天道酬勤：一段沒有故事的成長經歷

　　2006年9月26日，玲瓏橡膠集團公司總經理王鋒在新建成的辦公樓主持了一個簡單、低調的的慶賀儀式。和往常一樣，沒有宏大的場面，沒有鮮花與掌聲，沒有邀請記者，只有招遠市的幾個領導出席，整個慶賀儀式不到20分鐘就完成了。

　　世界上最先進的一條1000萬套高級轎車植物胎生產線，就這樣幾乎靜悄悄地落戶山東省招遠市玲瓏橡膠工業園。王鋒主持的就是這條生產線的奠基儀式。

　　很少有人知道山東省招遠市是中國的金都，這里的黃金產量占全國總產量的1/7。而知道這個城市中有一個年銷售收入達50多億的玲瓏橡膠集團的人就更不多。也幾乎是靜悄悄地，2005年玲瓏輪胎已經進入國產輪胎前三甲，國際排名進入前20強。

　　按照王鋒的估算，玲瓏輪胎今年的銷售收入將突破60億元，這個數字已經超過了國產輪胎老大三角輪胎的去年的銷售收入。而在31年前，山東招遠縣的那個連生產資格都成問題的小輪胎廠成立時，沒有人想到它會有如此輝煌的今天。

　　1975年3月5日玲瓏輪胎廠的前身招遠輪胎制修廠正式成立。當時,正值全國“農業學大寨，普及大寨縣”的高潮時期，農業機械化成為農村發展的指導思想。隨著農用機動車輛的日益增多，輪胎損壞無法維修的矛盾越來越突出，為此招遠縣工業局以縣車輛修配廠維修門市部為基礎，籌建成立了縣辦集體企業——招遠縣輪胎制修廠。制修廠與輪胎廠最大的區別在于，制修廠只能是以修補翻新輪胎為主，不允許生產輪胎，而輪胎廠則可以生產輪胎。從1975年到1986年期間，廠長換了7任，企業仍半死不活，管理混亂，職工人心渙散，加上市場競爭，企業時刻面臨著倒閉的危險。

　　玲瓏集團現任董事長王希成的出現則成為玲瓏事業發展的一個轉折點。1987年1月20日王希成擔任第8任廠長，經過多方努力結束了企業不能生產輪胎的限制，被國家正式列入了輪胎生產許可企業，因此，制修廠正式更名為招遠縣輪胎廠。

　　在玲瓏的發展里程上有一段非常有趣的往事。1988年春大規模技術改造開始，6支施工隊同時動工，全廠干部職工在廠房未竣工的情況下，利用業余時間在生產區內搭起六個作業棚，犧牲休班和節假日的時間參加義務勞動。當年10月山東省

化工廳派員以檢查工作為名，實質是讓輪胎生產項目下馬。不料這位干部看到即將竣工的新廠房，看到火熱的工作場面，看到員工的沖天干勁，不僅改變了初衷，而且破格將玲瓏列為重點扶持企業，當年在原料供應緊張的情況下，一下子就撥給了企業原料230多噸。天道酬勤——從此玲瓏輪胎廠踏上了飛速發展的快車道，輪胎產量大幅度增長，輪胎品種也不斷增加，一年一大步，經濟實力逐步雄厚。

　　如同一顆破土而出、極富生命力的新芽，玲瓏的發展日新月異。1991年，玲瓏輪胎廠已經晉升為中型企業，成為招遠市首家產值過億元單位；1994年，玲瓏由中型企業晉升為大型企業。

　　在王希成看來，從1987年到1999年的12年是玲瓏至關重要的二次創業時期，企業規模不斷膨脹，管理水平不斷提高。然而原有體制的缺陷已經束縛了玲瓏的進一步發展，從1999年到2000年，玲瓏產值始終在10億元左右徘徊。

　　2001年玲瓏獲得了新的發展契機。首先是2001年7月的股份制改造，廣大員工積極參股募股，籌集資金4000余萬元，逐步建立了產權清晰的現代企業制度，機制的改變使企業顯現出了更大的活力。與改制同時進行的，還有玲瓏在產品結構上的調整。

　　機會總是與那些有準備的人有緣。由集體企業改制成為股份制企業之后，玲瓏將產品戰略定位在高檔化、系列化，希望探出一條中國輪胎自主品牌發展的成功之路。2001年5月，已經上任總經理的王鋒到德國、荷蘭等國家考察學習，并到日本考察了子午胎市場，他強烈地意識到，山東玲瓏必須搶抓機遇，以最快的速度進行產品革新，建設子午胎生產線。當時，國內輪胎企業在產品品種上還大多數集中在斜交胎，技術含量低，檔次價格都與子午胎有較大差距。玲瓏公司決定由原來生產斜交胎轉產技術難度高、但利潤豐厚的子午胎。僅用2年時間，玲瓏公司的子午胎生產線就建成投產了，而且產品品種在2003年到2005年均以每年100多種的速度增加。從技術指標來看，不僅達到國內領先，而且某些系列品種達到國際先進水平。

　　玲瓏的發展似乎占盡了天時地利人和。在市場經濟初期玲瓏獲得了可貴的發展機遇，在競爭對手們還不算很強大的時候迅速崛起；而在市場競爭日趨激烈的時候，玲瓏卻從體制上獲得了根本性的解放，避免了國企改制中出現的種種麻煩。在與國際巨頭角力的過程中，本土品牌“回力”被米其林收購；“樺林”被并入了佳通，而玲瓏卻成為這場并購游戲中的一匹勝出的品牌黑馬。

　　成功構建產業鏈

　　銷售額從0到1個億：16年；(1975-1991)

　　1個億到10個億：10年；(1991-2001)

　　10多個億到50個億：3年；(2002-2005)

　　50個億到60多個億：1年。(2006年)

　　這一組數據，濃縮了玲瓏橡膠集團30多年的發展軌跡。這是一個加速的發展軌跡，沒有人能否定這是一個相當快的發展速度。

　　然而在王鋒波瀾不驚的語調中，卻讓人覺得這個速度似乎是理所當然。問及在激烈的市場競爭中，國產品牌生存維艱，而玲瓏何以大踏步向前進。王鋒依然用他波瀾不驚的語調、平淡而邏輯性很強地向記者列出了重視技術、提升管理、建設品牌等老生常談的幾個理由。本來以為如此快速發展的企業一定有激動人心的發展歷程，至少會有一些令人難忘的故事，然而在王峰的描述中卻平淡無奇，用他的話說只是因為“我們是在踏踏實實地發展自己”。

　　樸素、實在，王鋒的風格頗能代表玲瓏的風格。王鋒30出頭，作為玲瓏事業的接班人，2006年他每個月要從山東趕到北京參加長江商學院EMBA班學習。每次到北京都是他獨自一人，不帶任何隨從，而住宿也都是普通的酒店，不以奢華為樂。而無論是什么時候，只要王鋒在玲瓏廠區，總是穿著有“玲瓏”標識的工作服。“我要時刻告訴我們的每位員工，做個‘玲瓏’人是光榮而自豪的，”王鋒說，“作為總經理，我要率先垂范。”

　　玲瓏也秉承了這種踏實的作風。在玲瓏工業園的食堂內，記者看到了這樣的標語：“要吃飯請實干”。就是這樣在小處精打細算的企業，在大處的花銷卻毫不含糊。玲瓏的研發中心投資額為3億元人民幣，所有的設備都是國際上最先進的；而那條世界上最先進的1000萬套高級轎車植物胎生產線投資額將超過10億元。

　　玲瓏這種實在的文化無處不在。盡管玲瓏已經具備一定的品牌影響力，卻很少在大眾媒體上投放廣告。王鋒認為，目前企業的傳播偏重于在終端與客戶的溝通，“做廣告并不等于做品牌，我們要做品牌，首先要做品質，我們現在所處的階段就是品質要獲得消費者的認可，這個是最重要的。”也因此，玲瓏在技術上的投入比在傳播上的投入大的多。

　　在王鋒看來，玲瓏最大的成功，是已經形成了一個“玲瓏產業鏈”。幾年前，王鋒為了突破地方電網的供電限制，尋求更大的發展，毅然決然地自籌資金，建起了發電廠。這個舉動在當初看起來似乎不合潮流，現在看來，卻成為整個玲瓏的發展歷程中極為精彩的一筆。“在全國各地普遍拉閘限電的情況下，我們還有多余的電賣給地方。”王鋒說。不僅如此，熱電廠多余的熱能用來加熱硫化橡膠，后來，又因地制宜建起水泥廠，利用熱電廠大量的粉煤灰用來制造優質水泥，一方面降低了對環境的污染，另一方面滿足了自建廠房所需的建材，又從另一角度涉足建材市場領域。因此，玲瓏集團還獲得了科技部和山東省“循環經濟”樣本企業的稱號。

　　這還不是最重要的。

　　作為主業的輪胎，玲瓏也形成了自己的產業鏈。玲瓏公司的原材料配套廠均實現國際標準化，并且分布在合理的供應半徑之內。更重要的是，玲瓏公司對上游主要產品實現了以獨資、控股方式的掌控，比如鋼絲是玲瓏自主投資，炭黑則是參股方式。王鋒強調，對上游的控制，不僅僅出于企業經營穩健的考慮，更因為輪胎產品的主要技術性能，如耐磨、油耗等，都與上游產品緊密相關。只有掌控了上游產品，實現向前一體化，才能更便于企業技術研發的整合優化。

　　“在當今社會，生產的專業化程度越來越高，我們此舉的目的，就是針對國外輪胎沖擊國內市場的情況，為國內輪胎行業大整合做好了先手準備，這樣使企業最大限度地獲得了良性發展的空間。”王鋒認為，玲瓏公司在這數年間獲得迅猛發展，得益于玲瓏公司對企業內部、外部資源的優化整合，玲瓏公司能夠在短期內每一步都取得理想的效果，恰恰因為這每一步都是企業健康長遠發展規劃中的具體步驟。

　　品牌王道

　　2006年，對于王鋒來說，將是非常重要的一個年份。

　　雖然這一年還沒有過完，但是前三個季度玲瓏輪胎的銷售額已經接近50億元，突破60億元的目標已經不是什么難題。

　　2006年11月，玲瓏輪胎自主研發的高端防滑雪輪胎強力入市，此舉標志著玲瓏輪胎已經啟動轎車輪胎的市場戰略，準備進軍被洋品牌壟斷的高端輪胎市場。

　　在2006年初，玲瓏橡膠的卡通獅“利奧小子”取代了國際巨頭米其林的卡通人“必比登”，亮相全國汽車錦標賽賽場，受到了廣大車迷的喜愛。

　　炎炎夏日，中國首支女子

賽車隊——玲瓏輪胎·圣雅倫女子車隊于2006年6月成立，成為中國賽車史上的一個突破。此事引起了境內外媒體的廣泛關注，作為首家贊助賽車隊的民族企業，其打造高端輪胎品牌，實現國際化、差異化的發展戰略，清晰可見。

　　這一切都發生在2006年。

　　“玲瓏輪胎是到了做品牌的時候了。”王鋒這句話意味深長。與這句話相對應的，是在中國的輪胎市場上，國外品牌占據著中高檔市場的主導地位，國外品牌似乎就是優質、高檔的代名詞，而國產品牌在大多數人的心目中還是低端品牌。

　　墻內開花墻外香，玲瓏輪胎在國外市場卻首先受到肯定。2005年玲瓏的海外銷售額超過了2億美元，其中60%在歐美市場。今年的出口額將突破3億美元，僅美國一地的出口額就達到1億美元。為什么會出現這種狀況？

　　王鋒分析了其中的原由：消費者的品牌觀念起了很大的作用。

　　首先，在歐美等成熟市場，監管比較嚴格，凡是能上市銷售的輪胎，都經過嚴格的測試考核，質量上完全可以放心。所以這時品牌與質量之間的關系就不那么強了，買任何品牌的產品都能獲得合格的質量和法定的保證責任。其次，在國外，汽車的角色主要是代步工具，這種樸素的功能定位使國外消費者更多地考慮經濟性，而玲瓏輪胎在價格上的優勢、較高的

性價比，就使玲瓏成為國外消費者青睞的品牌。

　　而在國內，國外品牌代表優質的觀念在輪胎市場上還未改變，雖然汽車已經相當普及，但在中國消費者心里汽車還是“大件”商品的概念，其身份象征意義較強，所以國外品牌輪胎即使價格貴，仍然相當有市場。

　　面對消費者固有的態度，王鋒的思路是順勢而為、因勢利導。既然國外的市場只需技術力量就可以打開，就索性優先打開國際市場；國內市場的主要問題在消費觀念上的“崇洋”，一時難以扭轉，那么就以國際市場的認可來證明自己的實力，“衣錦還鄉”之時自然得到家鄉父老的歡迎。

　　玲瓏公司在國際市場上堅持打自己的品牌，每次展會都不惜重金，制作玲瓏公司自有企業文化特色的特裝展臺，讓世界市場認識這家來自中國的輪胎企業。對國際市場的代理商，玲瓏公司經過嚴格考核，不斷加強管理，目前經過新一輪整合后的經銷商，在歐洲每個國家一家，美國則分為六大片區，每個片區一家，加上中東、南美、非洲、南東亞等地區各地經銷渠道均實現了市場網絡化，價格規范化。

　　王鋒還透露，玲瓏已經和國際某著名輪胎企業達成協議，玲瓏從2007年開始為其做OEM。早在玲瓏剛剛進入子午線輪胎市場初期，就有一些品牌來談OEM的事情，但當時玲瓏公司婉言謝絕了來者，堅持走自主品牌的道路。當玲瓏公司已經獲得較高市場認同的今天，反而主動要做一部分OEM，王鋒說這也是玲瓏品牌戰略的一部分。由于中國的轎車行業主要是國外品牌，因此這些國外品牌的汽車在輪胎的選擇上，也主要是他們熟悉的國際輪胎巨頭，中國的本土輪胎品牌很難進入高端的轎車胎市場。為了更快獲得更多汽車整車品牌的認同，尤其是轎車企業的認同，玲瓏公司選擇了OEM模式。“我們要先將產品推入市場，然后以此幫助提升品牌認同，最終獲得更多汽車企業和消費者對玲瓏輪胎的認同。自主品牌和OEM“兩條腿走路”，王鋒相信這樣能夠順應人們的認識過程特點，更迅速地實現品牌提升。

　　玲瓏已經在品牌建設上邁出了一大步。按照王鋒的計劃，2006年下半年以后，玲瓏輪胎在人們眼中不僅是優質高性能輪胎的概念，還將是一個充滿活力的品牌。到2008年，玲瓏的銷售收入將達到100億元，輪胎總產量達到2000萬套，職工總數達到1萬人，成為具有世界一流管理水平和技術水平的世界級企業。這就是王鋒帶領玲瓏正在實現的“1211”工程。(文章代碼：110061115)

　　編輯/黃秋麗

　　文/ 黃秋麗