美孚的標(biāo)桿管理

　　2000年，美國埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，位居全球500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中國石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。

　　1992年，美孚石油還只是一個(gè)每年有670億美元收入的公司，但年初的一個(gè)調(diào)查讓公司決定對(duì)公司的服務(wù)進(jìn)行變革。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客：什么對(duì)你們是最重

要的？結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要3件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。

　　根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的8000個(gè)

　　速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的

　　微笑小組考察了麗嘉·卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。

　　微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　安撫小組到“家居倉儲(chǔ)”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品、與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。

　　安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。

　　美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念———“友好服務(wù)”。美孚在佛羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)。“友好服務(wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。

　　美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了9個(gè)月的時(shí)間構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。“友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。

　　作者：任聲策

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