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鋼價上漲：“多米諾”骨牌效應
3月1日，代表中國鋼鐵企業參與國際談判的寶鋼，正式宣布接受國際鐵礦石漲價71.5%。此前，寶鋼、攀鋼等已經紛紛上調產品價格。
如同“多米諾”骨牌，作為工業的“糧食”，鋼鐵的提價頓時換來“漲”聲一片，引
發了家電、汽車、造船、機械等諸多制造行業郁悶的心情。
輕工業中家電業所受影響可能是首當其沖。國內一家著名品牌的家電企業的內部人士表示：鋼材價格上漲相對而言會擠占公司的利潤空間,但在目前競爭激烈的狀況下，只能內部消化。興業證券的一位家電業研究員說，去年鋼材與塑料等原材料的漲價，就已經讓家電類公司“受不了了”，這一次如果鋼材價格再高位運行，其所帶來的成本壓力可想而知。對于那些采取低成本、低價格戰略進行擴張的公司而言，日子將是非常難過的。
“與格蘭仕做生意越來越難了”，廣東東莞一家變壓器生產廠商說。他所在的公司長期為格蘭仕提供微波爐的核心部件變壓器，然而，2004年鋼材價格上漲后，他們希望格蘭仕適當提高采購價格，但格蘭仕堅決不同意，“他們認為我們可以通過規格改變而降低成本，但是規格是有國家標準限制的。”格蘭仕副總裁俞堯昌也在叫苦，他把2004年稱為“災年”，關于這筆“災年”賬是這樣算的：過去中國家電業的平均利潤是3%左右，但2004年，出口退稅從17%降到13%，搶了格蘭仕4個億；鋼格價格平均上漲了18%，搶了格蘭仕9個億；運輸改革后費用上漲了1個億，還有不斷增加的人工成本，國美、蘇寧擴張后導致的格蘭仕經營成本增加，以及石油電力價格的上漲，“我們每賣一臺微波爐可能只有0.05%利潤”，俞堯昌說。2004年以來，中國制造業明顯遭遇成本上升的壓力，石油、鋼鐵、煤炭等原材料的大幅漲價令處于下游的制造業苦不堪言。來自浙江省經貿委的統計資料顯示，2004年1～6月份，該省30個制造業中增虧50%以上的行業有13個，增虧1倍以上的行業有8個。虧損增加較多的主要是輕工、紡織、機械和冶金行業。1～6月浙江全省能源原材料購進價格上揚12.53%；由于相當部分下游產品供大于求，同期工業出廠價格則只上升4.45%，兩者差距擴大到8.08個百分點。
作為長三角另一個制造業基地的江蘇也遭遇到了相同的困境，江蘇省經貿委的統計資料顯示，從第二季度情況看，全省規模以上工業利潤增幅呈下降之勢，虧損企業虧損額上升加快。
“不僅江浙如此，這是全國普遍的情況。”中國工業經濟研究與開發促進會副理事于春暉教授說。
中國鋼鐵工業協會有關統計顯示，建筑、機械、輕工、汽車、集裝箱、造船、鐵道、石化等行業近年來一直占據用鋼前8位。而除鐵道外，其余7大行業中有500余家上市公司將不可避免地卷入鋼材漲價的連鎖效應中。
3月的天乍暖還寒。面對鋼材漲價，市場競爭相當激烈的局面，已經步入微利時代的諸多企業表現得相當脆弱，成本上升成了他們不能承受之重？行業的重新洗牌是否就要到來？如何在夾縫中突圍？質量管理：在夾逢中突圍
上游價格的上漲無法不接受，而激烈的競爭又不能在終端產品上提價，結果在消費者面前，只能打腫臉充胖子。
但是，一片凄凄切切的叫苦聲中，記者還是尋到了幾張分外燦爛的“臉”。
2月24日，珠海格力電器公司公布2004年度報告顯示，2004年格力電器實現銷售收入138.32億元，實現凈利潤4.20億元，比上年增長22.74％，取得了良好的經濟效益，并繼續保持了空調行業的領跑地位。同樣是面臨原材料漲價、出口退稅比例降低和空調行業競爭加劇，格力緣何一枝獨秀？
格力集團總經理董明珠用一句話概括：嚴格的質量管理化解了多種不利因素。2004年空調行業獲利空間繼續下降，許多品牌在競爭中黯然退出，市場集中度進一步提高。面對市場急劇變化、競爭激烈的形勢，格力電器堅持實施精品戰略，堅持以質量取勝、誠信經營的理念和市場份額與經濟效益并重的原則，通過不斷創新和強化管理，這一年在品牌、質量、技術、營銷、成本控制等多方面都取得了可喜的成績，并被國家質檢總局、中國名牌戰略推進委員會授予“國家質量管理卓越企業”稱號。這個消息曾讓許多人震驚：2003年，豐田的生產成本通過有效管理減少了20億美元。
豐田的崛起決非偶然。很少有人聽說TPS(ToyotaProductionSystem)這個名詞，直到1991年美國麻省理工學院汽車研究項目的3位學者共同出版了名為《改變世界的機器》一書。TPS實際上是一種多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，其兩大核心是徹底消除無用勞動和浪費以及“不斷進步”原則。前者的基本思想是追求一種無庫存、或是庫存達到最小的生產系統；而后者指的是加強全面質量管理，通過不斷進步消除不合格品以及不合格品的根源來提高產品競爭力。TPS長期以來一直是豐田公司核心競爭力和高效率的源泉，現在已經成為國際上企業經營管理紛紛效仿的模板。
豐田的海外擴張正是憑借這種高效的制造管理體系。人稱“運籌帷幄絕無瑕疵的管理者”張富士夫接管豐田后，為提高生產效率，提出兩個概念———“全球車體生產線”及“國際多用途汽車計劃”。在降低成本的同時極大地提高了生產效率，運用“全球車體生產線”方法，設備安裝成本減少了50%，改裝成本則降低了70%，這種方法已經在豐田的海外生產地開始應用；“國際多用途汽車計劃”則可以使成本降低至原來的3/4。據張富士夫稱，他的目標是要將成本降低30%。
與其被動地承受產品市場擰水的壓力，不如主動去擰要素市場之水。“這幾年來，我們的工資、原料成本大幅度上升，集裝箱產品市場價格大幅度降低。夾在中間，我們公司的贏利卻大幅增加了。”中國集裝箱集團公司總裁麥伯良介紹：“到了中集這個生產規模，成本中沒有一項是小事情。我們的鋼材用量以百萬噸計，就是焊工用的手套，每年也要幾十萬副。任何一個成本項目，市價升10%就不得了。工人的薪水省不得，我們的貨柜靠工人焊接，產品質量就在工人手上。我們第一線工人的平均月薪是3800元，是行業內最高的。如果人工貴，其他也樣樣貴，中集就沒有競爭力。但我們就是不能降質求價來‘節約成本’，那等于自殺。要堅持質量標準，又要節省費用，靠的就是供應鏈質量管理。比如焊工手套，同等質量如果煙臺廠的采購價最低，就要求全集團都達到煙臺水平。一項一項來，堅持不懈。鋼材是全球采購，在全球范圍內比質比價。還要考慮時間和景氣變動。比如2004年鋼材市價大漲，如果不是通過全球采購預備，不要說利潤，(公司)死都可以死幾回的。”
一個環節的要素成本貴了，也許還可以指望整個成本鏈條來分攤；但是一個要素環節脫節，整個供應鏈就要垮了，這就是供應鏈質量管理的學問了。中集公司就是通過組織十種、百種甚至上千種要素的市場競爭，比質比價，優中取優。
作者：本報記者 王越
（來源：本站原創）
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