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目前許多民營企業家開始認識到提升管理水平對企業發展的極端重要性和緊迫性。他們也已經開始在實踐中運用一些先進的方法和工具，六西格瑪就是其中之一。
2004年4月份，廣東東陵集團啟動了六西格瑪項目，經過整體策劃和精心設計，從管理體系診斷開始，到管理層培訓、基層培訓、黑帶綠帶培訓，在高層的強有力支持及參與者的通力合作下，完全按計劃進行，已取得階段性成果。
東陵集團自開展六西格瑪項目以來，變化很大，具體表現在以下幾個方面：首先是項目組成員普遍認為六西格瑪的方法論很獨到，能夠解決以前很難解決的問題，很多人從項目中已嘗到了甜頭；其次大家將六西格瑪方法已用在日常工作中，發現工作輕松、效率高了。還有些團隊將六西格瑪方法向客戶和供應商進行介紹，引起他們濃厚的興趣。更重要的是，學員在工作非常緊張的情況下，對六西格瑪的熱情絲毫不減，說明從某種程度而言，六西格瑪在該集團已經扎根。
東陵集團六西格瑪團隊在公司高層的實質性支持和關注下較好地克服了工作和項目、工作和學習之間的矛盾，使項目得以順利進行，這很難得，因為初次接觸六西格瑪，在摸索前進，難免遇到困難，比如某些項目范圍稍大、目標過多，部分工具應用不熟練等，通過輔導及項目組間的交流，以上問題正逐步得到解決。為達到事半功倍的效果，對民營企業在推行六西格瑪方面有以下建議：
第一，項目組之間定期交流，以相互學習，取長補短。
第二，考慮成立一個小組或部門專門負責六西格瑪的推行。三星電子在該方面做得非常好，他們有專門的六西格瑪經營部門，有專職黑帶統一協調公司六西格瑪的運作，可供借鑒和參考。
第三，設立六西格瑪日。共享六西格瑪成果，總結經驗。
第四，在某報上開辟六西格瑪專欄，宣傳六西格瑪文化、理念、項目。
中國的文化、基礎和管理特點與歐美、甚至日韓企業都有很大差異，推行六西格瑪如果照搬國外的模式，肯定不行，麥肯錫在中國不是很成功就是例證。我們沒有經過SQC階段，中國人傳統上是不重視數據的，我們同樣不太重視團隊作戰，這些六西格瑪推行很重要的基礎工作我們都缺乏，我們怎樣才能很好推行六西格瑪？經過大量研究實踐，我們總結出了在中國企業推行六西格瑪的一套策略，包括標準化、模塊化、盡量降低對人的要求，給學員更多機會實戰、表演等，經過實戰，發現這些做法是成功的，我們謂之“農村包圍城市”之路。
六西格瑪的推行，不能只靠一小批公司精英，那難成氣候，只有大家都“不知不覺”地按六西格瑪的理念、方法去思考、去做事，才能收效巨大，中國恰恰不是這個傳統，所以，期望全集團的中層干部以上全成為黑帶，全體職員成為綠帶，那樣企業在后續的競爭中就會立于不敗之地。（來源：本站原創）
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