : 投資“準壟斷”行業
自上世紀90年代以來，和黃采取了一種獨特的商業模式：擁有一系列能產生穩定現金流的業務，從而為投資新業務提供強大的現金流支持。這些新業務通常是回報周期長、資本密集型的新興行業，或稱之為“準壟斷”行業。亞洲金融危機為和黃大舉進入這些行業提供了機會。
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