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像“物理”、“化學”、“國學”，甚至“干部”這些我們熟悉的詞一樣，“愿景”一詞也來源于日本，近幾年其出鏡率頗高。“愿景”之所以被人看好，僅就企業(yè)管理這個角度說，它能夠表達出一種“藍圖”、“構(gòu)想”、“前景”之類詞語無法呈現(xiàn)的戰(zhàn)略意味。3M公司全球中央執(zhí)委、大中華區(qū)常務董事兼總經(jīng)理余俊雄就非常喜歡使用這個詞。
這位在3M工作時間長達35年的老員工，總愿意花很多時間與他的下屬進行溝通，他認
為他的責任首先是把公司的愿景清晰地傳達給員工。在他看來，作為公司的每一個級別的領導者，其職責是締造環(huán)境，讓員工好好發(fā)揮自己的專長，同時也要建立系統(tǒng)，讓員工可以跟著系統(tǒng)走。在此意義上，“愿景”是一種理想，是一種信仰，同時也是一種實踐。
把愿景清晰地傳達給員工，怎么做呢？這也許會涉及我們經(jīng)常說的企業(yè)管理問題。
有人曾向余俊雄提問：“你在人力資源管理上會花多少時間？”他答道：“我沒有花時間。”對這一令人驚訝的回答，他解釋說：“在3M，只有‘領導’這個詞語，沒有‘管理’的說法。我的觀念是Tolead，notto manage。”(要領導，而不是管理)
“領導”（lead）這個詞強調(diào)的是其原初意義，即“帶頭”、“示范”、“表率”，是“領”而“導”之，而不是“管”，更不是“官”。因此，除了傳遞愿景，3M在“領導”方面還有自己的一套做法。3M的領導觀念的依據(jù)是6項領導特質(zhì)：掌握方向、實踐3M價值觀、提升目標、展現(xiàn)成果、鼓舞同仁以及多元化的創(chuàng)新。20世紀80年代，碩士畢業(yè)的奈芳剛剛加入3M時，她的主管帶她拜訪客戶，經(jīng)常提醒她一些細節(jié)，比如告訴她天要下雨了，要帶把傘，這樣可以多拜訪幾個客戶。這種細節(jié)性的指導表明，在3M，領導者有責任并且愿意毫無保留地訓練和教育員工。
余俊雄認為，對于領導者和員工來說，體現(xiàn)“只有領導，沒有管理”，還應著重強調(diào)的一點是，除了物質(zhì)上的報酬以外，成就感更為重要。這就是說，給員工以自我發(fā)揮的空間，需要耐心和細致的工作，即便是最基層的員工，也必須向他傳遞這樣的信號———他的工作在公司整個價值鏈中占了一個重要的地位。“你要讓他明白，他的工作做得出色，就會增強公司的競爭力降低公司成本，從而創(chuàng)造更多的利潤。”
就“多元化創(chuàng)新”這一“領導”特質(zhì)，3M并不認為自己很成功。余俊雄覺得他們在過去太過低調(diào)，以至于人們對3M的市場形象認識相當模糊，而這也是許多公司共同的弊病。比如，雖然3M位列全球500強，但人們卻不知道它是做什么的。“非典”期間，人們以為N95是口罩的標準，事實上，這僅僅是3M諸多標準中的一種；而像百潔布這樣最普通也最常用的日用消費品，3M的產(chǎn)品質(zhì)量上乘，并且也被相當一部分消費者認同，但在超市中，它并不像可口可樂或樂天口香糖那樣隨處可以找到，如果一名消費者堅持要買3M的百潔布，那他必須到少數(shù)幾個超級市場去才能如愿以償。這當然是一種領導失誤，作為3M全球高管，余俊雄毫不掩飾自己的遺憾，他說：“我們早期重工商業(yè)輕消費的策略導致了一種被動局面，這是我犯的一個大錯誤。雖然工商業(yè)產(chǎn)品的銷售額和利潤遠遠高于消費品，但我們的知名度要靠老百姓的使用感受來提升。”
由此可以看出，3M說是沒有“管理”，事實上它也在運用現(xiàn)代企業(yè)管理方法，只不過它并沒有過多強調(diào)“管理”一詞所固有的硬性和復雜化特點。對6sigma，余俊雄曾有疑問：“人們有理由懷疑，從以往不受拘束地進行創(chuàng)新，到現(xiàn)在用科學化、數(shù)據(jù)化的6sig?鄄ma，是否會扼殺人們的天才？”但是，當他發(fā)現(xiàn)，6sigma除了比較麻煩，其核心與自己的“領導”觀相當一致時，他承認：“坦白說，是好的東西，在3M天然地被接受。”
余俊雄一直不愿意用復雜的數(shù)據(jù)和圖表來表明6sigma是如何被接受的，他這樣比喻說：“就像人們在選擇使用助動車還是自行車時一樣，雖然騎助動車的姿勢很難看，但最終人們看到了它的好處，自然會選擇使用助動車。”
就像優(yōu)雅溫和的“領導”所具有的好處一樣，“姿勢很難看”的“管理”的好處也不少。因此，不考慮是否準確，To lead，nottomanage這句話應該改成這樣：要好的領導，不要壞的管理。
作者：胡立彪
（來源：本站原創(chuàng)）
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