本刊記者　戴志軍　發自西安

　　在西安國際展覽中心的秋季糖酒會主會場，來自陜西渭南市的經銷商李雙滿臉的沮喪。他原本打算與茅臺酒的相關人員進行深度接觸的，但這一愿望在糖酒會上看來是無法實現了。因為“茅五劍”中除了劍南春之外，茅臺與五糧液的母品牌根本沒有參展。

　　“都是些貼牌企業，沒啥看頭。”李雙對《商界名家》記者說，他指的是那些打著茅臺與五糧液旗號、實則貼牌生產的公司。

　　中國白酒的OEM早就已經不是秘密，但有“國酒”美譽的茅臺和白酒業銷量老大五糧液大規模地展開貼牌運動，卻是最近幾年的事情，也是中國白酒業最具爭議的話題之一。

　　贊同者認為，OEM既擴大了老字號的品牌影響力，又提升了銷量，節省了成本，一舉多得，何樂而不為？異議者覺得，濫用金字招牌，降低行業門檻，無疑于殺雞取卵，最終會傷及母品牌的生存與發展。

　　OEM帶給中國名酒企業的是福是禍？是陽春抑或嚴冬？《商界名家》記者展開了調查。

　　難耐落寞，“茅五劍”高舉貼牌大旗

　　三大名酒中，最先也是最徹底實施貼牌策略的，是五糧液。

　　五糧液問世之后的十幾年時間里，以神奇的營銷策略和速度不僅一直盤踞中國白酒業的榜首，而且近幾年還以四倍的市場規模遠遠將第二名甩到了后邊。

　　當家電行業風靡OEM和買斷經營方式時，野心勃勃的五糧液坐不住了。它清楚地知道，單憑自身的資源與實力，要想盡快完成對全國市場的縱深發展與全面覆蓋，顯然力不從心；只有借助外力才能達到這一目標，而OEM和買斷經營無疑是最為理想的途徑。

　　五糧液的OEM與通常所說的OEM有所不同，它不是輸出品牌，讓別人為自己加工生產；相反，是利用自己過剩的產能與強大的品牌號召力，為中小品牌加工生產相關產品。

　　五糧液OEM金六福就是其中一個較為典型的案例。

　　1997年的株洲，一個叫做“川酒王”的白酒在當地銷售非常火爆，并引起了一個叫吳向東的濃厚興趣。

　　原來，這種名為“川酒王”的品牌白酒本身并沒有生產基地,甚至沒有原料(基酒)和完善的營銷網絡。作為國內知名白酒品牌五糧液“屬下特許品牌”“川酒王”的生產完全依托五糧液。它只利用一個合法注冊的商標和一個強大的生產工藝進行生產，并利用“五糧液”現有的巨大品牌優勢進行銷售。

　　后來因為種種原因，“川酒王”落敗，沒法賣原來的酒了。借助已形成的渠道優勢，吳向東決定自己做一個白酒品牌。

　　在一個朋友的幫助下，吳向東找到了五糧液集團。于是，金六福與五糧液的OEM協議產生：五糧液負責金六福的生產，而金六福負責渠道網絡和品牌的建設。

　　對于與五糧液的聯姻，吳向東欣喜不已。吳很清楚，白酒產業的特殊性，決定其不是僅靠實力就可以速成的，它需要深厚的技術積累、適宜的氣候條件、一定數量的老窯池等，這些都是自己所不具備的；而加盟五糧液，使得吳向東的酒質量得到了保障。

　　五糧液與吳向東的合作，使得吳向東輕易的擺脫了纏在自己身上的短板，脫離了繁雜的生產管理，吳向東可以集中精力于營銷網絡布局、營銷推廣和營銷團隊建設。1998年12月10日，第一瓶五星金六福酒從五糧液酒廠6車間下線，一個具有濃厚中國特色的喜慶文化品牌——金六福，就此誕生。

　　初嘗OEM甜頭的五糧液，又實施了買斷經營的操作模式。五糧液旗下的五糧春、五糧醇，就是采用的這種經營模式。

　　1994年福建省邵武糠酒副食品總公司成為中國白酒第一個也是五糧液的第一個品牌買斷經營商，該公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經銷權。次年五糧醇銷售量就達到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。

　　1998年，五糧液與湖南瀏陽河合作，開發了“瀏陽河”品牌。在1998——2003年的五年內，中國中檔白酒市場上形成了五糧液所屬兩個子品牌“金六福”“瀏陽河”二龍戲珠的壯麗奇觀。2003年，兩個子品牌的年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右。正是這兩個品牌的規模爆發使五糧液的銷量錦上添花，一舉超過了白酒行業第二名的四倍左右，輕松地完成了遠遠甩開第二名的戰略競爭目標。

　　茅臺鎮耐不住寂寞了。它開始物色合適的合作伙伴，廣州云峰進入了其視野之中。

　　廣州云峰公司原來以銷售家電和機電產品為主，在家電產品利潤每況愈下的形勢下，做出了轉產的決定。據一位熟悉小糊涂仙的人士介紹，早在1997年底，一家設在貴州習水縣生產時間不長的私人酒作坊在茅臺鎮注冊登記，注冊商標為“小酒仙”。1998年9月28日，這家注冊名稱為“貴州省仁懷市茅臺鎮云峰酒業有限責任公司”的企業與廣州珠江云峰酒業有限公司簽訂協議，使用廣州云峰公司的“小糊涂仙”商標，由茅臺鎮云峰公司生產，廣州云峰公司負責經銷。人們所見到的貴州茅臺云峰酒業有限公司榮譽出品的“小糊涂仙”酒就從這里問世了。但在茅臺鎮，云峰酒業只保留一個非常小的灌裝點，而在數十公里開外的習水，云峰酒業還有一家灌裝點，規模比茅臺鎮的這幾間小平房要大。

　　盡管合作伙伴并非正宗的茅臺集團，但“小糊涂仙”仍將“茅臺”這兩個字的價值利用到了極致。在中央電視臺等新聞媒體上一亮相，“小糊涂仙”就底氣十足地打出“茅臺鎮傳世佳釀”的底牌(后改為“傳承美酒文化”)，站在了一個極為有利的平臺之上。真是“好風憑借力，送我上青云”，當年的銷售額近億元。

　　作為三大名酒之一的劍南春顯然不甘心自己被邊緣化，從而失去多年保持的“前三甲”寶座。

　　2002年7月，劍南春集團、四川阿爾泰和廣東鴻森三方達成協議：劍南春負責生產，提供高質量的酒品和品牌支持；阿爾泰負責團隊和渠道的建設；廣東鴻森則作為投資方。三方同心協力打造金劍南品牌。

　　金劍南一上市，“終端嘩嘩地賣得都開始冒煙了”，一路高歌猛進的金劍南2003年和2004年銷售收入都超過了5個億。

　　有苦難言，金字招牌被蒙上塵垢

　　貼牌是一柄雙刃劍，在為母品牌帶來銷量與知名度的同時，也會對其造成巨大的破壞，從而令其蒙上一層厚厚的污垢，使得中國名酒的品牌形象大打折扣。

　　經銷商倒戈事件就是五糧液濫用OEM造成的后果之一。

　　2003年9月，五糧液向全國經銷商“下旨”——全面漲價。但是，這場以糧食漲價為借口的白酒業漲價風，僅僅刮了3個月，漲價的始作俑者五糧液很快就露出了頹勢。

　　據五糧液的經銷商透露，2003年12月底，換了三重防偽新包裝的五糧液市場價就開始回落。其批發指導價由最高時的390元調到了360元，甚至更低。2005年2月中旬，在成都紅旗超市、好又多、成都百貨大樓，經銷商紛紛采取保本策略；同期的濟南和南京市場，五糧液高度酒在時代超市等商場零售價也下降到360-370元之間；而在個別市場，甚至有經銷商將五糧液新、老品的價格幾乎定在同一價位，這與五糧液要求的400元以上的零售價相差甚遠。

　　為什么經銷商要有選擇地執行新價格？業內人士指出，這涉及到漲價后的利潤再分配問題。產品漲價，無外乎兩個理由：一是生產成本升高。二是市場操作的需要。不合理的價格分配體系，會因為渠道及消費者的阻力導致漲價失敗，嚴重的還會丟掉市場。

　　“早在2004年12月18日經銷商大會期間，五糧液就有很多省外經銷商往鄰近其他市跑了，倒戈去做另一些高檔酒品牌。”經銷商李先生說。

　　為什么經銷商會倒戈？白酒專家、中國名牌戰略研究所所長鐘冠華說道：“最大的失誤不是銷售不好，而是把經銷商推給了其他的品牌。在白酒競爭日益慘烈的今天，失去了部分經銷商，就是失去了市場！”

　　“營銷危機的出現，根源在于五糧液近年來‘多子品牌’營銷模式造成的硬傷。”對全國100多家名酒進行過調查的鐘冠華指出，為什么五糧液的許多系列酒經銷商不賺錢？就是由于五糧液“超生”過多過濫，市場養不活這么多中低檔子品牌，相互殺價，價格倒掛而起。

　　據業內人士透露，只要向五糧液交納從30萬到60萬元不等的保證金(實際上是買斷品牌費用)，即可搖身一變成為五糧液的“子品牌”。由五糧液負責生產或聯營生產，總經銷商負責銷售，由五糧液建議價，經銷商自己定價。總經銷權一般在5-8年。

　　這種拿錢就貼牌的營銷模式讓五糧液迅速發揮了規模效應。2000年，五糧液的延伸品牌銷售額突破25億元，五糧液一舉搶占了中國白酒行業的頭把交椅。

　　然而，品牌延伸速度創中國之最的五糧液有百余個品牌，價格卻主要集中在30-80元之間。除五糧液、金六福、瀏陽河等少數品牌經營良好外，權威部門統計，當時80%的品牌營業額，僅占五糧液酒廠營業總額的10%。

　　“多品牌”經營的業績不佳，讓五糧液和經銷商在利益分配上產生了分歧。按當初雙方的利益約定，五糧液收取買斷費或賺取生產利潤，經銷商獲得的則是銷售利潤。有白酒專家分析，如今，經營系列酒的大多經銷商因消費者接受程度低，賣不起價而虧本經營。

　　事實證明，五糧液漲價也并未成為拉動經銷商利潤的一支“強心針”，五糧液漲價后造成的“壓貨”，讓渠道上的中低檔系列酒經銷商利益再次受挫。此外，“多子品牌”戰略，還造成了廠家對經銷商利益分配的不均。配銷政策的取消，在不少經銷商眼里就成了五糧液未兌現給經銷商承諾的導火線。

　　中國白酒行業協會秘書長馬勇將造成五糧液OEM危機的根源歸納為以下五點：

　　一、品牌輸出的數量沒有控制。五糧液靠透支母品牌影響輸出的子品牌多達百余種，這種決定非但造成了各子品牌的相互摧殘，也對五糧液母品牌帶來負面影響。因此，企業選擇通過品牌輸出來做大時，一定要考慮對輸出品牌數量的掌控。

　　二、品牌的定位不清晰。企業之所以進行品牌輸出，目的是要通過子品牌完成對細分市場的滲透，而一旦品牌定位不清晰往往容易在市場上找不到北，滲透之說也就不攻自破了。

　　三、缺乏對品牌內涵的塑造。沒有內涵的品牌如果僅僅通過命名來進行差異化競爭無疑是很可悲的，這點在五糧液的眾多子品牌中充分暴露。因此企業在品牌輸出時，一定要通過塑造產品內涵而確定產品的核心訴求，只有這樣才可以有效占領細分市場。

　　四、對子品牌的控制力不夠。很多企業為了做大品牌輸出，更多情況下已經墮落成簡單的來料加工了，目的是賺取“名門”的高額加工費，這種純利益合作關系使得企業對于子品牌的控制權顯得漠不關心。往往導致的是這些品牌在經歷了市場洗禮后搖身一變，成了冤家對頭。

　　五、品牌推廣力度不夠。其實上述危機根源是連鎖反應，品牌數量失控、品牌定位不清晰、品牌內涵淺薄等一系列因素使得品牌的市場推廣無從下手。這直接導致了各子品牌的公眾認知嚴重不足，要想參與市場競爭必須依賴母品牌，否則會使渠道資源被透支而造成經銷商忠誠度下降。

　　與五糧液的不幸遭遇相同的是，劍南春雖然旗下OEM品牌不多，但一樣出現了意想不到的麻煩。

　　據了解，在推出金劍南的同時，劍南春集團還推出了金劍南的姊妹酒銀劍南，這是一種中低檔酒，價位在50元左右。作為姊妹酒，他們的價位相差太大，從而使消費者對金劍南的價值表示懷疑，很多消費者就會產生這樣一種心理，與其買你的金劍南，我還不如買茅臺和五糧液，畢竟，茅臺和五糧液的品牌價值已經得到體現和認可。

　　同時，在白酒市場上，“水井坊”、“國窖1573”等高檔酒的成功，其共性是另立品牌，沒有嫁接于作為基礎的強勢母品牌之上。“金劍南”則不然。它不僅嫁接于原有的強勢品牌之上，還要凌駕于其上，300多元的定價，高于劍南春的市場價格，這讓一些“劍南春”的品牌忠誠者難以接受它。再加上它與劍南春的合作方式是貼牌生產，這樣劍南春最終分配到的利益就很難和自身品牌遭受到的打擊相平衡。

　　當金劍南在市場上風頭正盛之時，不僅打擊到了對手，而且也打擊到了劍南春的利益。因此，有營銷專家認為，“金劍南”最大的絆腳石不是別人，恰恰是“劍南春”這個母品牌。貼牌的問題也不像合作之初雙方在紙上勾勒的那么簡單了。一位業內人士說，“(貼牌)合作雙方很容易演變成利益的爭奪者。”

　　如果說五糧液與劍南春的貼牌戰略為其帶來的是銷量上的、顯性的損失，那么，小糊涂仙給茅臺帶來的則是品牌形象上的巨大傷害。

　　2006年3月16目，湖北省漢川市政府辦公室下發紅頭文件，將小糊涂仙系列酒列為“公務接待指定用酒”，并給各單位附加總計200萬元的任務。除此，文件還附有給各單位下達任務分解表，完不成的通報批評。

　　漢川市政府辦公室今年3月17日印制的《政府工作通報》載明：小糊涂仙系列酒在漢川市工作的意義在于，四年來累計實現銷售收入2.8億元，為全市提供稅收4000多萬元，年平均納稅千萬元。

　　2005年在漢川銷售總額不足20萬元，在湖北地區的銷售總額不足1000萬元，“如不及時采取措施，上繳我市的將可能跌破千萬元。”漢川市政府辦公室馮科長說。

　　該市一名鄉鎮干部算了筆賬，要完成市政府辦公室下達的兩萬多元“喝酒任務”，一年下來，除去法定休息日，鎮政府平均每天要喝3瓶酒。

　　小糊涂仙的這一“紅色營銷”策略，受到了來自各方的強烈批評。上級政府已責令漢川市有關領導就此檢討，并決定清查近兩年涉及違規和背離市場經濟規律的文件。作為小糊涂仙的生產方，貴州省仁懷市茅臺鎮云峰酒業有限責任公司也被點了名。城門失火，殃及池魚。國酒茅臺亦因此而險些背上黑鍋。雖然后來事實證明與茅臺無關，但負面影響卻已經造成，要想挽回得付出雙倍甚至數倍的努力。

　　適可而止，白酒名門要重鑄輝煌

　　品牌的發展就像一顆不斷長高長壯的果樹，弱小的時候，樹上的果子小而少，只有極少的小猴子爬上去吃果子；隨著樹越來越高大，果子越多越肥美，越來越多的大小猴子就會拼命地往這棵樹上爬。可樹的承受力已到了極限，面臨著整顆樹都被壓垮的危險。此時樹(品牌)的擁有者(企業)必須狠下心來，抓緊核心樹干(核心品牌)用勁搖晃，將那些無足輕重但卻貪婪地狠吃果實的群猴晃掉一些，那怕折斷一些樹枝，只要不搖斷核心樹干。同時還要嚴格上樹制度，將那些不能與大樹同價值發展的猴子拒之樹身之外。

　　2002年12月，五糧液突然采取了所謂的“瘦身運動”，終止了原服務公司下的許多子品牌的合作合同，只留下了一些有市場潛力及市場規模的品牌，也稱“1+9+8”運動。即五糧液1個國際性品牌，9個全國性品牌，8個區域性強勢品牌。這時候，五糧液人終于明白，“眾”星捧月的“眾”并不是“繁星點點”，因為從自然常識來講，“繁星點點”往往是“月黑天高”。實際上，月亮最亮的時候，往往星星最少，這最少的星星往往都比較亮。于是五糧液在達到第一個戰略目標“做大”的時候，順勢調整，將第二個戰略目標設定為：做穩做強。于是五糧液的“瘦身運動”再次形成業界的跟風，瀘州老窖、全興等也不敢怠慢，因為五糧液把握的階段性營銷火候比較好。為了讓“瘦身運動”起到切實的療效，五糧液集團還擬定了如下策略：

　　成立三個品牌事業部：五糧液品牌事業部，開發品牌事業部和自銷品牌事業部。所有白酒品牌的直接對口管理部門就是各自的事業部；

　　對核心品牌五糧液繼續采取限量供貨策略：以確保通過長期科學的市場運作來保證產品價格順銷前提下市場份額的不斷擴大；

　　對經銷商結構將加以調整：提高門檻，保證質量，凈化市場。承諾“經銷商有多大能力，五糧液將給多大舞臺”；

　　競爭信念：針鋒相對，寸土必爭。

　　因為OEM及買斷經營的過度開發在五糧液市場上所出現的問題在類似的白酒企業市場上也出現了，所以，“瘦身運動”幾乎成為行業共同的運動。

　　瀘州老窖是最先跟風的，它一舉砍掉子品牌49個，包括一些買斷經營的品牌、區域品牌以及瀘州老窖自己的品牌，只保留瀘州老窖國窖1573、特曲、頭曲和二曲等核心品牌。

　　作為被整頓對象之一的瀘州老窖陳釀、瀘州老窖陳曲全國總經銷商——石家莊橋西糖酒公司的總經理趙新祥告訴《商界名家》記者：“瀘州老窖對子品牌的整頓確實使我們公司受到了巨大的損失，但從品牌的長遠發展角度來看，瀘州老窖的這次舉措還是比較英明的，我們表示理解和支持。因為我們相信只有瀘州老窖主品牌發展壯大了，作為瀘州老窖的經銷商，我們才能得到更好的發展。”

　　河南省糖煙酒公司名酒部的老板也認為，整頓子品牌對瀘州老窖的發展有百利而無一害，特別是河南省的二線批發商非常贊成，因為那里眾多帶“瀘州老窖”字體的品牌對主品牌的市場影響相當大。“瘦身”后的瀘州老窖需要在包裝上做進一步改進，同時提高經銷商的利潤空間，維護好已有的價格體系。

　　劍南春雖然只有金劍南一個OEM品牌，但現在也嚴加“看管”起來了。目前劍南春集團公司已經限制了給金劍南供酒，與之聯動的市場終端最近也幾乎見不到金劍南的身影了。

　　這兩年來，經過“瘦身”的中國白酒名門又出現了回歸良性發展的跡象，不過戰略調整需要經過一定的時間才能完全到位，但愿未來兩年的發展能夠證明這次調整是成功的。(文章代碼：110061109)

　　編輯/戴志軍