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5年對于一個擁有37年發展史的企業是一個瞬間，然而陜鼓卻在這一瞬間實現了騰飛：產值從2000年3個億到2004年的20個億，利潤從2000年不足1000萬到2004年超過3個億，主要經濟指標超過了以往32年總和……以年產100臺套軸流壓縮機的產量遠遠超過國際知名品牌瑞士蘇爾壽30多臺套的年產量記錄，創造國內外軸流壓縮機制造史上一大奇跡；陜鼓牌AV100-17軸流壓縮機榮獲國內機械制造行業的最高獎———“國家科學技術二等獎”；陜鼓在國家統計局、機械工業聯合會發布的2004年中國機械行業銷售收入前100名中排名第85位，風機行
業第一位；員工人均收入增長數十倍……
這一系列曾被員工認為是天方夜譚的數字，如今真真切切放在陜鼓人面前，并將在陜鼓的發展史以及中國軸流壓縮機制造史上留下濃重的一筆。
這“騰飛”的締造者還是原來的陜鼓人，依靠的還是陜鼓的技術和設備，陜鼓制勝的法寶究竟是什么？四個“W”
董事長印建安帶領陜鼓人運用一種全新的思維模式，實現了“運籌帷幄，決勝千里”。
陜鼓在探索工作新思路中形成了4個“W”。第一個“W”是“Why，為什么”。用陜鼓人的話說就是工作所要達到的目的或目標是什么。
“實施流程再造”也是陜鼓人講得最多的詞之一。實施流程再造的目的是什么？印建安這樣給大家分析，就是要通過對工藝流程的系統分析，保留陜鼓未來有價值的、核心的產品工序，并不斷整合與優化，提高勞動生產率，降低生產成本，實現精益生產。
他舉例說，陜鼓取消了一些處級建制，成立了市場部、研發中心等部門，建立了“陜鼓成套技術協作網”，就是要圍繞企業發展戰略，合理配置發展資源并改善資源配置的流程。同時加強與世界一流企業的合作，不但要整合我們自有資源，更要深入挖掘全球配套廠家的資源來發展陜鼓。
運用第一個“W”，印建安在員工中倡導的就是“第一次把正確的事情做正確”。
第二個“W”是“Who”，即干這件事的主體及資源。陜鼓始終認為人是第一資源。印建安考慮最多的就是，合適的人是否在合適的崗位上？優秀的人是否在關鍵的崗位上？
他時常告誡下屬，每個部門、每位領導都要深思，你的部門關鍵崗位誰在干？每位干部一定要有海納百川的胸懷，讓想干事的人、能干事的人有發展的平臺，讓有才能的人走上關鍵崗位，讓平庸的人離開領導崗位。
如何最佳利用產品資源也是陜鼓人思考的問題。他們認為外協外擴產品就是一種絕好的資源。陜鼓通過對外協外擴產品進行整合，走規模化、專業化協作路子，解決了外協大軸價格高，經常延期交貨等生產部門難題。對電機采購資源略加整合，改變了鍛壓車間原先“吃不飽”的問題。這樣減少大量無謂的勞動。
第三個“W”是“Where”，即干一項工作從何處入手？從哪個環節入手？最終尋找最佳途徑。
印建安經常對員工說，智慧比汗水更重要！
通過第三個“W”要實現最有價值的勞動。陜鼓工具、金工車間從體制分析入手，實行四班三運轉，充分發揮了關鍵設備的作用；技術線通過對50多臺軸流氣動方案的互用，有效減少了工作量。工藝部門從源頭入手，減少產品加工余量，工效明顯提高，成本大大降低。
第四個“W”是“When”，即在合適的時間做合適的事。遲緩的決策會貽誤戰機。領導要有洞察力，找尋工作合適的切入點。
任何一個創新意味著冒險和付出，怎樣最有效的調動全體員工的創新積極性？印建安給記者講了這么一件事情，有一名員工就創新認識給他寫了一封信，這樣談道，創新的重要性大家有認識，但不敢提，原因是一方面害怕任務落到自己頭上，另一方面提出后容易沖撞別人。
對此，印建安在全員大會上鼓勵大家，陜鼓的一個價值觀就是鼓勵創新。不創新在沒有風險的同時也沒有發展。創新沒有現成的答案，在摸索中因個人能力、企業環境等因素難免會出現這樣那樣的問題，但這樣的問題與一己私利出現的問題有著本質區別。
陜鼓獎勵創新，并最大限度承擔員工創新過程中的風險和相應費用，不斷完善創新激勵機制，并號召員工“個人與企業共同進步，口袋和腦袋一起富有”，為員工營造了理想的創新條件和環境。
2004年11月12日，印建安代表陜鼓集團親自向總設計師姜國棟贈送一把黃燦燦的別克車鑰匙，原因是姜國棟在消化吸收和創新發展軸流壓縮機技術、宣傳推廣軸流壓縮機市場以及培養、鍛煉軸流壓縮機設計研發隊伍方面做出了重大貢獻。三個轉變
質量管理掌控著企業的命脈。市場變化日新月異，為了挖掘質量問題的“病根”，從源頭抓質量，2002年陜鼓開始實行“三個轉變”，這是企業在質量管理中又一次創新。
從考核結果向原因追溯轉變。一些質量問題為什么重復出現，根本原因是重處罰、輕追溯和糾正。對此，2002年公司制定《質量獎勵、處罰及質量工作追蹤考核辦法》，把質量改進項目、質量糾錯項目、QC攻關項目、質量管理體系運行等納入追蹤考核。2004年5月至7月，陜鼓對3年來的256項質量攻關、質量改進項目進行追蹤檢查。
從事后把關向過程控制轉變。“以前陜鼓在質量檢驗中一直實行傳統的‘符合性檢驗’，其明顯特點是檢驗出的質量問題已成既定事實。”總質量師陳余平這樣告訴記者，“為此，陜鼓在生產車間通過研究零部件特征以及容易發生的質量問題，建立了新的過程控制檢驗制度，制定了過程控制程序，由檢驗員深入到零部件要素形成過程中進行監控。”
檢驗員對零部件只進行“控制項目”的見證檢驗和最終檢驗，其他項目由操作者進行檢驗并按要求做檢驗記錄。今年陜鼓又在機加工車間實行改革，取消了檢驗員，將部分檢驗員轉變為監督員，實行機加工操作者自檢制。
推行過程控制檢驗制度，提高員工的責任心和勞動生產率，縮短了制造周期，促進了零部件加工質量的提高，同時也為合理配置檢驗力量創造了條件。
“產品”的概念從主機向成套、服務轉變。陜鼓向用戶提供的“產品”不僅包括自制的主機、還包括配套產品、售后服務、技術咨詢等，以風機產品為核心，以關聯技術、系統技術為紐帶，充分發揮系統設計和項目管理優勢，將風機產品、配套產品、基礎建設等整個項目搞“交鑰匙”工程，給用戶提供成套裝備和系統服務，最大程度滿足市場需要。
在市場競爭近乎白熱化的今天，印建安堅信“沒有創新就標志著企業的衰亡”。印建安說，“陜鼓屬于流程工業，存在大量無效的、低附加值的環節，必須鼓勵員工集思廣益、積累經驗、參與創新，為企業節約成本，提升勞動價值出謀劃策，才能使企業煥發蓬勃生機。”
短暫的采訪無法探究陜鼓企業文化的精髓，但與員工交談中， “忠誠、勤奮、創新、誠信”這幾個字眼頻現記者的眼前。
也許這些就凝聚著陜鼓文化的精髓，也許這些就是促使員工觀念發生根本變化所在，也許這些就是促成陜鼓飛速發展的根本。
作者：肖 颯 本報記者王 梅
（來源：本站原創）
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