王立偉

　　袁立和閔和誠會面之前，他并沒有想到，自己要引進一家外國的咨詢公司，對原本看上去并沒有什么硬傷的采購供應鏈進行優化。

　　袁立所創立的富大集團那時候已經進入第14個年頭的發展，比起那些短命的、動輒3~5年消失的民營企業，這個時間已經算是企業進入了青壯年。

　　進入青壯年時期的富大集團，曾經嘗試過不少變革，比如引入ERP系統，不過以失敗告終；后來又陸續引進6~7個職業經理人，也以“空降兵”出走而結束。

　　可以肯定的是，人們并不習慣于變化。

　　“中國民營企業的先天缺陷，使得管理現狀落后20年。”富大集團董事長兼總裁袁立早就意識到這一點。

　　不過，到底該怎么進行變革，他也在一點一點摸索。

　　成本節約的誘惑

　　2006年，在一個聚會上，袁立與德國凱闊福咨詢的董事總經理閔和誠偶遇。

　　后者曾主持過多個供應鏈優化的咨詢項目，“供應鏈優化，不是通過更換供應商來達到省錢的目的，而是通過流程的優化來節省成本。”閔和誠一語觸動袁立。

　　而閔和誠接下來拿出的數字更是讓袁立心動不已，其在德國實施的多個項目，平均節省采購成本達10%。

　　袁立心里暗暗估算了一下，以2006年的3億多元人民幣的采購額來看，如果能有10%的成本節約，那可就是3000萬元！

　　富大的業務是膠帶的生產和銷售，傳統制造業本來利潤就不高，能省出3000萬元，效益一下子就上去了。短暫的談話尚未結束，袁立已經有意要引入咨詢公司，幫助公司進行供應鏈優化了。

　　一家民營企業與一家跨國的咨詢公司能不能因為一個項目走到一起？

　　愈單純愈省錢

　　“我們已經習慣的東西，比如人情、關系，到他們那里反而沒了市場。”袁立知道，引入外資的咨詢公司實施項目，會降低風險，讓企業產生免疫力。

　　實施項目因此變得單純起來。與此同時，袁立雖然沒有參與到項目組中去，但他下達了死命令，必須要進行供應鏈優化，一定要執行，否則對任何人不會客氣心軟。每一個參與項目的人都感覺到形勢的嚴峻。

　　不過私下里，仍有員工不服氣，增加利潤，不就是增加銷售嗎？多做兩個項目，幾百萬元就有了，何必非要做供應鏈的優化？

　　很快，咨詢公司進駐富大集團，開始進行潛能分析。

　　潛能分析的目的在于計算出可節約的成本，數據的搜集成了重要的一環。不過人們發現，采購部門一直以紙件的方式進行記錄，且沒有進行歸類整理，數據嚴重缺失。

　　“同樣的產品，其價格是不是有變化，變化的趨勢是怎樣的，沒有進行過匯總、分類、分析。”凱闊福資深咨詢顧問余春平說。

　　需要改善的問題還包括，對采購市場不了解，價格制訂缺乏同行業數據對比；組織分工不合理，戰略層次到執行層次沒有明確分開；質監部門質量控制滯后，忙于救火疏于防火。

　　經過衡量，富大雖然存在諸多問題，但其情況在民營企業中已經位于上游，對比凱闊福曾實施過的項目，其水平也處于平均之上。

　　沒有冗長的理論，供應鏈優化項目的重點在于針對具體的問題，量身定做解決方案，同時深入到公司內部，推進整個項目的實施。

　　優化一條鏈改變一個公司

　　潛能分析的“診斷”完成后，凱闊福決定將變革的重點放在采購部門的組織結構調整上。

　　現有的人力資源和物力資源被調動起來，新的職能架構明確了公司的采購流程，采購的價格體系也被重新制訂出來。

　　一整套新的采購體系最終成型。“采購部門的組織結構理順后，很多工作就可以順理成章地進行改善。”余春平認為，這是一個“學會捕魚”的過程。

　　在具體的執行上，采購部門逐步加強了自己的戰略管理，建立了中長期的業務目標，進行了人員的提升和培訓，利用ERP系統建立了表單功能完善了數據管理，對供應商進行評估將質量控制移至采購的前段，管理供應商時采取分級制度等。

　　項目實施將近1年時間，富大漸漸發現，自己的采購部門的確開始幫助公司省錢了。

　　“減少1%的采購成本，就等于增加7.4%的銷售額。”閔和誠說。

　　后來的測算顯示，富大的采購成本節約并沒有達到凱闊福此前實施的項目的平均值，即10%，但其效果也相當明顯，已經達到4%~5%。

　　“不僅僅是成本的節約，前邊流程改變，也推導到后邊流程的改變。”袁立說。

　　今年5月，富大啟動上市程序，袁立這時更加深刻地感到，一個供應鏈優化的項目給企業帶來了怎樣的改變。“供應鏈優化，最終改變的是管理模式和管理水平。”