空調(diào)決戰(zhàn)開練

　　本報(bào)記者 陳軍君

　　決賽開始了

　　“2004年，空調(diào)業(yè)的小組賽已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在正式進(jìn)入決賽階段�！敝靖呖照{(diào)老總李興浩的觀點(diǎn)基本是空調(diào)行業(yè)的共識(shí)。

　　空調(diào)市場(chǎng)“大洗牌”的聲音已喧囂多年，但真正見效果卻是近兩年的事。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，空調(diào)品牌淘汰率由2003冷凍年度的30％激增至2004年的60％，兩年間被市場(chǎng)“洗”掉的空調(diào)品牌近三百個(gè)之多。經(jīng)過價(jià)格戰(zhàn)的洗禮之后，淘汰了一批經(jīng)營不善和實(shí)力不濟(jì)的企業(yè)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到?jīng)Q賽后所產(chǎn)生的效果，2004年在全國出現(xiàn)的活躍品牌仍然有近20個(gè)左右。

　　來自國家信息中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2003-2004年度空調(diào)市品牌集中度進(jìn)一步提高，排行前10位品牌銷量占總銷量的70.50％，沖進(jìn)前10位的新生力量，雖沒能打破一線品牌的統(tǒng)治地位，但是已經(jīng)對(duì)這些品牌的市場(chǎng)占有率產(chǎn)生了很強(qiáng)的沖擊。在此情形下，2005冷凍年度的備戰(zhàn)顯得格外重要。雖然天氣越來越冷，但空調(diào)企業(yè)排兵布陣卻或明或暗地進(jìn)行得轟轟烈烈。

　　老牌的一線品牌以守為攻，寸土必守，海爾、格力、美的、科龍等四大空調(diào)品牌不約而同調(diào)高了各自的產(chǎn)銷量目標(biāo)。其中，格力電器將2005冷凍年的產(chǎn)銷量目標(biāo)定位為1000萬臺(tái)(套)；格林柯爾系目標(biāo)定位為600萬臺(tái)；美的則要實(shí)現(xiàn)空調(diào)外銷400萬臺(tái)、內(nèi)外銷總量1000萬臺(tái)；海爾空調(diào)與中永通泰一單就簽下了15億元的巨額空調(diào)訂單。

　　志高、新科等已經(jīng)沖入前十的“老”新生力量則表現(xiàn)出更多“進(jìn)攻”意識(shí)，為了不被更新生的力量取而代之，成為過眼煙云，它們必須打好這場(chǎng)決賽。格力集團(tuán)總經(jīng)理董明珠認(rèn)為，雖然2005年空調(diào)市場(chǎng)較上年肯定疲軟，整體市場(chǎng)容量有下降趨勢(shì)，但真正萎縮的是二三線品牌，幾個(gè)大品牌仍可以在縮小的蛋糕上再切分。新科、志高們可不愿“萎縮”，拱手相讓。在2004年度多種版本的空調(diào)銷量統(tǒng)計(jì)中，志高、新科被錯(cuò)落排在第四、第五位，它們都有借著決賽向前“拱一拱”的野心。

　　“依據(jù)流通渠道發(fā)展態(tài)勢(shì)和上游供應(yīng)原材料的價(jià)格走勢(shì)，客觀上不可能依靠單純的價(jià)格戰(zhàn)來決勝市場(chǎng)，因此在大范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，價(jià)格戰(zhàn)絕對(duì)是失去市場(chǎng)的。”“進(jìn)入決賽階段，意味著企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變成了全方位的競(jìng)爭(zhēng)�！毙驴�、空調(diào)在前兩年一心沖量的基礎(chǔ)上，開始強(qiáng)身健體，全方位出擊。

　　技術(shù)撬市場(chǎng)，品牌拉消費(fèi)

　　既是決賽階段，2005冷凍年度的空調(diào)市場(chǎng)必有特別之處，有業(yè)內(nèi)人士對(duì)之作了如下描述：一是新年度空調(diào)市場(chǎng)更難見到“弱者”，與狼共舞的驚險(xiǎn)劇必然不斷上演，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將越來越?jīng)Q定于品牌力和產(chǎn)品力，低價(jià)和炒作活動(dòng)空間日益狹小；二是新年度空調(diào)市場(chǎng)飽和度再次提高，供求關(guān)系有可能再次打破平衡，成長(zhǎng)空間將逐步分解壓縮到各類細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)向海外市場(chǎng)成批轉(zhuǎn)移；三是企業(yè)系統(tǒng)配合和制度化的科學(xué)管理將直接影響經(jīng)營周轉(zhuǎn)速度和利潤形成，資金流、信息流和物流的整合能力亟待進(jìn)一步提高和提速；四是新年度空調(diào)市場(chǎng)將由原來的季節(jié)性和投機(jī)性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為全年度均衡推進(jìn)和品牌實(shí)力的全方位或正面碰撞。

　　“爭(zhēng)當(dāng)變頻冠軍、勇奪柜機(jī)大王�！毙驴菩氯慰照{(diào)總經(jīng)理劉慶為新科在決賽場(chǎng)上的角色定了個(gè)位。更具體的計(jì)劃是繼續(xù)堅(jiān)持以“變頻空調(diào)”為核心，走品質(zhì)化道路，推行精品戰(zhàn)略。確保實(shí)現(xiàn)250萬套的年銷售目標(biāo)，其中確保變頻和柜機(jī)占據(jù)35％以上的份額。另外，貼近市場(chǎng)、主動(dòng)出擊，預(yù)計(jì)拿出30％的特價(jià)機(jī)資源在不同時(shí)段、不同區(qū)域予以投放。新科的最終目標(biāo)是進(jìn)入行業(yè)前3名。

　　“進(jìn)入決賽階段，品牌的作用更加重要。”志高空調(diào)營銷總監(jiān)張平透露，在品牌建設(shè)上，2004年度志高的廣告投入是2億元，2005年，這筆費(fèi)用將提高到3億元。

　　國家信息中心信息資源開發(fā)部在其《2004(冷凍)年度空調(diào)器市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告》中指出，空調(diào)產(chǎn)品與彩電冰箱洗衣機(jī)不同，消費(fèi)者難以像后3種產(chǎn)品一樣在購買過程中進(jìn)行反復(fù)比較和挑選，對(duì)其技術(shù)的真實(shí)含量也沒有確切的指標(biāo)評(píng)價(jià)，到目前還僅僅停留在靠生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商的宣傳力度和推廣力度�？照{(diào)生產(chǎn)企業(yè)均深諳此道。

　　不過，即便如此，技術(shù)領(lǐng)先程度對(duì)產(chǎn)品的銷售影響依然很大。數(shù)據(jù)分析顯示，2003-2004年度，以“變頻”、“節(jié)能”、“環(huán)�！�、“健康”為產(chǎn)品特征宣傳的如海信、科龍等品牌在銷售方面均受益匪淺。2005年，更多的空調(diào)企業(yè)會(huì)產(chǎn)品技術(shù)含量上下功夫。“技術(shù)撬市場(chǎng)，品牌拉消費(fèi)�！庇衅髽I(yè)人士如此概括。

　　親渠道，貼市場(chǎng)

　　“擴(kuò)張三、四級(jí)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)是空調(diào)企業(yè)的共同選擇�！睅缀跛�有接受記者采訪的空調(diào)業(yè)人士都作出了這樣的判斷。

　　近年來，空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，主要表現(xiàn)在一級(jí)市場(chǎng)的資源搶奪異常激烈，以海爾、美的為代表的眾多行業(yè)主導(dǎo)品牌紛紛將一級(jí)中心城市作為自己的戰(zhàn)略高地。同時(shí)，國美、蘇寧等大型家電連鎖，也是通過對(duì)中心城市資源的搶奪，從而獲得了自身發(fā)展的第一桶金。現(xiàn)階段，中心城市的市場(chǎng)容量已經(jīng)趨于飽和，對(duì)于許多欲通過中心城市市場(chǎng)搶奪獲得長(zhǎng)足發(fā)展的企業(yè)而言，可增長(zhǎng)的空間并不大。而隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，二、三級(jí)市場(chǎng)對(duì)空調(diào)需求量空間高漲，市場(chǎng)容量巨大。

　　那么如何向二三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張？眾企業(yè)又“英雄所見略同”，紛紛從營銷體系的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，親近渠道，貼近市場(chǎng)。

　　美的營銷公司總經(jīng)理王金亮表示，為了能夠順利完成2005的預(yù)期銷售目標(biāo)，在首輪架構(gòu)調(diào)整中，美的已經(jīng)把全國34個(gè)中心調(diào)整為43個(gè)中心，把全國原有的四大片區(qū)劃分成華東、華南、北方、中南、西南五大片區(qū)。此外，美的再次將集團(tuán)經(jīng)營重心下移，成立五大銷售公司，使各大公司獨(dú)立核算，實(shí)體運(yùn)作，各產(chǎn)品管理中心享有更多的自主權(quán)利，快速提升市場(chǎng)反應(yīng)速度。

　　新科空調(diào)劉慶總經(jīng)理提出了兩步走策略：第一步，維護(hù)新科空調(diào)在現(xiàn)有中心城市的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展；第二步，全面加大對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的操作力度，特別是對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的開拓力度，實(shí)現(xiàn)新突破。為了推動(dòng)此次新策略調(diào)整，新科空調(diào)在2005年度市場(chǎng)啟動(dòng)之初，便與全國2000家核心商家共同推出了“零距離”營銷模式。這種模式的調(diào)整包括：一方面，將原有分公司營銷模式全部調(diào)整為辦事處，提高運(yùn)營效率。另一方面，梳理現(xiàn)有操作渠道，除了與國美、蘇寧等全國性連鎖巨頭保持密切合作關(guān)系外，還與北京大中、江蘇五星、武漢工貿(mào)等區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)連鎖企業(yè)展開專業(yè)合作，并穩(wěn)步加強(qiáng)與專賣店等傳統(tǒng)渠道的合作。同時(shí)，新科還專門針對(duì)華東、華南等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，推出了“鄉(xiāng)鎮(zhèn)工程”，通過在這些區(qū)域?qū)ふ易罹吒?jìng)爭(zhēng)力的渠道合作伙伴，通過業(yè)務(wù)員對(duì)這些渠道商家的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”精細(xì)化操作，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的最底層渠道的深耕細(xì)作。

　　志高的調(diào)整則以“適合于大兵團(tuán)大規(guī)模運(yùn)動(dòng)作戰(zhàn)的機(jī)制”為原則，在原有三大區(qū)域的基礎(chǔ)上，擴(kuò)增成立了七大區(qū)域，包括南區(qū)、北區(qū)、西區(qū)、廣東直轄銷售區(qū)、京津冀內(nèi)蒙古直轄銷售區(qū)、江浙直轄銷售區(qū)和深港澳直轄銷售區(qū)。“思路決定出路”，志高空調(diào)營銷總監(jiān)張平認(rèn)為，轉(zhuǎn)變觀念成為整合和合理運(yùn)用企業(yè)資源的重要基礎(chǔ)。她分析，從2004年度7月全國空調(diào)銷售情況來看，并沒有出現(xiàn)業(yè)內(nèi)人士所盼望的銷售“井噴期”。究其原因，除了天氣變化之外，最重要的原因在于消費(fèi)者的購買趨于理性化，不再集中到旺季時(shí)搶購。相反，空調(diào)銷售不再是季節(jié)性產(chǎn)品，消費(fèi)趨于均衡化，這種變化反而有利于空調(diào)業(yè)的健康有序發(fā)展。面對(duì)這種形勢(shì)，志高開始灌輸“第一季度決定全年勝負(fù)”的觀念，強(qiáng)調(diào)“先到為王”，強(qiáng)調(diào)整個(gè)系統(tǒng)的快速反應(yīng)。據(jù)悉，從8月開始，志高聲勢(shì)浩大的“新品先到、人員先到、渠道先到、服務(wù)先到、政策先到”的“先到為王”營銷策略已率先在“家門口”廣東市場(chǎng)全面鋪開。