享受水生活：訪德國高儀董事會主席大衛-海內斯

　　海內斯看上去并不像是個沉溺于享受的人，他的經歷也證明了這一點—一個沉溺于享受的人很難在45歲的年紀取得他那樣的成功。

　　可是他現在生活中最大的挑戰，就是要煽動人們去享受。他說，他執掌的這家公司，不是一家生產衛浴設備的公司，而是一家提供享受的公司。

　　采訪 王丹

　　大衛·海內斯(David Haines)絕對是一個追求完美，不易妥協的人。

　　不用看他在公司里如何運籌帷幄，單從一次小小的采訪，這一特點便表露無遺。為了完成一個小時的采訪，他挑選了一家并非自己下榻的酒店，親自看了三個會議室才定下了其中的一間。拍照的時候，又禮貌地拒絕了攝影師“擺造型”的請求，自己站定，面對鏡頭，說“OK”。

　　簡直讓人迫不及待想要知道，他在公司里做決策是不是也一樣。

　　空降

　　“我覺得我是一個寬容的老板，”當被問及是否對下屬嚴苛的時候，海內斯這樣回答。然后他笑了，“不過他們都覺得我很嚴厲。”

　　他進一步解釋道——不過口氣不太像是解釋，更像是要教育誰：“管理一個國際型的大公司是一件不容易的事。作為管理者，就是要每個人最大程度地發揮每個人的優勢。作為老板，我要確保每個人都能達到自己的工作目標。”潛臺詞是，我不會太看重別人怎么看我，我只要達到目標。

　　對于高儀(Grohe)這樣一家歷史復雜、影響廣泛的公司來說，擁有這樣一個領導者，未嘗不是一件好事。

　　如果要追溯的話，高儀的歷史可以從弗萊德里希·格雅(Friedrich Grohe)講起，他1936年離開家族生意，自立門戶成立了一家專門生產龍頭和花灑的公司。這家公司，便是今天的高儀。

　　此后，高儀的歷史便由兩條主線始終貫穿：不斷國際化，以及不斷更換大股東。

　　1968年，弗萊德里希將公司51%的股份出售給了美國公司ITT；1983年，弗萊德里希去世，他的子女買回了那51%的股份；1991年，公司上市；2000年，高儀再次易主，并退出股票市場。

　　2004年，得克薩斯太平洋集團(TPG)聯合瑞士信貸第一波士頓旗下的私人股權投資，從一家基金手中收購高儀。得克薩斯太平洋集團是全球知名的私人股權投資機構，在高科技行業收購了大量企業，其他旗下企業還包括奢侈品牌BALLY、快餐巨頭漢堡王等。

　　大衛·海內斯就是在這次收購中，作為空降兵加入這家公司的，他同時擔任了高儀水技術股份有限兩合公司董事會主席以及CEO兩大職務。在他看來，選擇加入的原因非常簡單：作為管理層，他獲得了為數不少的公司股份，而不再像過去那樣只是一個職業經理人。“你知道，作為一個只是拿工資的管理者和為自己的公司干活，這是有區別的。”海內斯對于這種身份轉變非常滿意，“從某種角度來說，我現在是在為自己工作。”

　　平衡者

　　“大衛·海內斯是我們最理想的CEO人選。他同時具備充分的市場推廣經驗以及杰出的運營管理能力。作為全球著名的品牌經理，海內斯先生擅長建立和塑造全球品牌，充分理解全球不同市場的消費需求和傾向。同時，他也善于提升公司競爭力以及運營效率。他的加盟，必將帶領高儀作為一家獨立公司繼續前進。”

　　這是海內斯上任時，TPG的投資方對他作出的評價。了解海內斯的人都知道，這并非溢美之詞。在加入高儀之前，海內斯是知名電信運營商沃達豐的全球市場總監。在沃達豐，他除了負責全球范圍市場之外，還負責品牌引入。他在16個國家開發和實施了“沃達豐LIVE”產品，將沃達豐成功打造成為全球十大頂級品牌之一。海內斯似乎并不愿意過多地向我們介紹那段經歷，但是從他短短的一段描述中，我們大致可以想象到那是一份如何具有挑戰性的工作。

　　2000年，剛剛40歲的海內斯受沃達豐總裁的邀請，擔任了這家尚未大紅大紫的電信公司的品牌總監。當時，由于沃達豐在全球都實行合作伙伴戰略，所以在大多數地區，不同的合資公司都采取了不同的品牌。比如Europolitan Vodafone (瑞典)、D2 Vodafone (德國)、Omnitel Vodafone (意大利)、Libertel Vodafone (荷蘭)、Panafon Vodafone (希臘)、Click Vodafone (埃及)等等，這極大地影響了沃達豐品牌在全球的知名度。

　　而海內斯上任后作出的第一個決定，就是分期分批將十幾個不同的沃達豐品牌統一成為一個沃達豐。迄今為止，這場包括了十幾個國家的品牌轉換活動，仍然是全球最大的一次。其間溝通和推廣任務之繁瑣，可想而知。

　　然而，這樣一次經歷了四年艱難的品牌轉換，帶來的成果是令人驚喜的。由于統一為一個全球品牌，沃達豐在品牌推廣、媒介購買、企業廣告方面節省了大量成本，同時也使得不同市場之間的推廣活動得以聯動，得到效果最大化。

　　品牌推廣，并不是海內斯唯一擅長的。在加入沃達豐之前，他曾經擔任過可口可樂公司德國的首席運營官，執掌40億歐元規模的業務以及管理9個許可證生產企業。

　　“在我看來，市場營銷和運營管理兩個領域的工作，都是非常重要的，也都是我非常喜歡的。營銷可以促進收入，而運營管理則是市場營銷的基石。對我來說，營銷能夠幫助我發現客戶需求，開發出新的產品，而運營管理有助于我管理工廠，規范流程，確保新產品能夠順利推出。”

　　矛盾？營銷部門和生產部門之間當然會有矛盾。海內斯說，平衡雙方面的意見，作出最終決策，這更加是他所擅長的，也是他最喜歡的。

　　戰略家

　　2004年9月，當海內斯加入高儀的時候，高儀已經是歐洲最大的衛浴設備生產商，同時也是全球衛浴設備最大的出口商。對于高儀的現狀，海內斯滿意，但并不滿足。

　　長期以來，高儀沿襲了德國企業的共同特點：造工精細、質量上乘、一絲不茍。然而，卻也不夠時尚多變，難以滿足現代消費者的復雜口味。擅長戰略規劃以及品牌運作的海內斯希望改變高儀在消費者心目中的固有形象。

　　“享受水生活(Enjoy Water)”成為高儀響亮的口號。在高儀的網站上，有一封海內斯寫給所有消費者的信，開頭是這樣寫的：“在高儀，水就是我們的事業——我們對水充滿激情，我們對水不斷關注，我們對水全情享受。但是，在我們看來更加重要的是，你們也同樣能夠享受到水帶來的樂趣。”

　　在海內斯看來，這并不僅僅是一種說辭，也是高儀應該致力于推廣的一項事業。人們可以稱高儀為衛浴設備提供商，但是高儀卻不能以生產龍頭或者花灑為目標。“我們的一切產品，都要能夠幫助人們享受水帶來的樂趣。”

　　所以，高儀在全球參與了一系列和水相關的藝術活動以及展覽，就連平面廣告也不再像競爭對手那樣突出產品。在一個最新的平面廣告上，出現在顯著位置的是一幅職業沖浪選手Micah Lester弄潮海浪的圖片。旁邊是一句充滿意味的廣告詞：“掌握水，抑或被水掌握。”

　　基于水這一主題，高儀獲得了可以無限延伸，充滿無窮想象的品牌推廣可能，也讓自己和那些仍然在強調產品性能的品牌有所區別。

　　“我們的戰略非常明確，就是要成為全球衛浴行業的第一品牌。”在海內斯看來，第一品牌，不僅僅是最大的銷售額，或者最大的市場份額，也同時包括品牌的知名度以及消費者的認可程度。

　　海內斯還親自參與了高儀新的品牌形象的設計，選定了藍色作為品牌的標志性色彩，“就像過去我們在沃達豐使用紅色一樣。”

　　當然，作為董事會主席以及CEO，僅僅關注品牌形象和營銷是不夠的。“要把高儀塑造成為這個行業的真正領導者，我們必須要從兩個方面著手。第一，要在產品開發上不斷投資，進一步提升品牌形象；此外，還要積極投資新興市場。”海內斯表示。

　　上任后，海內斯大幅度提高了營銷和產品設計方面的預算，并且聘請了一位知名的年輕設計師做高儀的設計副總裁。“目前我們在營銷和設計方面的投資已經超過了全年營業額的10%，在我看來，這個數字還可以繼續提升。”

　　為了縮減成本，海內斯削減了高儀在德國的產能，并將這些產能分配到葡萄牙、泰國等生產成本更低的地區。由此，每年可以為公司節約1億歐元。“當然，作出這樣的決定，我也很痛苦。”有意思的是，說這句話的時候，他的臉上并沒有出現相應的痛苦表情。“我們將接近我們銷售市場的地方產能增加，這樣產品距離最終消費市場就更加接近，生產成本分配也就更加合理。”

　　在新興市場方面，海內斯看好中國：2008年

　　不妨大膽想象一下，如果有一天，跳水冠軍郭晶晶出現在高儀的廣告上，她會說什么？