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　　原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華出走一事在業(yè)界鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，且不去評(píng)判陸個(gè)人與企業(yè)的是非恩怨曲直，我們眼下看到的最大現(xiàn)實(shí)是：陸強(qiáng)華先前在創(chuàng)維慣以實(shí)施的中央集權(quán)式營銷模式在其繼任者楊東文手中得以改變，創(chuàng)維各地的辦事處或分公司不再束手聽命，而是有了一定的定價(jià)權(quán)。

　　◆創(chuàng)維模式和TCL模式

　　離開創(chuàng)維，陸華強(qiáng)向外界透露：他和黃宏生的合作在1999年上半年以前十分順利，兩人最早的分歧是營銷模式上究竟用創(chuàng)維模式還是TCL王牌模式。

　　陸強(qiáng)華1996年進(jìn)入創(chuàng)維之后，目標(biāo)便是緊追TCL不放。1999年，TCL彩電銷量突然大幅上升，幾乎翻了個(gè)倍。究其原因，原來TCL改變了營銷策略，實(shí)行分公司制，加大資金投入和庫存，使全國庫存點(diǎn)達(dá)到200個(gè)以上，庫存保持在近80萬臺(tái)，同時(shí)其銷售網(wǎng)絡(luò)大幅擴(kuò)張，各分公司對(duì)市場運(yùn)作有很大的自主權(quán)。而陸強(qiáng)華在創(chuàng)維推行的運(yùn)作模式是高度集權(quán)制，總部在庫存、資金管理方面實(shí)行嚴(yán)格控制，分公司的自主空間較小。

　　看到了TCL的高速增長，創(chuàng)維董事長黃宏生希望陸強(qiáng)華能有所啟發(fā)，向TCL靠攏。

　　但陸強(qiáng)華拒絕照搬TCL的模式，他認(rèn)為TCL模式存在較大風(fēng)險(xiǎn)：一是網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)�大，編制失控，使銷售費(fèi)用大幅提升；二是大量庫存極易導(dǎo)致經(jīng)營失控，產(chǎn)生虧損；三是分公司經(jīng)營自主權(quán)過大，潛伏著壞賬的危機(jī)。陸強(qiáng)調(diào)，“事實(shí)證明，我的分析是對(duì)的，如果創(chuàng)維在去年照搬TCL模式，我不能想象今天的創(chuàng)維會(huì)是什么模樣。”

　　◆創(chuàng)維的選擇

　　對(duì)于創(chuàng)維與TCL兩種模式的評(píng)判，陸強(qiáng)華堅(jiān)持說“沒有絕對(duì)正確與否”。

　　“沒有一種模式是沒有缺點(diǎn)的，王牌是分公司經(jīng)營模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式；TCL是分級(jí)分權(quán)管理，創(chuàng)維是相對(duì)集權(quán)的管理，在一兩年內(nèi)說明優(yōu)劣是不科學(xué)的。王牌的層層分權(quán)、層層節(jié)流已經(jīng)被意識(shí)到，因此，他們今年把分公司的權(quán)力一部分下放，一部分回收，力圖是矩陣變?yōu)楸馄健！?/p>

　　陸強(qiáng)華的繼任者楊東文對(duì)此提出異議。“營銷是制造業(yè)的火車頭，我們始終不要忘了自己是制造商，社會(huì)的發(fā)展變化太快，今天的成功，可能就是明天失敗的原因。創(chuàng)維前幾年的營銷并不是太成功，比如和TCL1998年還在同一個(gè)起跑線上，當(dāng)年6、7月份，我們的營銷額還差不多。1999年，包括到目前為止，它已是我們的一倍了，能說TCL不成功嗎？沒有理由啊！”

　　對(duì)于自己倡導(dǎo)的集權(quán)式營銷模式，陸強(qiáng)華雖對(duì)其不足之處有所意識(shí)，但言談中，仍是喜愛有加。“創(chuàng)維的管理是兩極管理、兩級(jí)操作平臺(tái)，最大程度的扁平化，職能人員要求高效，但操作上的缺陷是不夠靈活，但這種缺陷可以通過其他方式改進(jìn)。在產(chǎn)品單一的情況下，我認(rèn)為創(chuàng)維用這一體系還沒有問題。兩級(jí)管理體現(xiàn)的是總部的一種控制的責(zé)任體系，以什么為責(zé)任？辦事處是以銷售為責(zé)任，目標(biāo)由上級(jí)制定；而經(jīng)營部則是銷售目標(biāo)加自負(fù)盈虧。辦事處的目標(biāo)完成了，總公司的利潤就實(shí)現(xiàn)了，他沒有單個(gè)盈虧概念；而經(jīng)營部操作權(quán)力較大，對(duì)價(jià)格等有重組權(quán)。創(chuàng)維的分公司沒有什么靈活權(quán)，所有價(jià)格規(guī)定好了，客戶的價(jià)格一步到位，不得節(jié)流，客戶很高興。”

　　創(chuàng)維現(xiàn)任中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理?xiàng)顤|文對(duì)其前任喜愛有加的高度集權(quán)模式?jīng)]有太多好感。

　　“面對(duì)全國960萬平方公里的消費(fèi)市場，能做到全國的政策完全統(tǒng)一嗎？這樣搞的結(jié)果只會(huì)滋生一個(gè)腐敗的土壤。比如，21英寸的彩電，全國統(tǒng)一1200元，1200元在蘭州賣得出去嗎？在廣東當(dāng)然沒問題，各地的消費(fèi)水平差距很大，遇到這種情況怎么辦？只有讓總經(jīng)理批示，這就是特批！特批的本意是想適應(yīng)這個(gè)差距，是為了解決這個(gè)矛盾。但付諸實(shí)踐你再看，全國這么大的市場，總經(jīng)理能不能做到處處都心中有數(shù)？這時(shí)候我聽你的還是不聽？怎么辦？信得過，批；信不過，不批。于是，特權(quán)和腐敗就誕生了。”

　　于是楊東文也就是創(chuàng)維現(xiàn)在實(shí)施的政策是：給予部分辦事處或分公司一定的定價(jià)權(quán)力，和社會(huì)上的商家密切合作，費(fèi)用在有了利潤之后給。

　　與此同時(shí)，已經(jīng)加盟高路華的陸強(qiáng)華誓要將自己認(rèn)準(zhǔn)的模式進(jìn)行到底。“我還是要實(shí)行集權(quán)管理，他們認(rèn)為行不通的那套東西，我還要搬到這個(gè)目前行業(yè)中最差的企業(yè)中來實(shí)現(xiàn)，大家還會(huì)有一拼。”

　　◆兩條腿走路

　　集權(quán)還是分權(quán)？零售終端國美電器副總經(jīng)理何炬認(rèn)為，家電制造企業(yè)不論采用哪種模式，最關(guān)鍵的是不要忽左忽右走極端，需依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，自身人員結(jié)構(gòu)的不同，采用不同的方式，最好是兩條腿走路：在京津滬等重點(diǎn)地區(qū)市場實(shí)施總部集權(quán)；在偏遠(yuǎn)地區(qū)市場，讓分部靈活掌握。作為電器專營全國連鎖零售企業(yè)，國美更看中集權(quán)制的營銷模式，因?yàn)椤氨容^好談全國進(jìn)貨政策”。

　　一位在家電業(yè)闖蕩多年的資深人士認(rèn)為，陸強(qiáng)華的集權(quán)式營銷模式是慣例做法，沒有創(chuàng)新，易導(dǎo)致非正常關(guān)系，比如拉幫結(jié)派，不合理授權(quán)；楊東文的分權(quán)制給予了經(jīng)銷系統(tǒng)更多的主動(dòng)權(quán)，但不好的是，各地終端的價(jià)格體系不一樣，很容易造成砍價(jià)現(xiàn)象，企業(yè)的整個(gè)價(jià)格體系將被沖亂。

　　另一位家電企業(yè)的高層主管囿于大家是同行，不愿在媒體上公開姓名，他也未對(duì)陸、楊二人的做法作一明確評(píng)價(jià)，只是意味深長地說：“楊總(楊東文)11月份完成銷售5個(gè)億，比去年同期增加50%。陸總(陸強(qiáng)華)今年初定的銷售目標(biāo)是55個(gè)億，后來他一直讓黃老板(黃宏生)削減任務(wù)。”

　　這位深諳變通之道的家電人指出：1998年起家電企業(yè)開始瘋狂建立營銷網(wǎng)絡(luò)支撐，此后推行了一系列諸如百團(tuán)大戰(zhàn)、精耕細(xì)作的戰(zhàn)略，然而情況在變，家電企業(yè)必須改變以前的做法。一個(gè)不容忽視的現(xiàn)狀是：國美、三聯(lián)、蘇寧等家電零售終端正在崛起，家電業(yè)的年銷售額為3千億，而這三家已達(dá)到100億，占到總量的1/30，地位舉足輕重，家電企業(yè)須因此而對(duì)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)做出調(diào)整。

　　創(chuàng)維現(xiàn)任中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理?xiàng)顤|文在解釋其實(shí)施的營銷模式時(shí)就強(qiáng)調(diào)：“創(chuàng)維要充分利用社會(huì)資源來建立營銷網(wǎng)絡(luò)，比如國美，在京津占了銷量一半多，我們不和它合作？我們自己建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)和它競爭？這不可能！”

　　利用現(xiàn)成的社會(huì)渠道資源是好事，但處理不好，就會(huì)陷入另一種尷尬：過分依賴商家，失去自己把握市場的主動(dòng)權(quán)。

　　正如一位業(yè)內(nèi)人士所言，對(duì)家電企業(yè)而言，眼下是集權(quán)和分權(quán)兩種營銷模式共存的階段，談不上孰優(yōu)孰劣，但有一個(gè)明晰的方向：營銷關(guān)系的管理趨于信息的整合與通路的管理。關(guān)鍵之處是廠商之間要盡快找到利益回報(bào)焦點(diǎn)，加強(qiáng)互動(dòng)。(本報(bào)記者 陳軍君)

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