王立偉

　　Susan是一家迅速擴張的跨國公司的培訓總監，她最近正為找不到合適的培訓師而焦頭爛額。

　　“市場上不缺培訓師，缺乏的是了解行業、能夠根據企業實際需要量身定做培訓項目、達成企業培訓目的的培訓師。”Susan這樣定義“合適的培訓師”。

　　并不是只有Susan遇到了這樣的問題，美國培訓與發展協會上周最后兩天在上海召開了它的中國分會，與會的不少培訓主管坦陳，他們正在面臨同樣的問題。

　　“隨著企業規模的擴大，企業培訓需求隨之擴大，但內訓師‘供不應求’，培訓技巧上也捉襟見肘。”渣打銀行高級學習與發展經理David Yau證實。

　　在最新的一期《中國培訓業指南》中發布的《中國培訓業報告》顯示，企業培訓仍大量集中在內部培訓上，無論是國有企業還是外資企業、民營企業，培訓外包在他們總的培訓預算中仍占少數。

　　內訓師不可或缺

　　數字顯示，有68%的企業將其外購的培訓比例維持在40%以下，只有32%的企業外購的培訓超出了總額的40%。

　　眾多的財富

500強企業不是進行培訓外購的主要力量，在他們看來，培訓應該是經過需求分析，量身定做的、全面的內部培訓項目。包括IBM、摩托羅拉、強生、DHL等公司在內，目前最通常使用的做法都是培訓基本采取內購的策略。

　　不做外部培訓的理由多種多樣，一位培訓經理甚至認為外購培訓不符合企業的文化。

　　原因在于，內部培訓師對企業文化的了解程度最深，他們最能夠將企業文化的實質融入到自己的課程當中，向參加培訓的員工傳遞企業文化的精神。

　　除了能夠更好地傳遞企業文化精神以外，內部培訓師能做到的是，使得培訓效果最大化。企業培訓員工的目的在于通過培訓，改善員工的態度行為，從而提高其工作效率，最終提升業績。

　　與外部培訓師相比，內部培訓師在對最終業績起決定作用的兩個主要的指標，即培訓內容和培訓方式上有著得天獨厚的優勢。他們能夠根據企業的實際需要，制定合適的培訓內容，同時他們會根據員工的喜好，采用有互動性和感染力的培訓方式進行培訓。

　　比較而言，外部的培訓師雖然經過長期的實踐，但對不同企業的管理架構、企業文化的理解不太一樣，他們的針對性和適用性略遜于內部培訓師，同時，這些外部的培訓師如果未經顧問環節直接進入公司培訓，則常常容易以同樣的模式、同樣的內容講課，其效果將會大打折扣。

　　培養兼職內訓師

　　雖然內部培訓師對企業的人力資源開發，特別是

領導力開發起到不可或缺的作用，但內訓師卻不是一朝一夕可以獲得的。

　　事實上，培訓產業在國內方興未艾，培訓機構數以千計，但這個產業的新鮮程度極高，人才尚未積累起來。

　　面對這樣的窘境，企業該怎么辦?“把你的一線經理發展成內部培訓師。”David Yau說。

　　在諸如摩托羅拉大學、惠普商學院等公司內部的培訓部門里，都活躍著大量的公司內部的中高層管理者，他們經過“培訓師培訓”后，擔任著不同培訓項目的培訓任務。

　　在另外一些公司里，甚至還有一些中高層管理者，通過輪崗成為專職培訓師，他們在一個時期內會將所有的精力都投入到公司的內部培訓中去。

　　相對而言，兼職培訓師的資源更容易尋找。不過，David Yau發現，如果想要將一線經理培養成兼職的培訓師，會面臨一系列的挑戰，比如難有動力、缺乏互動技巧、缺乏熟練的技能、內容不可轉換等。

　　在培訓他們成為培訓師之前，David建議公司內部的培訓主管們先去了解一線經理們的需求，再進行動員。

　　和人力資源招聘選拔員工一樣，內部兼職的培訓師也需要進行選拔。在崗位說明中，培訓主管應該盡可能說清楚需要怎樣的培訓師。比如對其業務知識和技能、溝通能力、合作精神、培訓技能等方面的要求。

　　在具體的培訓過程中，規范培訓技能、明確培訓的職責、幫助學習組織培訓的技巧、學習培訓評估等都是這些一線經理所必須要接觸的內容。

　　在選拔內部兼職培訓師和培訓內部兼職培訓師的過程中，高層管理者的支持被認為是非常重要的。

　　“讓CEO記住內部培訓師的名字，可能是最好的肯定。”David說。

　　但更為規范和有效的做法是，要將內部兼職培訓師的工作作為其工作業績來認定，當人力資源部進行績效考核、晉升、薪酬評定時，一線經理在擔任內部兼職培訓師時的工作能夠作為依據。

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