本報記者 程東升 見習記者 李新
我這5年之“永不止步”的男孩
在去機場的路上，安踏(中國)有限公司品牌管理中心總監徐陽一直在聽一首名為“We are the champions(我們是冠軍)”的歌。
過去5年，CCTV5一直在用這首歌作背景音樂，但現在，徐陽要把它變成安踏品牌元素的一部分。讓這首耳熟能詳的英國皇后樂隊的音樂成為安踏的品牌元素，完全不符合徐陽迫切需要創新的心理。因此，當智威湯遜推薦這個方案的時候，徐陽猶豫再三。最終，徐陽還是決定用這首歌來向他的“上帝們”致敬，完成由CCTV5-安踏-CCTV5-消費者的循環。
這當然還不是徐陽和安踏要做的全部，他們的最終目的是要在短期內重新塑造安踏品牌，那意味著，必須改變已經投入巨資、在消費者心目中已經固化的品牌形象。徐陽的思緒回到了18年前。
我選擇，我喜歡
18年前，一個17歲的晉江男孩背著家鄉生產的鞋子踏上赴京列車。彼時北京，進口名牌最為緊俏，國產鞋常遭冷眼，但北京各大商場最終都被這個男孩攻下了。
男孩就是現在的安踏(中國)有限公司董事局主席兼CEO丁志忠。上世紀末，晉江匯聚了幾千個為外商加工鞋子的廠家，安踏是其中之一。但這種“替他人作嫁衣裳”的模式有著先天不足。于是，丁志忠做出了一個極度冒險但現在證明是十分英明的決策：創立自己的品牌。
然而，安踏剛剛創立就遭遇了外資品牌的強烈沖擊。大量耐克、阿迪達等世界名牌仿造鞋，一夜之間出現在大街小巷的地攤上。此時，安踏已能生產貨真價實的高檔運動鞋，但由于沒有強大的品牌號召力，受到泛濫的假外資名牌強烈沖擊。
因此，在耐克、阿迪達斯叫苦不迭，到處打假的時候，作為本土品牌的安踏沒有幸災樂禍，而是忙著將公司戰略，從經營產品轉到經營品牌上來。2000年，悉尼奧運會召開前夕，丁志忠決定賭一把。不久，隨著奧運冠軍孔令輝一句“我選擇，我喜歡”，安踏旋風般響遍了大江南北。此后，安踏一路順風順水，憑借合理的價位，不遜于國際知名品牌的款式設計，擠進了國產體育用品品牌前2名，并很快與中國體育產品另一領先品牌“李寧”等量齊觀，安踏的品牌案例則進入了MBA課堂。
此時，擔任某公司客戶總監的徐陽，正在以安踏項目主負責人的身份協助安踏對抗外資品牌。他敏感地覺得，彼此的關系應該更進一步。2006年初，徐陽的身份成功置換為安踏品牌管理中心總監。
永不止步
英美文學專業畢業的徐陽，身上有著濃厚的上海男人的味道，時尚、激情、敏感。
通過深入研究耐克、阿迪達斯等外資品牌，他發現，這些世界名牌之所以深入人心，是因為與當地的體育文化有著很好的結合。中國的體育成績在奧運會已經排名第二，是世界名列前三的體育大國，什么樣的品牌精神能夠更好地代表中國非常關鍵，之前的“我選擇，我喜歡”僅僅是產品層面的推廣，還缺乏更深刻的精神內涵，這正是安踏的品牌切入點。
安踏請來了包括智威湯遜等在內的世界頂級咨詢機構，新品牌的內涵被定位為永不止步(keep moving)，意將超越自我的體育精神融入每個人的生活，其核心是民族體育精神。在徐陽看來，年輕一代承受著很大壓力，但他們渴望成功，心中有著不同夢想的平凡少年希望通過努力學習、工作改變自我，獲得成功，這就是草根文化，這正是中國體育精神。這其實也是丁志忠、徐陽，乃至全體安踏人共同的特點。
隨后，CBA2006KO街頭籃球賽先后在上海、北京、廣州、成都等12個城市舉行，這個中國最大規模的街頭籃球賽吸引了超過2萬余球迷參加。這是安踏平民草根運動規模最大的一幕。
然而，品牌塑造不是單一動作，其背后是整體實力的比拼。
入世后，更多國際品牌搶灘國內市場，很多國產品牌處境艱難，相當多沒有長遠戰略準備的民族體育品牌將退出這場游戲。要挑戰已經打到家門口的耐克、阿迪達斯等外資品牌，安踏必須打組合拳。
2006年，安踏與歐洲久富盛名的比利時RSscan公司、北京體育大學生物力學教研室共同創建了全國首家“運動科學實驗室”；同時建立起讓外資品牌艷羨的近4000家終端，提高了安踏的競爭力。安踏又從優勢產品入手，躋身運動服裝、鞋帽、箱包和運動器材市場，具備了與外資品牌抗衡的綜合體育用品企業雛形。隨著品牌提升，安踏市場成長率、綜合占有率、市場覆蓋率躍居全國同行業第一。
包括徐陽在內，安踏已吸納了一大批有外資工作經歷、海外生活背景的職業經理人，安踏希望自身國際化發展戰略首先在人才結構上落地。徐陽顯然對安踏的前景充滿了信心，他再次聽起“We are the champions”。
我這5年之農民蔡觀潭的幸福生活
跟其他農戶一樣，老蔡的荔枝干也變得越來越難賣了。
蔡觀潭，廣東省惠東縣增光鎮農民，多年來以加工荔枝干為業。當地有種植、加工荔枝的悠久傳統。1988年，市場上開始出現越南的荔枝干和泰國的龍眼干，雖然此時還是小量進入，且質量并非更勝一籌，但蔡觀潭開始遭遇舶來品的競爭了。
2001年之后，越南的荔枝干、泰國的龍眼干開始大量進入中國，雖然并無質量優勢但是由于成本低，蔡觀潭的荔枝干受到很大的沖擊，他開始賠錢。
2003年，惠東縣干果加工行業嚴重萎縮，所有的荔枝都作為鮮果推向市場，由于荔枝保鮮、保存非常困難，鮮荔枝的市場價格越來越低。2004年，干果價格一度跌到2塊錢一斤。當時，生產一斤干果的成本，除去勞動力大約是5塊錢。曾有幾千家荔枝加工工廠的惠東縣，2005年只剩下蔡觀潭一家了。
早在2003年，蔡觀潭就認為，要想生存必須提高鮮果質量。為此，他開始嘗試建立農民合作組織，形成荔枝的規模種植，統一技術標準。
對于農民合作組織，當地政府積極支持。但在具體操辦過程中，蔡觀潭還是遇到了不少阻力。合作組織剛剛成立的時候，只有13戶農民加入，日常運作也十分艱難，但合作組織的作用很快顯現，并吸引了更多農民加入。2005年，合作社已經擴展到了130多戶。
在合作架構下，蔡觀潭統一收購，機械化加工，荔枝干的加工工藝大為提高。當時，在市場上擁有巨大優勢的越南荔枝干采用的還是傳統加工技術。傳統加工模式下，荔枝加工旺季，蔡的工廠需要雇傭200人左右，淡季也需要雇傭100人，機械化后，一般只需要30個人，生產線24小時運轉，勞動力成本大大降低。
由于擁有良好的品質，蔡觀潭的荔枝干屢次獲獎，已經漸漸擁有了自己的品牌。2006年，老蔡的荔枝干已經可以賣到一斤30塊了，這是老蔡從來沒有想到過的。
現在蔡觀潭正在跟一家日本企業商談，如果合作成功，蔡觀潭的荔枝干將正式進入日本市場。此前還沒有任何一家中國荔枝干進入日本市場，日本市場對進口農產品的要求太苛刻了。蔡觀潭在幸福地憧憬未來的同時，也有著些許擔心。
我這5年之我從對手來
一年前，北京。美籍華人岳江正在猶豫——兩面針公司邀請他出任該公司總裁，此時，他的身份是寶潔公司全球口腔護理首席科學家(至今仍為惟一在寶潔公司166年歷史上獲此殊榮的中國人)，寶潔北京技術中心副總裁，曾參與“佳潔士”牙膏的研發，是該品牌的主要策劃者和產品革新者。
實際上，在兩面針找到岳江之前，也有好幾家其它公司在“動”岳江的心思，但岳江不為所動，直到兩面針董事長梁英奇找到他。最終，岳江的職業生涯在2005年5月發生了最重要的轉折。
寶潔是兩面針的老對手了，這家來自美國的日化巨鱷，自1996年進入中國市場后，就沒有停止過攻城掠地，蠶食中國市場。2000年以后，以高露潔、佳潔士等為代表的外資品牌就已在中國牢牢占據了一半以上的市場份額。
從某個角度看，岳江，這個麻省理工學院的博士后曾經給兩面針等本土日化品牌造成了不小的麻煩。但是，以后，岳江卻要帶領兩面針從老東家寶潔手里搶市場了。這意味著，這位一直為外資公司的利益而戰的外籍專家，現在要掉轉槍口，代表中國本土企業的利益，向外資開炮了。
兩面針之所以要挖來岳江，也是迫不得已。
近年來外國日化巨頭在中國奮力搶占市場，僅在牙膏市場上，以高露潔、佳潔士等為代表的外資品牌，從過去的試探期進入了快速發展期，以資本、技術、品牌、營銷、管理等優勢，對兩面針等為主的本土企業形成了強大的打壓之勢。
2005年初，世界500強之一高露潔公司針對兩面針等中國本土企業的主導產品——中草藥牙膏進行低價打壓，一向以高價位出現在中國消費者面前的寶潔公司也采取了最為見效的價格戰，更是把本土企業逼向了絕境。
十幾年來一直保持較高盈利水平的兩面針突然瀕臨虧損的邊緣，利潤下降了80%，預計實現的銷售收入、銷售量都沒有實現。兩面針董事長梁英奇在內部員工會議上說：“2005年是兩面針最危險的一年。”
這個時候被挖進來，岳江顯然被兩面針人寄予了扭轉乾坤的希望。
在跨國大企業工作過十余年，洞悉跨國公司的運作方法，岳江的到來，無疑彌補了兩面針這樣的本土企業在國際化人才方面最大的弱勢。
在柳州總部運籌帷幄的岳江認為，兩面針強調中草藥，這和他之前工作的方向雖然相反，卻更符合他個人的理念。雖然高露潔、佳潔士占據了中國牙膏市場50%的份額，但兩面針仍將有自己的生存之道。
岳江有這樣的自信。他很清楚，與跨國公司相比，中國本土企業在適應流通領域變革上還處于弱勢。但是，面對寶潔、聯合利華，他必須成功。
雖然熟悉外資老東家的戰法，但市場是瞬息萬變的，以往的成功經驗很可能不能奏效。從技術專家到企業的綜合管理者，岳江必須完成這個驚險一躍，現在的問題是，他能順利地完成這個使命嗎？
