金志國：將青啤馴成一匹狼

　　金志國喜歡狼，他甚至想把青島啤酒，這家中國最大的啤酒企業(yè)馴成一匹狼。

　　為此，過去5年，他一直低調(diào)行事，為他領導的青島啤酒尋找一個成為“兇猛的狼”的方法。

　　采訪/主持 葉蓉

　　“我意外，但沒有懷疑過自己”

　　2001年彭作義先生突然去世，你接替他成為了青島啤酒的副董事長兼總裁。5年來，外界對你非常關注，但你從來不主動回應。為什么你的行事如此低調(diào)？

　　金志國：彭先生突然去世，高速擴張發(fā)展的青島啤酒(下稱青啤)突然失去掌舵人。我接任的時候，有很長一段時間，都在思考如何調(diào)整自己、如何讓青啤成功轉型。在我上任之前，青啤已經(jīng)連續(xù)七八年快速擴張，這必然稀釋了我們原有的資源和能力，內(nèi)部管理失控的風險也增大。而我就要整合青啤這些年的資源，從以前的擴張生產(chǎn)、擴張工廠變成擴張內(nèi)部運營能力和外部市場運作能力。都是擴張，但方式和內(nèi)容都不同了。如果青啤是個小孩，前些年他需要的是長個子，現(xiàn)在他需要的是長身體，他需要壯起來。長身體的過程是要甘于寂寞的。

　　你怎么看你上任時人們的意外？

　　金志國：上任的決定連我自己都很意外。我當時還是一個總裁助理，青啤一個地區(qū)負責人。在我的前面有很多老領導，資深的副總。對于接任這個事情，事前我確實一點想法都沒有。

　　當時是一紙任命嗎？

　　金志國：應該是民主決議的。雖然青島國資委是青啤的最大股東，但他們的用人觀念已經(jīng)有了很大變化。大家一致認同新的掌舵人，應該是一個創(chuàng)新型的，有市場整合能力的人。管理層決定，選人不要論資排輩，后來百分之七八十的人都投票選擇了我。

　　“對手讓這個世界更精彩”

　　在青啤內(nèi)部整合的5年里，外面的市場卻發(fā)生了巨大的變化。今年年初，比利時的英博(InBev) 就以58億美元全資收購了福建雪津啤酒，這樁收購案更成為迄今中國啤酒行業(yè)最大的并購行為。對于外界的變化，你是怎么看的？

　　金志國：隨著全世界最大的幾家啤酒廠商進駐，中國的啤酒產(chǎn)業(yè)也開始了國際化。對于這種改變，我們感到非常刺激，畢竟在這個市場上我們有資格和全球最大的競爭對手競爭了。中國啤酒市場也會因此更加精彩。如果僅僅只有青啤存在，其他對手都很弱小，我們不會很快發(fā)展，這個世界也不會精彩。

　　對手越強大你反而感到越興奮？

　　金志國：對。在這場國際級比賽中，我能非常清晰地看到這種世界級的對手他們的功夫在哪里，也能親自驗證我們的優(yōu)勢、我們的抗擊能力究竟有多高。我一直想為青啤找一個學習的標桿，研究一下這個標桿究竟是怎樣成功的，他成功在什么地方�；�于這種想法，我們挑選了美國安海斯-布希公司(Anheuser-Busch，百威啤酒的母公司，下稱AB)作為戰(zhàn)略伙伴。

　　很多人覺得我們是缺資金了，才找AB合作。事實上，盡管百威啤酒在全球是第一的，但在中國，它不是，中國的第一目前還是青啤。如果青啤用它的品牌號召社會資源往我們這邊流，是沒有問題的。引狼入室，我看中的是狼身上的功夫，看中的是他們的知識庫，里面有他們生產(chǎn)、采購、營銷、品牌、人力資源等方面的專業(yè)智慧。在書本或者課堂學到的是公共知識，但我更想得到他們的專業(yè)智慧。

　　這些專業(yè)智慧你得到了嗎？跟AB合作之后你覺得青啤有變化嗎？

　　金志國：那是當然的。我們協(xié)議簽好，雙方就開通了各自的知識庫。通過實踐、交流，青啤需要的專業(yè)智慧就從百威啤酒那里不斷引進。將這種專業(yè)智慧整合，青啤出現(xiàn)了很大的變化。學習對象那些方法、工具都是現(xiàn)成的，只需從它那里拿過來結合青啤的情況整合就可以使用了。如此一來，我們不必再摸著石頭過河，避免了很多不必要的代價和成本。

　　那么AB也從青啤身上得到它想要的東西了嗎？

　　金志國：當然。我們雙方從合作建立的時候就很清楚對方為什么要和我們合作，他們能得到什么，我們要得到什么，通過什么方式來實現(xiàn)共贏。這次合作，AB看中的是青啤的品牌。在中國市場，青啤無論在品牌影響力、生產(chǎn)規(guī)模還是市場網(wǎng)絡都要比百威啤酒大，而且我們還有很強的成長力。而AB卻不想在中國市場由零開始發(fā)展，他們想借助青啤的實力共同把蛋糕做大，然后直接分享這個大蛋糕，這總比他們自己去做一個小蛋糕要好得多。

　　合作剛開始的時候，AB在青啤的持股量是5%，而現(xiàn)在已經(jīng)到達27%，僅比青啤的最大股東青島國資委少4%。外界此時也開始出現(xiàn)質(zhì)疑，認為青啤被出賣了。你怎么看待這種質(zhì)疑？

　　金志國：資本的力量是不可抗拒的，它的話語權是永遠要被尊重的。現(xiàn)在，我們依然擁有青啤的控制權。與此同時，我們還建立了一道防火墻。盡管AB擁有27%的股權，青島國資委擁有31%，但我們規(guī)定，AB的投票權只能保持20%，它剩余的7%投票權，依然歸國資委。

　　AB身上的狼性是我們所看重的。引入一匹狼的目的是讓青啤也變成一匹狼。如果我們還想擁有控制權，不想被吃掉，我們必須也是一匹兇猛的狼。

　　“最小的事，也要做到極致”

　　有人說，金志國血管里流的都是青島啤酒。到現(xiàn)在，你在青啤工作已經(jīng)超過30年了？

　　金志國：我是1975年11月15日進入青啤的，當時剛高中畢業(yè)，在青啤做一個洗瓶工，做的是沿著小鐵路將一車車瓶子用手拉到洗瓶點洗干凈，然后放在盒子里。隆冬的寒夜，上夜班，拿著那些冰冷的瓶子在冰冷的水里洗，那種滋味可想而知，苦、累，還非�？菰铩５�現(xiàn)在回想起來，這段經(jīng)歷對我一生實在太重要了，吃苦的能力是我一生的財富積累的開始。盡管苦，但我非常快樂。我對自己說，即使是洗瓶子，也要洗出個第一來。那時候我一次可以拿11個瓶子，然后以很美的姿勢把瓶子投到盒子里。再簡單的工作，只要用心而且快樂地做，就能做到極致。

　　后來我又去燒過鍋爐、做過安全管理、銷售什么的。再之后就是動力所，這是當時青啤最混亂的一個部門，夏天供涼的沒有，冬天供熱的又上不來。我過去不到3年，這個青啤最落后的車間成為最先進的。那時我就像一個救火隊長，哪兒困難，就往哪兒跑。

　　在快要放棄西安市場的關頭，青啤將你調(diào)到西安漢斯啤酒，那時你也同樣自信？

　　金志國：除了揚州，西安是青啤對外擴張的第二顆棋子。但西安的工廠收購一年就虧了2400萬元，被收購后，整個工廠只是多了一些設備，其他什么都沒有改變，市場更沒有開拓。我當時是青啤最愛“啃骨頭”的人，所以1996年的時候青啤的領導們就把我調(diào)到西安去。

　　出發(fā)前，我跟自己說，西安是我向市場轉型的一個機會，如果漢斯啤酒失敗了，我的轉型也會失敗，我沒有臉回青啤。我是斷了后路才去西安的。在那里我首先是把內(nèi)部市場化，讓各部門意識到下一道工序就是上一道工序的客戶。如果客戶不滿意，你就失去價值，就得下。內(nèi)部市場化完成之后，再去開發(fā)外部市場，和消費者在一起，了解他們。那時候偶爾看到有人喝漢斯啤酒，我就非常激動，恨不得幫他們買單。

　　漢斯啤酒后來是怎么打開市場的？

　　金志國：為了弄清楚這個問題，我跟消費者一塊兒吃一塊兒喝。對消費者有一定了解之后，我們針對西安人喜歡吃辣的習慣，開發(fā)出很受歡迎的清爽型啤酒，酒精濃度也從原來的12度調(diào)低成10度。

　　另外我們有些優(yōu)勢競爭對手一時半晌也不能學到。我們的工廠就在市區(qū)，對手最近的都在300公里之外。喝啤酒都愿意冰著喝，小商店冰不過來，我們就用工廠里面的大冷庫幫他們冰，晚上就送過去。這樣的服務，零售店不賣我們的，他賣誰去？西安的市場很快就得到解決。我過去的第一年，漢斯啤酒從虧損2400萬元人民幣變成贏利240萬元，第二年翻番到500萬元，第三年利潤增長到10倍，變成5000萬元，之后就是高速發(fā)展。我剛去的時候西安分公司年產(chǎn)兩萬噸，到現(xiàn)在10年了，單單漢斯啤酒就年產(chǎn)60萬噸，整個公司在西北地區(qū)產(chǎn)量達到100萬噸，利潤過億。

　　中國啤酒市場在不同地方被不同品牌盤踞著，山東有青啤、北方有燕京、西南有華潤、南方有珠江。未來青啤打算如何搶奪被其他品牌占據(jù)的市場？

　　金志國：在市場方面，青啤的策略會有一些改變。從前青啤的市場運作是靠品牌帶動，我們沒有管理渠道，也沒有主動去建造終端銷售網(wǎng)絡，在很多地方青啤的市場份額都很小，這樣很難成長為一個真正意義的全國性品牌。現(xiàn)在我們的策略是，一個區(qū)域、一個市場地深耕做強。只有這樣我們的產(chǎn)出才會大，成本才會低。

　　你認為青啤目前最大的國內(nèi)競爭對手是哪家？

　　金志國：珠江啤酒，在網(wǎng)絡上說，這是一家很聚焦的企業(yè)，它寧愿做一根針，深耕某幾個市場，而不是做一個覆蓋很廣的市場。它的市場拓展和網(wǎng)絡建設非常有價值，這是一家耐得住寂寞、不浮躁的企業(yè)。我非常欣賞它的發(fā)展模式。另外一個就是華潤啤酒，他們有一些很創(chuàng)新的機制，也非常值得我們學習。

　　“一張卡片也是尊重”

　　據(jù)說你經(jīng)常給青啤的員工寫卡片？

　　金志國：員工生日的信息會出現(xiàn)在我的電腦上，我每天都看。然后給生日的人寫一張卡片，不單是祝他生日快樂，還把他的個性、貢獻說出來，當然我還會婉轉地點出他的不足，告訴他應該如何提升自己。有時候也會針對員工的特性送他一本書。很多收到卡片或書的員工甚至覺得我都沒有見過他，但我卻能把他看得非常清楚。我一直都在非常用心地關注員工的感覺，這是小時候窮，媽媽身體又不好，我在照顧她時養(yǎng)成的習慣。

　　在青啤還是一個小企業(yè)的時候，我們可以依靠熟人來管理。但現(xiàn)在青啤已經(jīng)有3萬名員工，即使是中層干部，我也未必都認識，但我不認識，不代表他們不是人才，如何能將用人機制從以前的熟人制變得更科學？如何留住那些優(yōu)秀的人才？對于制度，我是理性的，但對于人，我卻是感性的。一張卡片又或者一本書，或許是很小的事情，但員工卻知道在很遠很遠的總部，總裁還知道他的生日，他是被認同的，受到尊重的，這也是一種激勵。

　　你說過，再過三五年，你可能就會從現(xiàn)在的位置上退下來？

　　金志國：這幾年，我在這個位置上積累了一些優(yōu)秀東西，未來也還是能讓青啤往前發(fā)展，但會影響它發(fā)展的速度和質(zhì)量。我不是懷疑自己。事實上，從企業(yè)發(fā)展上看，一個人再有能量，能釋放出來的總是有限的。美國有的總統(tǒng)很有作為，但他們最多也只能任職兩屆。好的管理靠系統(tǒng)，青啤也是一樣。如果我離開了，青啤就不行的話，那只說明了兩個問題，一是我們選的接班人不行，又或者，我們的制度有問題。

　　我已經(jīng)開始運作這套制度�，F(xiàn)在我的角色是看著大方向，適時作一些調(diào)整，具體事務都有固定的流程、有固定的專業(yè)人才操作。有時候我到國外出差一個月，都很少接電話，我要讓青啤離開我也能很好地運作。

　　觀察：

　　兩匹狼的合作

　　金志國欣賞狼。他認為這種動物之所以兇猛無比，是因為狼群有著其他動物無法比擬的團隊合作精神。在成為青啤的最高指揮者之后，金志國表現(xiàn)出與他的前任彭作義大相徑庭的管理風格。彭作義瀟灑高調(diào)、四處并購，金志國卻一直低調(diào)地悄悄整合著驟然失首的青啤。

　　不過，2002年10月21日，低調(diào)的金志國卻讓外界大吃一驚。他和百威啤酒的母公司、全球最大的啤酒廠商安海斯-布希正式簽署戰(zhàn)略性投資協(xié)議，青啤最大的敵人從此成為它的伙伴。人們紛紛質(zhì)疑金志國這是一次引狼入室的行動。但他卻說，只要不想被吞掉，青啤也必須成為一匹更加兇猛的狼，狼性將讓青啤成為中國啤酒市場最有

　　兩匹狼的合作，或許就是金志國多年來在默默為青啤尋找的最好的發(fā)展模式。