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到海爾采訪的那幾天，正是關于海爾收購美國第三大家電品牌美泰克的消息比較熱鬧的時候，但看得出來，這一事件沒怎么在海爾內部產生動靜。其對外宣傳的負責人甚至用近乎外交辭令的口氣封死了探討那些網上傳聞的任何可能性。
這種做派其實可以理解，因為對海爾來講，過去的20年，經歷過的大事件形形色色，海爾人，也包括它的掌舵人張瑞敏，似乎早已經習慣了寵辱不驚。在他們的信念里，要發生
的事情從來都不取決于未來，而取決于過去，取決于過去做過的每一件事。記者在海爾所看到的，正是海爾20年一直在做的，只不過，在全球經濟一體化日益融合的今天，海爾，仍然堅持著將自己的優勢做到了極致。讓用戶感動一輩子
去海爾集團采訪的路上，聊天中引發了出租車司機江師傅一通對海爾的感慨：這個海爾啊，你說它的產品有多好，一下子還真不好說，但是，它的服務可真是不賴。
這符合目前絕大多數消費者對海爾服務水準的評價。在服務上一向創意頻出的海爾從去年下半年實施了一項“神秘用戶”的行動。也就是當海爾的售后服務人員上門服務之前，這些“神秘用戶”會先一步與用戶取得聯系并提前20分鐘左右到達用戶家里，他（她）將以用戶的親戚朋友或鄰里街坊的身份默默監察售后服務人員服務的全過程。這樣一來，哪些售后網點再出現不規范的操作，就一目了然了，由于“神秘用戶”是不定期的抽查，全國所有地區的售后網點為了確保不被找到問題，均在提高服務的規范化上下足了功夫。
說到把服務做到家，海爾真的是把事情做“絕”了。因為海爾制定了一項在全國建設1000家社區星級服務中心的計劃，力求把服務的觸角延伸得更具系統化。目前已經建成的600多家星級服務中心，除了可以及時向社區業主提供上門設計、安裝調試、維護保養及家電成套購買解決方案等一站式服務外，好多業主早已經把海爾的工作人員當成了貼心朋友，經常有人將暫時無人看護的小孩兒委托給星級服務中心的工作人員代為看管。
即便是在很多同行看來，海爾的服務理念也幾乎是無法追趕的。南方某家電企業的一位銷售總經理曾經向記者感嘆，海爾似乎總是能夠審時度勢地將服務作為市場的一把利器。比如從今年開始，海爾為了適應市場下移的新形勢，在三四級市場開展了星級服務下鄉村的行動，最終目標是讓廣大農村消費者足不出戶就能享受到上門送貨、上門維修的高水準服務，這在其他企業的眼里幾乎是根本不可能完成的任務，因為這會帶來巨大的人員的壓力。但海爾在山東萊西的試點讓人拍案叫絕，因為他們把村里的電工培訓成了海爾維修工。哪個鄉親想修理電器了，給村里電工打個電話就行，這些電工同時還充當了海爾的市場信息員，在上門修理電器的同時，如果聽說哪位鄉親想買電器，他會及時反饋給海爾在本地的銷售網絡，海爾在當地建立的摩托車隊會及時把貨送到家門口。
還有給海爾的產品過生日的行動。“只要是購買期到了一定的年限，我們都會給用戶打電話，主動要求上門實行免費保養維護。”海爾客服部部長謝居志說得很輕松，臉上滿是笑容。可是海爾有上億的用戶，售出的產品更是不計其數，為此要付出多大的勞動，恐怕只有海爾自己才知道。不過，讓謝居志心里有底的一點在于，從2002年開始，海爾開始在每個產品、每個工位上實行信息碼的對應，比如一臺熱水器，如果是焊接壞了，那么焊接有一個編碼，服務人員只要掃這個條碼，工廠就能查到是哪個人在哪個工位上出了問題。張瑞敏當初花大力氣來推行這種“物碼”和“人碼”的對應，主要是為了解決大產品時代的信息化瓶頸問題。很顯然，這種信息化瓶頸的突破對售后服務的支持也不言而喻，除了直接支持了服務，對各種故障點信息的準確匯集和分析，也有助于改進生產工藝，并且可以幫助售后部門提早發現問題。試想一下，在用戶還沒有發現故障之前海爾的工作人員已經主動上門服務排查并解決了問題，哪個用戶還會抱怨？“零”是最剛性的目標
6月，海爾洗衣機事業部裝配車間的質量經理蘇寧和抽檢經理劉永軍的資源存折上雙雙被輸入了一個數字：-80。這是他們倆為一臺外包裝箱潮濕的海爾小神通洗衣機“買單”的結果：本月的收入將會被扣掉80元。同絕大多數企業一般都會對出現質量問題的責任人進行經濟處罰不同的地方在于，在海爾，責任人買單只不過是解決這件質量問題所需要的30多個環節中的一個而已。因為根據從今年起在海爾集團開始推行的新的質量改進方法———FDAR歸零化管理的要求，從發現質量問題一開始，一套包括了4個環節的閉環式的質量管理模式就會啟動，它的起源可能來自于用戶的抱怨，也可能來自于企業的檢測，但結果一定是從根本上將這件質量事故的隱患消除。
海爾洗衣機事業部質量部部長翟學英非常詳細地向記者解釋了這套質量改進辦法的操作過程。首先是問題反饋階段（F），主要是對質量問題基本情況的掌握。其次是問題分配階段（D），除了責任人買單，還主要包括了模擬復現、原因分析、責任人反思等環節。記者注意到，責任人買單的時候雖然只是承擔了質量問題耗費成本的1%，但剩下的99%作為負債形式也被記錄進了當事人的資源存折。這些負債部分只有在當事人在其他工作中取得了成績被記錄進了正激勵才會被抵消，否則，將會大大影響當事人年終的考核以及下年度的崗位。第三個環節是問題接收與處理(A)，責任人的改進措施、反復的論證、從各個環節對整改辦法進行復審等都在這一階段處理。而最后一個階段就是問題歸零（R），其中包括了對其他人的警示、最多長達6個月的效果跟蹤以及問題轉化的一致性復審等步驟。當然，也并不是每個質量問題的歸零都需要那么久，比如由于殘水量超標導致外包裝箱被打濕，從發現到完全消除隱患也不過就是一個月的時間。
聽完了這套對FDAR的解釋，記者不禁對海爾洗衣機事業部部長陳錄城發出了疑問，問題固然是解決了，而且似乎還比較徹底，但是，有必要搞得這么復雜嗎？
陳錄城的回答是，從表面上看，這套質量改進辦法雖然環節比較多，但是，由于海爾從1998年起開始了市場鏈流程再造工作，海爾的每個人都成了一個微型公司，每個人對問題的處理都已經習慣于從前后工序進行市場化SST（索賠、索酬、跳閘）的運作———如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序有權向你索賠；如果出問題，就由利益相關的第三方制約并解決問題。當每個人都在這樣一個系統下運作的時候，事情反而簡單了。而且，由于產能規模越來越大，已經不可能要求對每一個產品進行全面的檢驗，確保質量的一致性和穩定性，只有依賴于系統的完善和防錯機制的建立。
負責海爾所有產品生產的訂單推進本部本部長史春潔則結合集團戰略目標幫助我們提高對海爾質量管理理念的理解和認識。從海爾開始創業就在生產部門第一線負責管理工作的史春潔，經歷了海爾一步步從獲得國內單個產品的冠軍并進而走向世界的全過程。“對于一個以創世界名牌為目標的企業，質量毫無疑問是第一位的。但是，海爾對于質量的理解已經不再局限于一件件單獨的產品。海爾今天的全面質量戰略包括了3個層次：確保標準要求、追求零缺陷的符合性產品質量；以用戶和市場為中心，追求零抱怨的適用性的產品和服務；為用戶、股東、員工、合作伙伴和社會創造平衡的價值，追求零差錯的市場鏈全球經營質量。”
其實不僅是質量問題的零缺陷和零差錯，由于張瑞敏提出流程再造的根本目的在于解決信息化時代企業管理的效率和效益問題，海爾每個人、每個崗位都定出了“零基目標”：質量零缺陷、交貨期零延誤、產品零庫存、與用戶零距離、零營運資本、零冗員……哪個環節出了問題，就要把問題“買斷”，然后解決。他們追求的目標是，不管是意識到還是未意識到的，所有問題都是不該發生的，都應該是零。這是絕對的剛性的目標。
即便是在企業管理已經走在世界前列的日本和美國的一些管理學者的眼里，這些管理目標也恐怕真的是極限了，美國沃頓商學院的一位教授就斷言：海爾如果做到了這一點，將是全世界最好的企業，但是海爾肯定做不到，因為這需要大量的基礎工作。史春潔也承認，這些目標尤其是質量零缺陷完成起來難度很大，所以她每天的壓力非常大。
但是，當所有人每天都承擔著壓力同時也承擔著責任感和市場的成就感去面對一件件工作的時候，正確做事的概率應該更高。在記者看來，這體現了海爾一貫追求“做正確的事”的風格，也體現了張瑞敏要把每個工人從螺絲釘變成有活力的細胞的理念。讓一流的標準打天下
20年前，海爾用大鐵錘砸了76臺不合格的冰箱。那時候，讓產品符合生產標準，做得精致點、耐用點幾乎是惟一的目標。現在的海爾人追求什么？他們在想方設法創造標準，讓別人按照海爾的標準來生產產品。
就像很多人常常說的那樣，一流的企業賣標準。
就在記者采訪海爾的前幾天，國際電工委員會（IEC）主席DEREKJOHNS造訪了海爾，他帶來的一個好消息是海爾制定的電熱水器防電墻技術標準有望在今年10月的IEC大會上通過表決成為國際標準。試驗表明，在地線帶電的情況下，即便向熱水器內膽中通入220V電壓，海爾電熱水器出水口的電壓也在12V人體絕對安全電壓以下，考慮到許多發展中國家用電環境惡劣，這項技術因而具有極大的推廣價值。據悉，成為國際標準一般需要完成5個步驟的審核，防電墻技術標準已經順利通過了其中的4個流程。相信用不了多久，我們將會看到這項技術被推廣到全世界的同類生產企業。
DEREKJOHNS此次訪問海爾，另一個重要議題也與海爾的一項重大技術創新有關，這就是海爾研制的世界上第四種洗衣機：雙動力洗衣機。“雙動力”為用戶創造了一種全新的洗滌方式，不僅將波輪式、攪拌式、滾筒式3種洗衣機的優點集于一身，而且最大限度地克服了以上3種洗衣機的缺點，洗得凈、磨損低、不纏繞，省水、省電各一半，省時70%。產品推出僅僅兩年，雙動力洗衣機就在全球賣出了100萬臺。DEREKJOHNS表示：海爾推出的這種雙動力式洗衣機很好地解決了用戶的洗衣難題，讓用戶受益，他會和中國標準化管理委員會一起，努力讓“雙動力”技術早日成為國際標準。
除了成為第一個參與IEC國際標準制定的中國家電企業外，截至目前，海爾已經參與了86項國家標準的制（修）訂。其中包括剛剛成為行業標準的中國首個家庭網絡標準，海爾是這個標準的牽頭者。由于海爾品牌在國際上的影響力和技術上的領先地位，巴基斯坦甚至明確提出，要求海爾幫助該國建立一套完整的家電標準。
種種事實表明，從產品意義上的競爭到技術意義上的競爭，再到標準層面的競爭，海爾的創新路徑已經十分清晰。而且，最為難得的是，海爾的每一個創新都堅定地站在用戶一邊，都堅定地把市場需求奉為永不動搖的根本。在海爾，從來沒有盲目的以創新為目的的創新。年輕的海爾商流本部本部長高以成告訴記者：這一理念幫助海爾贏得了潛力無窮的市場。
這就是海爾，把每一件正確的事情都做到極致的海爾。這些努力不斷增強著海爾的優勢，也推動著海爾向世界品牌的目標一步步地逼近……
作者：本報記者 唐堂
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