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在國企改制的過程中，政府作為出資人的代表，是主要當事人之一，理所當然地起著重要作用。然而實踐證明，由于政府自身非經營性質的特點，單單依靠自身，很難解決在改制過程中的信息不對稱問題。在活力28改制的案例中，就是因為政府獨攬了改制的多數核心環節，實行了事實上的“拉郎配”，股權轉讓了、國企身份卻沒有改變，才導致本來聞名全國的活力28集團失去了核心競爭力，最后走到了難以為繼的地步。
實際上，在國務院出臺的關于規范國企改制的政策中，一個突出的特點就是政府從前臺走向后臺，讓諸如會計師事務所、律師事務所、產權交易所等中介機構走向前臺。發揮市場競爭和職工監督兩方面的能動性，從而盡量避免由于政府主導改制所可能出現的諸如產權界定不清、資產價值不清、企業轉讓對象選擇不合適、轉讓價款偏低、職工安置問題得不到妥善解決等問題；使國有資產的轉讓通過供需雙方的反復搏弈達到最優價格。政府只是承擔改制方案的監控，國資的保值增值，以及職工的安置責任。
然而，縱觀活力28三次改制過程，我們發現，政府作為企業改制的當事人，始終站在改制的最前沿；而每次都留下了一定的遺憾，其中有些是永遠也難以彌補的遺憾。第一次改制，只是以上市籌資為主要目的，沒有建立規范的法人治理結構，沒有轉換企業經營機制和職工身份，錯過了最佳改制時機。第二次改制，政府一手主導了產權轉讓對象的選擇、價格的確定、相關政策的跟進等等主要改制內容，職工沒有發言權，市場沒有發言權。天發集團是全國著名的經營成品油的企業，其入主活力28，是一個行業的企業重組另外一個行業的企業。一般來說，這種情況除非在非常特殊的條件下才會發生，否則就會把兩個企業都拖垮。正如案例反應的情況那樣，自從這次“改制”以來，企業經營進一步大幅度滑坡。尤其值得提出的是，這次改制發生在2000年，當時國家對國有企業改制的相關政策已經十分清晰，如果當時就徹底改制，在產權發生轉移的同時置換職工身份，那么當時改制的成本就會比現在少得多。不用再來所謂第三次改制了。
當前，該企業正處在第三次改制過程中，這次改制最大的特點，是不涉及產權轉移，只涉及職工身份置換，實際上是在解決上次改制的遺留問題。這次改制之所以釀成了激烈的矛盾沖突，表面原因就是職工不同意改制方案，不接受天發與活力28“聯姻”。實質則是按照當前方案，企業國企的身份仍然沒有變更。只轉換職工身份，卻不談企業的資產問題，那么改制所需要的成本就無從籌集，改制自然陷入僵局。
因此，要保住活力28這個湖北名牌企業的大旗不倒，就要求政府在這次改制中保持十分清醒的頭腦，將自身定位從全程參與者，后退到方案制定者和監督者，后退到國資的出資人和職工利益的代言人的角色。讓中介機構和廣大職工發揮更大的作用。在這個案例中，可以對現在的活力28集團進行清產核資，然后向國內外公開招標轉讓活力28產權；如果廣大職工愿意，可以作為投標的一方參加競標。如果其他企業中標，則實行真正的改制重組，職工安置費用由中標企業解決；如果職工中標，則可以實行股份合作制。
我們希望，搞了10年的活力28改制進程，可以劃上一個圓滿的句號。否則，如果將來還要搞“第四次改制”的話，那么其矛盾與成本，就不是現在能比的了。
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