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本報記者 李濤 發自北京
正當輿論拘泥于國有銀行股改各種表象紛爭時，建行(0939.HK)正在悄悄地進行一場真正影響銀行股改成效的“流程革命”，而監管層對上市后建行的寄語就是“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。《第一財經日報》于日前從相關人士處獲悉，建行已開始著手建立事業部制，并把EVA(經濟增加值)作為考核標準的模型。
建行一位董事會成員昨日告訴本報記者，這種流程改造所涉及到的管理有效性問題，一般由管理層來做，無需通過董事會。另據了解，監管層對建行的流程改造也給予了肯定，認為“能就此告別過去盲目追求存貸款增長率、市場份額等不科學的考核指標”。
一般來說，使用傳統的基于利潤的業績評價方法，事業部的經理們就往往會傾向于只注重利潤指標，而使用EVA的價值在于，經理們不僅要注意他們創造的實際收益的大小，還要考慮他們所應用的資產量的大小以及使用該資本的成本大小，這樣，經理們的激勵指標就與股東的動機(即使其財產增值)聯系起來。假使資產收益小于資產的使用成本(假設單位資產使用成本按銀行同期貸款利率計算，實際凈資產收益率小于同期貸款利率)，即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數額，公司的財產也可能是貶值的。
其實早在去年，建行就嘗試研究推進資產保全業務的“內部公司制”和“事業部制”改革。
從總分行制向事業部制轉變的改革模式是舶來品，20世紀80年代之后，這種“扁平化、垂直化”的經營管理變革，逐漸成為歐美銀行的主流管理經營方式。這也是監管層目前督促各商業銀行盡快實施的機構改革的方向。事業部制的組織結構將削弱分支行行長的權力。
根據上個月對部分建、中兩行分支行長的調研結果顯示，正在改革的組織結構遇到一個最大的障礙，就是總行和分行之間的關系，總行認為分行執行不力，分行認為總行戰略可行性不夠，突出反映業務線和風險控制線之間的矛盾正在形成一個焦點。因此這項調研形成的建議是組織結構的再造核心就是業務戰略，必須形成以業務趨勢為導向的流程組織結構。
已作為公眾公司的建行組織結構及流程的最終框架究竟是什么？等到明年建行38位一級分行行長再次齊聚時，相信建行董事長郭樹清不再僅告訴他們改革“分支行一個都不能少”及闡述他的治行思想和經營服務理念，而會拿出詳盡的路線圖。
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