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本期嘉賓
黎建強：香港城市大學管理科學系講座教授、商學院副院長
余樂安：香港城市大學管理科學系研究員
周城雄：中科院系統科學研究所博士生（經濟聊齋成員）
周城雄：有統計數據顯示，跨國企業70%的收購都以失敗告終。中國企業這種急于“走出去”的心態其實埋藏著一些重大的風險。世界銀行的一份報告也揭示了這種風險，這份報告顯示“1/3的中國企業對外投資存在虧損”。那么，我們有必要探討一下跨國并購為什么會有這么大的風險。
余樂安：我認為企業跨國并購失敗的主要原因在于對跨國并購的困難認識不足，例如在并購開始實施之前，對并購對象了解不深，信息不對稱導致評估結果出現較大偏差，同時對并購的巨額資金需求所帶來的融資風險和財務問題認識不足，從而使得并購過程難以實施。而在成功并購之后，也可能缺乏對公司的整合，使得并購后企業一直難以形成協同效應和產生規模效益。
信息不對稱使并購企業深受其害
黎建強：對，我有深刻的體會。由于信息不對稱所導致的資產評估風險往往會使得并購企業深受其害。舉個香港的例子，香港瑞麥國際收購訊科國際，由于瑞麥國際只知訊科國際有良好的發展前途，對訊科過度投資泰國及馬耳他的生產基地，債務負擔沉重導致虧損的情況知之甚少，以致做出錯誤收購訊科的決策。自收購之后每況愈下，瑞麥國際被迫進行債務重整，出售訊科控股權。因此，企業在做出并購決策之前，應盡可能地了解目標企業的詳細信息數據，可以聘請投資銀行作為并購財務顧問。
周城雄：我個人認為導致企業并購不成功的最重要的原因可能是兩個企業文化的融合。每個企業都有一定的文化傳統，這些文化傳統體現在它的分配制度、激勵制度、對外部和內部變化的反應機制、資源配置、管理理念、技術特性等因素中，而企業文化一旦形成，都有一定的穩定性和連慣性，像人體具有免疫力一樣，原企業對外來的文化沖擊，會很自然地做出抵御的反應，即使兩個并購企業的產品和主導技術基本相同，其企業文化仍然會存在很大的差別。如果并購企業與被并購企業的企業文化未能有效地整合，就必然會導致很多矛盾和沖突，致使合并后的企業低效運營。而主導并購的優勢企業，都有一種很強的文化優越感，對外來文化的排斥感較強，所以，企業的跨國并購，能否進行有效地企業文化整合，就成為影響并購成功率的一個非常重要的因素。
目標企業所在國的政治風險最為巨大
余樂安：我想你提到的是并購后的整合問題。對于并購前的風險，我倒覺得應該是目標企業所在國的政治法律風險最為重大。大家知道，前一段的聯想并購IBM的PC業務，居然引得美國國內的劇烈反應，甚至提升到國家安全的高度。聯想的那次并購其實就面臨著一個巨大的政治風險：美國的國家安全調查和反壟斷指責。如果最終的調查結果被認定“會威脅國家安全”，我想聯想有天大的本事也休想并購成功。對于當前的中海油并購優尼科，也是面臨著同樣的問題。
因此，中國企業在跨國并購中，面臨的最大的環境風險就是東道國的政治風險以及法律風險，只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關外國并購的法律，才能從容應對。
黎建強：是的，目標企業所在國的政治法律風險在企業跨國并購中非常重要。目前，世界上有60%多的國家有反托拉斯法及管理機構，但管理重點、標準及程序各不相同，給跨國并購帶來了麻煩甚至相互沖突，而且使并購過程曠日持久，往往需要花費數以千萬美元的法律和行政費用，增加并購成本。另外一個是勞工及環保規定。此外，還有針對外國企業而設定的行業經營限制也不應忽視，如傳播媒體、國防、通訊設備這些行業的收購行為都會受到限制。因此在進行跨國并購之前，一定要了解目標企業所在國的政治法律。
國內中介機構不成熟也是并購不成功的要因
周城雄：我覺得需要補充的一點就是國內企業跨國并購失敗或者是在跨國并購中常常付出一些不必要的代價，除了自身的不成熟外，還與國內中介機構發育不成熟有一定關系。從國際經驗來看，投資銀行、會計師事務所、證券公司和律師事務所等中介機構在跨國并購中起著不可或缺的作用。從咨詢、融資到評估等都離不開中介機構的參與。但我國因市場化程度不高，絕大多數企業還沒有意識到中介機構的重要性；另一方面，我國的中介機構尚處于初級發展階段，其服務水準遠未達到提供國際服務的要求，因而跨國并購只能借助于國外的中介服務，而國外的中介機構對于中國國情和企業的理解又有所不足，這樣必然就會存在并購信息溝通障礙，甚至導致錯誤決策。因此，如何根據跨國并購的發展需要，積極培育能夠從事跨國并購業務的國內中介機構，是今后一段時間必須解決的一個重要問題。
（明日請看“中國企業跨國并購的對策分析”）
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