與其他西方國家相比較，日本的員工編制并不寬松。它的銀行如要實現成本的大幅節約，不僅要著眼于員工總數，更重要的是看員工的工資水平。日本銀行的平均工資相當于美國三大銀行平均工資水平的1.53倍。這一差距主要是由日本銀行業管理人員比例較高造成的。

　　在銀行體系經歷了數年的壞帳與經營管理不善的局勢下，日本政府終于坐不住了，從去年起開始對金融部門進行大調整。1999年日本政府對銀行業累計直接注資920億美元，并允許數字銀行關門歇業。此外，日本政府還間接地指出，日本國內僅有三四家國際性銀行存活的空間，二十幾家國際性大銀行并存的局面不會持久。1999年8月，第一勸業、富士、IBJ宣布計劃合并，之后又傳來三菱和櫻花銀行合并的消息。在歷經數次合并之后，日本的國際性銀行數已從原先的21家迅速縮減到了目前的8家。

　　合并是否是日本銀行體系提升盈利能力的有效手段？其合并是否能引起輿論的關注？據認為，合并本身只是作為提升銀行體系盈利能力的手段，而非目標。因此，銀行間合并的效果評價也應以盈利能力提高的幅度為依據。若對合并前后的成本效益進行客觀的分析，就不難發現其中疑點叢生，幾條基本的理由也較難站住腳。

　　從規模經濟上講，經濟學認為，企業的單位成本會因規模擴張而下降，這也正是合并的正效應及大銀行謀求合并首當其沖的理由。權威機構在對日本各銀行的成本效益分析后發現，當銀行資產規模達到280億美元時，費用比率開始下降；但當資產規模超過920億美元時，該比率就不降反升。目前，日本銀行的規模大多在這一水平上。此外，合并之后各家銀行信息技術系統的整合則很難產生規模經濟，相反，復雜的整合過程幾乎難免要引起額外的資金投入。

　　從理論上講，銀行分支機構的歸并能有效地削減成本。然而，現實情況往往事與愿違。銀行的營業網點有其專用性特點，要想將其轉手讓與非銀行企業非常困難，而要轉讓給其他銀行更是不可思議了。因為在銀行合并的大潮中，幾乎所有人家都急于縮減分支結構。退一步講，就算銀行能夠成功地安置好這些機構，但是相應地也會引起客戶的流失。銀行界80%的利潤來源于20%的客戶，而這20%客戶中可能就有相當一部分是在已關閉的分支機構開戶。迄今為止，日本銀行界尚缺乏可以有效界定這些客戶的手段。

　　合并也給銀行帶來了整合員工的良機。但是與其他西方國家相比較，日本的員工編制并不寬松。它的銀行如果要實現成本的大幅節約，不僅要著眼于員工總數，更重要的是看員工的工資水平。日本銀行的平均工資相當于美國三大銀行(大通曼哈頓、美洲銀行和BankOne)平均工資水平的1.53倍。這一差距主要是由日本銀行業管理人員比例較高造成的。如果考慮到養老金和其他福利，上述比例可能會高達20%�？上У氖�，銀行合并并不能成為削減工資水平的理由。

　　從捆綁銷售上講，如果合并各方能夠成功地將原有產品捆綁銷售，那樣營業收入和利潤也會有所上升。美國的花旗集團和旅行者合并后，原旅行者得以借助原花旗銀行龐大的客戶資源，擴大其財險、壽險和經紀業務的市場占有率。但是，這在日本則行不通，日本銀行在長期的分業經營管制下，各大銀行的業務和金融產品幾乎完全重合。

　　對于合并效果的另一個評價指標是機會喪失成本。銀行間的結盟不能取代銀行的內部機構改革，否則將無助于效益的提升。當然，銀行界存在著“大者長存”的現象，政府出于銀行體系穩定的考慮，總是力爭保護大銀行。而銀行本身基于這一考慮，經常拖延有利于銀行業績提升的舉措，某些內部管理制度的建設，像評價體系的建立、銀行的治理結構問題，還有手持股票的變現遲遲不能解決。

　　因此，從總體上看合并可能會給日本的銀行帶來一時之歡，但是未必會形成長期的盈利能力的提升。合并引起的管理成本的飆升甚至可能超過銀行內部改革之所需。(馬斌)