王殿甫：老將化解創維事變

　　在黃宏生被拘的陰影下，年屆七十的王殿甫，挑起了延續創維基業的大梁。接掌后，他做的第一件事就是率領員工齊聲高唱《國際歌》。其后，他再次展現了當年在賽格力挽狂瀾的風范。

　　臨危受命

　　您知道創維的黃宏生出事了，當時的第一反應是怎么樣的？

　　王殿甫：當時，我第一感覺就是很驚訝，第二感覺就是為這件事情感到很難受，就是東北話的鬧心。這為什么呢？因為我搞電子已經45年了，我們國家就這么幾個民族品牌，電視里就四個民族品牌，創維是四大民族品牌之一，這個民族品牌不能因為黃老板出問題使它受到影響。所以，我帶著非常焦慮的心態面對這個問題。

　　我們注意到媒體對黃宏生的評價還是非常的中性，有一篇報道說是“常在河邊走，哪有不濕鞋”。您個人對黃宏生是個什么印象呢？

　　王殿甫：他是一個創業者。他從5萬塊錢起家搞遙控器廠，做到今天成為香港主板上市的公司，具有74億港元的凈資產，銷售收入達到100多億元，應該說這個創業是很艱難的。第二，黃宏生確確實實想發展民族品牌，就是圍繞民族工業發展做點事情。后來他很有錢了，身家就有二十多億元，他追求什么呢？他為了追求品牌，追求中華民族電子信息產業的發展。

　　那基于這樣的一個認識，黃宏生被廉署請進去協助調查，是不是很出乎您的意料呢？當創維董事局來找您，希望您出山的時候，您覺得意外嗎？

　　王殿甫：是的。對于這件事情，我在這里并不能做什么結論，到底是有事沒事，現在還不能下結論。但是，我們相信香港的法律是公正的，我們還得相信法律的東西。

　　我當時覺得既意外也不意外。我作為電子人來說，經歷了新中國45年的電子工業的發展，電子產品事業已經成了我生命的一部分，這是一個實實在在的事情，天天想的就是電子工業發展。其次，我覺得創維發展到現在已經有兩萬名職工了，它的上游供應商有五百多戶，也涉及到幾萬職工；下游商戶有一萬多戶，也涉及到幾萬人。那么，上下游加起來十幾萬職工的就業問題，吃飯問題。想到這些，我就下定決心，義無反顧了。

　　在2004年12月11日，您上任之后第一次創維的全國經理人大會上，你號召大伙跟你一起唱三首歌：《國際歌》、《國歌》和《敢問路在何方》。《國際歌》和《國歌》我們知道是為了鼓舞人心、眾志成城，唱《敢問路在何方》又是為什么呢？

　　王殿甫：第一首唱《國歌》，這個你知道的。那么，我們到了最關鍵時刻，我們用全部心血鑄造創維新的長城。唱《國際歌》就是團結起來到明天了，我們創維的夢想一定會實現。第三首歌是《敢問路在何方》。《敢問路在何方》里面有很重要的方面，唐僧取經經歷很坎坷，就是“踏平坎坷成大道，斗罷艱險又出發”。路在何方，路在創維人的腳下。創維本來就經歷很坎坷的，它經歷各種各樣的坎坷走到今天，“踏平坎坷成大道，斗罷艱險又出發”。這是創維人的歷史，也是我的性格。敢于面對困難，不怕困難，去走成功之道。

　　平板電視風暴

　　最近平板電視的降價是此起彼伏。咱們就以創維為例吧：3月份以來，42英寸的等離子已經從16999元降到了11999元，降價幅度我們算了一下大概是30%，5000元。而另一款46英寸的液晶電視機，更是一下子降了1萬元，那我覺得老百姓有一種心態，買漲不買跌。我持幣觀望都在琢磨著，什么時候這個平板電視的降價才能夠降到位呢？

　　王殿甫：自從平板電視風暴刮進來以后，作為中國知名品牌的創維，或者還有TCL，康佳等等；現在平板電視已經沒有利潤可言了，或者說基本上沒有利潤。為什么呢？就是因為液晶電視，模主我們全部是買海外的，而模主的價格已經占了制造成本的80%。所以，作為整機的利潤空間就很少，或者基本上沒有利潤。沒有利潤為什么還要做呢？就是為了搶占我們國內的市場，滿足我們國內人民群眾的需求。

　　這個模主的版權在海外，技術在海外。也就是說因為我們沒有占有它的核心技術。所以我們的價格是受制于國外的。

　　王殿甫：對，它的技術在海外，我們也是買海外的，就是說國內品牌所有電視廠家都是買海外的模主。

　　我們也注意到國產品牌和海外品牌，包括一些合資品牌的價格差異還是很大。從質量上講是不是也有這么大的差異性？

　　王殿甫：應該說質量上都差不多。因為模主全部是海外的，那么無非是索尼、三星、LG、夏普、日立，像夏普賣的整機或者日立賣的整機也是一個模主。這個模主都是一樣的。我們加進去的無非就是結構電路、電源，還有一些機殼啊，表面裝飾等等。所以，從成本價格來說，我們國內比國外價格成本要低。但是，國外產品價格為什么會稍微高一點呢？因為它們做同樣東西比我們成本高。國外的產品價格就要高一些，實際上質量應該說是一樣的。

　　南征北戰

　　您在電子工業部工作了18年，也做到了辦公廳主任的位置，這個職位也相當高了。為什么在那個時候會選擇離開政府部門，去了工廠呢？

　　王殿甫：我們這一屆“大躍進”從學校畢業以后，整個班全部分配到了機關，我是一個“三門干部”。什么叫“三門干部”呢，就是從家門走到學校門，從學校門走到機關門，缺乏實踐經驗。盡管我經常到工廠去調研工作，但是“三門干部”給部長們或者國務院出主意的時候還是很容易脫離實際。所以，我希望到工廠去。我就到了北京廣播器械廠。當時是它最困難的時候。

　　當時因為是1980年改革開放初期的時候，正好是軍轉民的時候也正好是從計劃經濟向市場經濟轉型時期，這個時期很困難。我來了之后，就研究北廣的優勢是什么。北廣有一批高技術人員，他們在廣播電視發射設備制造界是我們國家一流水平，也創造了很多第一。通訊設備也是它的一個強項。所以，我就想發揮它的優勢。我發現北廣最大的優勢是為人民群眾聽好廣播、看好電視提供服務。

　　當時廣播電視事業整個發展都剛剛起步？節目也很單一？

　　王殿甫：對。剛剛起步，但是我們有些電視機已經做出來了，黑白的，還有彩色的。

　　我就想這個事情肯定是要解決的。后來我就到了黑龍江，我帶領一個隊伍成立一個銷售科。黑龍江是個大省，83個縣。到了黑龍江以后，我就找到省廣播局，說你幫我選一個縣，他幫我挑了北大荒中蘇邊境的嫩江縣。我問當地縣長，現在改革開放了，農村生活水平提高了，你們需要什么呢？他說東北人有個特點，冬閑時間很長。我們需要看電視。你們能不能幫助我們建立一個電視臺？我說好啊。我來的目的就是要幫你們建個電視臺，我們就和縣里面四套班子商量，我說你們出60萬，我可以建立1千瓦的電視發射臺。我們就把天線架在中蘇邊境的大壩上，然后給它蓋個機房，搞個1千瓦彩色電視發射機，然后再加上錄像。因為當時節目不可能馬上傳到邊境去。

　　到了1980年5月10日，我們就開播了，整個北大荒就轟動了。因為天線架得很高，覆蓋面很廣，當天人們就把當地商店的電視機搶光了。北大荒第一次看到電視。我們就接著在嫩江開現場會，東北人能侃，說北京廣播器械廠給我們送來了文化，叫做“千年古樹開了花，北京電視送到了家”。在5月13日晚上七點鐘“唰”的一聲就看到中央的節目了。人民群眾自籌資金辦電視，也是縣里自籌資金辦電視，這是開天辟地第一次。

　　帶著黑龍江的經驗我又南下廣東，東到福建，西到新疆了。這樣四面開花以后，全國自籌資金辦電視的路子打開了。我們在北廣和大家一起創了一條路子，就是在計劃經濟向市場經濟轉變的時候，我們轉到市場經濟自籌資金辦電視。這樣一來，各省市電視臺迅速風起云涌，如雨后春筍，一下子銷售了幾萬臺電視機。這樣，全國人民絕大多數都能看電視了。就是從原來的覆蓋面27%一下子擴大到百分之七十幾，就是將近80%的人口能看到電視。電視機也隨著熱火朝天起來了。

　　復興賽格

　　您一生事業的基地大部分是在北京，可是在57歲的時候，您卻去到了深圳賽格。賽格當時已經很困難了，資不抵債。

　　王殿甫：當時賽格是中國第一大企業，165個企業也是一萬多名職工。深圳市委書記找我談，他說賽格現在很困難，已經資不抵債，得請你去當董事長。我一想，我都57歲了，就不想去了。后來，市委書記跟我說了好幾次了，說你干脆去兼一下。所以，1993年1月18日我就到了賽格集團。

　　到了賽格我一看啊，壞了。165個企業，承辦項目已經有38億元總債務；就沒有什么凈資產，已經是資不抵債了，大企業全部虧損。為了解決賽格的問題，我從那時候下定決心，要救活賽格。我下了四服藥，抓了五手才把它抓過來。第一個，我說賽格主要矛盾是什么？因為它的資產大部分投入三大項目，重大項目共投資了20億元。20億元的投入在當時是很大的。所以，我下定決心采取兩個措施去救它。第一，國家再給兩個億貸款和1000萬美元貸款。第二，再給一些政策。我們來發動大家攻關，解決這個企業的問題。國務院專門開了會議，很隆重的。1993年7月7日，國務院的會議專門研究了賽格的問題。同意給予兩億元貸款，給1000萬美元。然后，我就下定決心調整班子，發動群眾，加強業務管理，在一年之內把它救活。這三大項目一上來，賽格整個就活了。第二，因為有些小企業只虧損不能盈利。1993年到1995年，我對那些中小企業進行關、停、并、轉、賣。一個詞，就是企業戰略重組，使凈資產增值，資本流動起來。第三手就是優化重組、上市，進入資本市場。我們的四個上市公司在資本市場融資了22億元。有了22億元，賽格就有錢去發展下一步產業，這叫資本重組。后來我用了一個詞，叫做產業經營和資本經營結合起來。本來搞企業就是兩手嘛，一手是產品經營，一手是資本經營，這兩手結合起來才能使產業不斷發展。現在，當然也是這樣一個規律嘛。

　　當您離開賽格的時候，賽格是個什么樣的面貌？

　　王殿甫：我離開的時候，賽格凈資產已經達到40億元了。從虧損30多個億到40個億凈資產了。從賽格退休的時候，賽格當年實現盈利七個多億元，那個時候就很輝煌了。

　　評論：

　　創維事變：是禍？是福！

　　自從黃宏生被拘留后，外界對創維的前景產生質疑和擔憂。這是中國家族企業的致命弱點。在上市公司中，黃宏生家族所占股份達到77.45%。黃宏生一股獨大，而且他在經營管理上事必躬親，下面的職業經理人只是扮演匆匆過客的角色，所以外界的擔心不無道理。

　　就在外界密切關注創維的一舉一動的時候，創維內部也在醞釀這一番高層大調整。首先，焦點人物黃宏生改任非執行主席，退出創維的日常經營管理。其他一班涉嫌高管也相應辭職，同時創維引入新鮮血液。老將王殿甫的出馬，幫助創維穩住了局面。其后，創維宣布成立了獨立委員會，張英潮、葉成慶及邢詒春等香港

　　無疑，遭此一劫的創維將慢慢淡化家族企業的色彩，步入公眾企業的正軌，創維今后的經營勢必更加透明化、正規化。對創維的長遠發展來說，是禍也是福，同時，創維的教訓更為中國的民營企業敲響了警鐘。