想長大的家族制傳化

    作者 鄔靜娜

　　整合資源以做大

　　主持人：盡管作為一個20年的企業(yè)，傳化的知名度較高，但通過數(shù)據(jù)可看出，你們公司的實力并不強，與名氣相比不太匹配。從1986年創(chuàng)業(yè)到2000年，傳化集團的總資產(chǎn)只有5億

多元，利潤不過2940萬元，發(fā)展速度并不快。近年來通過資本運作，規(guī)模才有所提升，但仍不屬浙江企業(yè)的第一梯隊。

　　徐冠巨：對待資本，我和我父親那代人非常像，都比較保守。在2000年前傳化很少借錢，所有的再生產(chǎn)、投資都是靠自有資金來完成的。當(dāng)然，這也和所從事的精細化工行業(yè)有關(guān)，這個行業(yè)大多數(shù)的投資都是當(dāng)年可以回收的。

　　這種相對保守的態(tài)度，使得2000年前后我的壓力非常大，當(dāng)時我們同時進入農(nóng)業(yè)和物流業(yè)，借了好幾個億的錢。直到現(xiàn)在，傳化對待資本運作仍然相當(dāng)謹慎，比如在2004年傳化股份上市募集到的資金沒用完之前，我們不會再融資。

　　發(fā)展速度不快其實也是我們發(fā)現(xiàn)的問題：光靠自身的利潤積累，企業(yè)的發(fā)展會是一個很慢的過程。

　　因此我們在2000年開始實行資本社會化，引入外部資金。除了物流企業(yè)，傳化集團現(xiàn)在下屬的所有子公司都是合資企業(yè)，包括傳化的高科技農(nóng)業(yè)公司，其中杭鋼股份和中信集團分別占了35%和15%的股份；2002年12月和日本花王合作，引入了國際資本，日本花王在合資公司中占有35%股份。傳化化工2004年實現(xiàn)了上市，我們?nèi)ツ赀�收購了新安股份29.77%的股份。現(xiàn)在傳化集團的總資產(chǎn)是48億元，銷售額是57億元，利潤和5年前相比增長了14.2倍。

　　主持人：你把傳化的歷史分成了兩個時期，前一段為純產(chǎn)品經(jīng)營時期，后一段開始轉(zhuǎn)向資本運作。對比2000年和2005年的這兩組數(shù)據(jù)，傳化在這5年中發(fā)展的速度非常快。你是如何看待企業(yè)發(fā)展規(guī)模的？

　　徐冠巨：為什么人們會說先做大后做強？這其中顯然有原因。

　　中國的民營企業(yè)大多數(shù)是小企業(yè)，人們經(jīng)常稱贊它們船小好掉頭。盡管小企業(yè)有這樣或那樣的好處，為什么在大多數(shù)競爭中最后獲勝的總是大企業(yè)呢？因為大企業(yè)可以有更多的機會積累各種要素，包括資金、管理、人員甚至外部的信息要素，這是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律。而這些要素的占有是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵。

　　因此小企業(yè)必須要做大，傳化把2005年定為資源整合年，希望能夠整合廣義上包括管理、人力和社會資源在內(nèi)的資源，為我所用。中國加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)面對的是與跨國公司的競爭，而我們與跨國公司的起跑線不一樣，在各種要素的積累上沒辦法和跨國企業(yè)相提并論。盡管表面看來企業(yè)之間的競爭是公平的，但其實是不公平的，跟上和趕上跨國公司是有壓力的。

　　但不管外界環(huán)境如何變化，我們都要去適應(yīng)這種變化。在可能的范圍內(nèi)預(yù)測可能會出現(xiàn)的變化，然后去適應(yīng)它。但這個預(yù)測是需要掌握度的，只能稍微提前，不能超前。對商機具備洞察力，然后去創(chuàng)造市場，然后占領(lǐng)市場。這就說明管理是門科學(xué)，也是藝術(shù)，既要保持持續(xù)發(fā)展，又要穩(wěn)定。而對民營企業(yè)來說，對管理層的要求就非常高了。這就如同考驗司機的駕駛能力一樣，好司機即使在轉(zhuǎn)彎的時候，乘客也不會覺得晃得厲害；而不好的司機即使在平地也會讓人覺得不安全。

　　家族企業(yè)不等于落后

　　主持人：擴大規(guī)模是必然之道，但有觀點認為傳化要想做大還有諸多掣肘，譬如說傳化集團的大部分股份還集中在你和你的家人手里，公司家族色彩太濃。

　　徐冠巨：我總覺得現(xiàn)在的中國受西方思想影響過重，凡事都要講個“化”。講家族化也無妨，但不要否定它，而是看能否在每個階段每個時代相適應(yīng)。從資本結(jié)構(gòu)的角度看，傳化還是家族企業(yè)，但家族企業(yè)的決策不等于不科學(xué)，關(guān)鍵在于決策系統(tǒng)的合理性。如果說徐家人干涉了企業(yè)的運作，使得制度不能起作用，那么我會承認我們是家族企業(yè)，但現(xiàn)實并不是這樣。

　　企業(yè)發(fā)展有三個階段，第一階段是什么都聽老板的；第二階段是努力形成一個集體；第三階段則是組織化的過程，也就是說企業(yè)中的精英分子能夠組織起來，形成一個高級的決策機構(gòu)代替老板，而企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)也會從這些精英分子中產(chǎn)生。傳化正處在第二階段向第三階段的過渡時期。

　　對我來說，比較麻煩的事情是如何改變自己的思維和行動習(xí)慣。以前看著別人做不好，就想還不如我自己來做。但是隊伍不帶出來，企業(yè)就做不出來。后來在革自己命的過程中，嘗到了甜頭，因此還是會繼續(xù)這個過程。此后要讓企業(yè)的大腦發(fā)揮作用，我也想早點兒過真正的董事長的日子。從某種意義上說，不斷否定自己也是積累的重要過程。要進步就必須改變自己的行為。

　　我們都是小農(nóng)民出身，因此整個過程都是在規(guī)范自己的行為。從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)，傳化應(yīng)該說還是走得波瀾不驚，而這得益于從1986年創(chuàng)業(yè)開始，因為缺乏人手，一開始就是請人做事的。家族人員在內(nèi)部的比重并不是很大，因此1992年開始引進大學(xué)生就變得不是那么困難了。老實說這是一個漸變的過程。倘若也是像別人那樣，在根深蒂固的家族企業(yè)的基礎(chǔ)上，忽然打破這種機制，恐怕也會出現(xiàn)問題。我認為中國民營企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了從家庭企業(yè)到家族企業(yè)然后到裙帶關(guān)系企業(yè)然后到社會化企業(yè)的過程。從非制度化到制度化也需要一個過程。比如說在農(nóng)村，當(dāng)醫(yī)生和護士的角色分不清楚時，肯定是把護士當(dāng)醫(yī)生用。

　　主持人：你的觀點是家族制企業(yè)也可以轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代化企業(yè)。在管理層激勵方面，你是如何考慮的？如何讓員工覺得是在傳化做事業(yè)而不僅是打工？

　　徐冠巨：早在1997年，我們就開始思考如何改變這種狀況了。2000年，傳化開始了所謂的現(xiàn)金配贈，就是以現(xiàn)金分配的形式分配福利。工作兩年以上的員工一般都會按照比例發(fā)放所謂崗位金，如果把這部分資金換成股份，就相當(dāng)于股權(quán)激勵。但錢要在4年后才能拿到，在4年內(nèi)，這部分資金按照企業(yè)的實際效益進行分紅。對員工來說，這也是一種好的理財方法。一般給出的保底回報率是6%，如果企業(yè)績效好的話，則可能超過20%。

　　我們認為這種方式的好處是員工的抗風(fēng)險能力會比較強。假如給股權(quán)進行激勵的話，一旦集團的績效破滅，遭到損害的就是整支隊伍。還有就是如果給的是股份，當(dāng)管理層由10個人變成11個人時，必然要進行股份的重新分配。而這種方式為未來企業(yè)的資本運作留出了空間。

　　多元化：進攻就是最好的防守

　　主持人：2000年，傳化先后進入農(nóng)業(yè)和物流業(yè)。據(jù)了解，傳化農(nóng)業(yè)直到今年仍然處于投入階段，而物流業(yè)的盈利規(guī)模也不大。有人擔(dān)心，傳化以后的支柱在哪里呢？你怎么評價當(dāng)年的多元化戰(zhàn)略？

　　徐冠巨：之前就有人問我，從傳化創(chuàng)立到2000年你的風(fēng)格都是比較穩(wěn)健的，但此后卻又進入兩個行業(yè)，怎么就變得不穩(wěn)健了？

　　我認為穩(wěn)健不等于不動，軍事上認為在無法防守時，進攻就是最好的防守。做企業(yè)的，在面對競爭越來越激烈的狀況下，發(fā)展就是最好的穩(wěn)健。

　　傳化一開始多元化就進入農(nóng)業(yè)和物流業(yè)兩個領(lǐng)域，這被認為是冒了很大風(fēng)險的。但是別忘了，我們這一輩民營企業(yè)家大多數(shù)都是農(nóng)民出身，農(nóng)民搞工業(yè)本身就已經(jīng)是一種多元化了。

　　做實業(yè)的人，一定要做先行者而不是先驅(qū)者，這取決于企業(yè)家的能力、魄力、企業(yè)發(fā)展的速度以及所承擔(dān)的社會責(zé)任感。應(yīng)該說當(dāng)時我們下的賭注也是很大的，但從現(xiàn)在看我可以說傳化多元化的危險期已經(jīng)過去了。

　　主持人：做出進軍農(nóng)業(yè)和物流業(yè)的決策時，是怎么考慮的？怎么看待進入這兩個領(lǐng)域的風(fēng)險？

　　徐冠巨：做企業(yè)有時候也像投資股市，如果跟風(fēng)而進最終很可能就被套牢；要想套不牢，需要智慧、能力和水平。是攻還是守？取決于很多條件。外部市場的需求以及內(nèi)部的沖動是不可缺的。

　　進入農(nóng)業(yè)有一個背景：當(dāng)時農(nóng)業(yè)園區(qū)熱，浙江省政府想在杭州建一個浙江省農(nóng)業(yè)高科技園區(qū)，采取由政府掛牌，實行企業(yè)化運行的方式。在很多企業(yè)中挑選了一遍，最后選擇了傳化。雖然我們知道短期內(nèi)農(nóng)業(yè)不可能有企業(yè)效益，但領(lǐng)導(dǎo)相信我們。我個人也認為以工帶農(nóng)是民營企業(yè)發(fā)展之后所能承擔(dān)的社會責(zé)任。在物流業(yè)，集成創(chuàng)新是順應(yīng)市場的表現(xiàn)。經(jīng)過3年的努力，傳化的物流基地已經(jīng)成為物流業(yè)20強了，獲得了大筆的資金支持。

　　有人經(jīng)常問，為什么傳化總能得到支持？我說訣竅在于給支持、關(guān)心傳化的人以回饋。沒有人會簡單地、無目的地關(guān)注傳化。我們只是把想要持續(xù)性賣東西的想法形成了一種習(xí)慣。而如何更好地賣東西呢？那就是做社會需要的、政府支持的，而我們又想做的東西。

　　主持人：目前傳化集團已經(jīng)形成了化工、物流、農(nóng)業(yè)以及投資這樣3＋1的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。傳化現(xiàn)在和未來的支柱產(chǎn)業(yè)是哪個？是否會出現(xiàn)多板塊同時存在，資源分散，最后沒有一個板塊發(fā)展得好？

　　徐冠巨：多元化失敗的關(guān)鍵是管理和資源投入的不合理。從傳化來說，化工板塊已經(jīng)是健康狀態(tài)，未來物流要致力發(fā)展，農(nóng)業(yè)則是在培養(yǎng)階段，資源會向后兩者傾斜。

　　精細化工繼續(xù)往上適當(dāng)延伸，尋求做大。傳化在精細化工，包括

　　物流業(yè)的國內(nèi)盈利模式是對外連鎖、復(fù)制、形成網(wǎng)絡(luò)。服務(wù)對象上仍以公路運輸為主，但服務(wù)范圍會進一步擴大。以后所有的投資都會著重于戰(zhàn)略性地發(fā)展三大產(chǎn)業(yè)上，不會再出現(xiàn)像投資正虹科技、寶朔股份這樣的情況了。當(dāng)時沒有想清楚以后想要干什么，就成了這兩家企業(yè)的第二大股東。沒有絕對控股權(quán)，就相當(dāng)于把錢給別人用。對