商場如戰場，常勝的將軍是一種神話，全聚德也同樣沒能演繹這種不敗的神話，深圳和南京的兩店相繼關門大吉，一時間被炒得沸沸揚揚。深圳全聚德的誕生是全聚德集團的一項重要決定。這是全聚德集團首次直接投資分店，它與山西太原一科技公司結伴，各出資200萬元在深注冊了深圳市全聚德餐飲有限公司，由山西方主要負責經營管理。由于對市場前景過 于樂觀，造成了投資過大；加之集團首次采用直接投資的特許經營方式，對特許店的管理和監控不夠及時，終于，深圳全聚德申請破產，成為了曇花一現。

　　禍不單行。就在深圳全聚德申請破產后幾個月，南京人也告別了正宗的北京全聚德烤鴨。由于南京全聚德的經營者未能始終如一地貫徹全聚德精品經營意識，與競爭者質量低劣的產品大打價格戰，陷入惡性競爭，最終黯然撤出。

　　廣州全聚德選擇這個時機開張是否適宜？深圳、南京的失敗是否能成為廣州全聚德的成功之母？

　　廣州全聚德自稱為此做了充分調查。從選址上，他們沒有選擇繁華的商業區和鬧市，而選在了高尚住宅和寫字樓相對密集的天河北路，因為在他們認為，商業區和鬧市的消費者多以休閑購物為主，吃飯只是一種附帶消費，很難達到企業的中高檔消費層次的定位。在菜式的設計上，為了避免與本地粵菜酒樓和傳統的飲食習慣“正面沖突”，經營者決定另辟蹊徑，走一條以烤鴨為主粵菜為輔的南北結合的經營之路，并且每兩周更換一次菜譜。從消費群定位上，由于所需原料均需從北京直接空運，京菜廚師也均從北京直接聘請，由此而造成的高額成本，使經營者們不得不將企業定位在中高檔次。

　　對于深圳、南京特許店的失敗是否會造成全聚德的品牌損失，廣州全聚德認為“那是個體的行為，對總體沒什么影響”。據悉，全聚德采用的是這樣的特許經營模式：由全聚德集團提供原料、技術和品牌使用權，由受許者提供資金和場地，并獨立進行經營和管理、獨立核算的特許經營。

　　照此理解，全聚德實行的是一種比較松散的特許經營，特許店在管理上基本獨立自主。這對北京全聚德而言是可以理解的，它只輸出品牌、原料和技術，不分擔分店的任何經營風險。但這和一些成熟的特許經營模式有所區別。留意一下開特許經營先河的麥當勞[微博](McDonald＇s)、肯德基[微博](KFC)和必勝客[微博](PizzaHut)等跨國公司，不難發現，統一的店面設計、統一的服務方式、統一的菜式安排都源于統一的管理模式這一核心。

　　南京全聚德其實敗在“拷貝走了樣”，深圳據說是直接的投資失誤導致，這些都說明，全聚德的管理模式并沒有得到真正的市場檢驗。全聚德可能要思考的是，是光輸出原料、技術及品牌的名稱，還是要進一步輸出管理。

　　當然，分店創意推廣普及也是整個品牌進步的途徑。麥當勞的著名產品“巨無霸”最初就是由一間加盟店做出來后推廣普及的。但品牌的長期建設，則依賴于高效和統一、能迅速拷貝的管理模式。

　　換個角度思考問題，全聚德特許店的一些失誤，也未嘗不是一件好事，因為入世在即的中國連鎖業，要經受的考驗還很多，亡羊補牢為時未晚。《世紀經濟報道》（梁淺逸）