投資者報(記者薛童)10月23日，臺塑創(chuàng)始人王永慶入殮儀式舉行完畢，他和世人的距離又遠(yuǎn)了一步。但臺塑集團公關(guān)組組長闕清賢先生說，王永慶給臺塑員工留下了巨大的精神財富——“追求勤勞樸實跟工作合理化的精神”。

　　其中的“合理化”往往被認(rèn)為是管理理念，但在經(jīng)濟陷入衰退危局的當(dāng)下，王永慶關(guān)于“經(jīng)濟不景氣的時候，可能也是企業(yè)再投資與展開擴建計劃的時候”的表述和行動，也許是投資者重新認(rèn)識其“合理化”理念的關(guān)鍵節(jié)點。

　　前不久，越南遭遇通脹寒冬，眾外資紛紛逃離，王永慶卻一擲81億美元，在越南投資建設(shè)全東南亞最大的鋼鐵廠，為越南帶來史上最大單筆外資投資。而這只是王永慶92歲人生旅途中的一次逆勢而為。

　　逆勢而為的甜頭

　　王永慶早在創(chuàng)業(yè)初期就嘗到了逆勢而為的“合理化”甜頭。

　　二次世界大戰(zhàn)期間，當(dāng)時做米和木材生意的王永慶發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)下每戶人家養(yǎng)的雞、鴨、鵝，因糧食短缺沒有足夠的食物，都骨瘦如柴，沒人愿意收購。他同時也注意到農(nóng)民在收割高麗菜后，都將菜根、粗葉留在田地，任其腐爛，王永慶就試著結(jié)合菜根和粗葉，加上碾米廠買來的碎米和稻殼，混在一起做飼料喂鵝，結(jié)果養(yǎng)出肥肥的大白鵝。于是王永慶大量向農(nóng)戶收購瘦鵝，集中飼養(yǎng)兩個月后，等成了有七八斤重的肥鵝再出售，結(jié)果發(fā)了一筆小財。

　　飼養(yǎng)瘦鵝的經(jīng)歷給王永慶帶來了兩點重要啟示：第一，他認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營在不順利時，要像瘦鵝一樣能忍饑挨餓，只要企業(yè)垮不掉，一旦行業(yè)景氣到來，企業(yè)就會像瘦鵝一樣，迅速地成長壯大起來。第二，他說鵝之所以瘦的原因不在鵝本身，而在于農(nóng)戶的飼養(yǎng)方法不當(dāng)。企業(yè)經(jīng)營也是如此。

　　這就是王永慶著名的“瘦鵝理論”。

　　到了上世紀(jì)50年代初，因稻米生意受到政治因素的制約，王永慶被迫放棄老本行。當(dāng)時有近1000萬存款的王永慶在向臺灣“工委會”打聽有什么工業(yè)項目可以投資時，被告知可以興辦美國援助的聚氯乙烯(PVC)項目。當(dāng)時，由于有來自日本企業(yè)的激烈競爭，許多臺灣化工企業(yè)家都不愿意投資該項目。但王永慶就像是“一只久經(jīng)饑餓的瘦鵝看到食物一樣，迫不及待地將之一口吞下。”

　　就這樣，完全不懂化工的王永慶在1954年從制造PVC粉開始進入石化業(yè)，一步一步建成龐大石化王國。2007年，臺塑集團總產(chǎn)值5000億元人民幣，占到臺灣GNP的14%。

　　王永慶進入石化業(yè)可能是偶然，但是真正成就石化帝國絕非偶然。

　　臺塑初期，產(chǎn)品大量積壓滯銷，有時“一個月才賣出去了1噸聚氯乙烯”，但王永慶決定進行第二次擴產(chǎn)。因為他很快發(fā)現(xiàn)了塑膠產(chǎn)品的未來價值：“PVC管埋于地下幾乎是永久的，可替代傳統(tǒng)的鋼、鐵、鋁等五金材料，堪稱價廉物美。”

　　王永慶認(rèn)為擴產(chǎn)能達到兩個目的，一是增加產(chǎn)量以攤薄成本，二是向下游二、三次加工業(yè)拓展以消化中游原料。就這樣，臺灣的PVC二、三產(chǎn)業(yè)在臺塑的帶動下發(fā)展了起來。而此時，王永慶看到自己的三次加工廠在和其他廠競爭的時候，毅然關(guān)掉了自己的三次加工廠，集中精力做好中游原料的生產(chǎn)和銷售。這一決策使臺灣的三次加工迎來了發(fā)展的鼎盛時期，也使得臺塑企業(yè)的根基漸趨穩(wěn)定。

　　成就臺塑帝國

　　1978年，第二次石油危機爆發(fā)，美國的經(jīng)濟陷入低潮，其石化產(chǎn)業(yè)普遍不景氣，關(guān)閉、停產(chǎn)的化工廠比比皆是。此時，王永慶卻果斷出擊，正式啟動了投資美國的計劃。

　　當(dāng)時的另一個背景是，臺灣經(jīng)濟在經(jīng)歷了一輪高速發(fā)展后給企業(yè)經(jīng)營帶來了一系列難以克服的困難。于是，王永慶毅然決定趁美國工業(yè)在遭受第二次石油危機的打擊之下尚未復(fù)蘇之際，趁虛而入。

　　王永慶認(rèn)為，赴美國投資，首先是土地便宜，其次是美國的石油儲備足可以滿足臺塑的原料要求。他認(rèn)為，在經(jīng)濟不景氣的時候?qū)嵤┩顿Y擴張戰(zhàn)略，至少建廠的成本比較低，并且也可跟上經(jīng)濟形勢的變化節(jié)奏。按興建一座現(xiàn)代化工廠約需一年半到兩年的時間計算，在經(jīng)濟不景氣的時候建廠，那么等建成后，市場又在復(fù)蘇之中，正好趕上好的時機。

　　事實上，王永慶早在1973年的石油危機之后就決定到美國設(shè)廠，但這一計劃一直推遲到1978年才付諸實施，除了要進行必要的研究和準(zhǔn)備工作外，同時也是在等待一個恰當(dāng)?shù)臋C會。

　　他的大膽兼并和收購行為使美國工商界大為震驚，有媒體評論：“王永慶表現(xiàn)出的完全是一種‘狩獵式’的投資行為。”

　　在完成了一系列投資和并購后，1983年初，王永慶迎來了預(yù)期的景氣年份，美國經(jīng)濟開始復(fù)蘇。臺塑在美國的幾家工廠以此次經(jīng)濟復(fù)蘇為契機，開始蓬勃發(fā)展。

　　王永慶除了在美國投資之外，更看好中國大陸的投資機會。1990年代中期，他第二次到大陸的時候即投資30億美元建亞洲最大的火力發(fā)電廠，當(dāng)時大陸有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為未來電力將會過剩，并不看好這一投資，但后來，電廠建成投產(chǎn)之時、也正是大陸面臨缺電的開始。

　　3個月前，王永慶還曾趕到廈門，為其投資的廈門長庚醫(yī)院剪彩。據(jù)悉，王永慶的臺塑集團在大陸的投資累計已經(jīng)超過100億美元，建立了以石化原料加工為主的30多家企業(yè)與大型發(fā)電廠，并且構(gòu)建新的石化、汽車、鋼鐵、物流、醫(yī)療等重要產(chǎn)業(yè)，這些項目遍布廣州、廈門、重慶、南通、昆山、寧波等地。

　　這是他1989年提出70億美元規(guī)模“海滄計劃”卻被臺灣方面阻撓而擱淺之后10多年間，仍然百折不回的碩果。他的宏圖是建立一個橫跨太平洋的石化帝國，因此需要在中國臺灣、美國和中國大陸三地間建立一個緊密的上、中、下游石化物流生產(chǎn)體系。