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前不久，某財經周報上刊出一則半版的葡萄酒廣告，該酒名赫然是“茅臺干紅”，而聯系方的落款是海南某經銷商。連不喝酒的都知道貴州茅臺是醬香型白酒的鼻祖，多年來憑“國酒”美譽香溢四海，何時茅臺開始做紅酒了？由于前段時間“小糊涂仙”、“龍國宴”等紛紛在“茅臺”二字上借勢做文章，記者懷疑又是某個紅酒廠想與貴州茅臺“攀親附戚”。
撥通那個海南經銷處的電話，對方卻聲稱是貴州茅臺酒廠授權其作為品牌代理銷售“
茅臺干紅”的。而后，在與貴州茅臺酒廠的聯系中，記者得到這樣的明確答復：茅臺酒集團確定了要走多元化擴展的路子，不僅做紅酒，早在兩年前就做起了啤酒。
酒類企業近年做多元化幾成風尚，靠啤酒打天下的四川藍劍集團斥資億元收購文君酒廠做白酒，還大規模挺進“干紅”市場；更有不少酒廠涉足房地產、物業、金融等行業。但國酒挺身做“多”依然叫人分外關注，因為“茅臺”這個沉甸甸的品牌無異于一把雙刃劍——一面是強勢主品牌迅速拉動子品牌成長，為茅臺集團增添兩翼新銳的可能；一面是主品牌被了無起色的“副業”稀釋，為茅臺集團徒添資金和管理包袱的可能……
動搖的至尊地位
作為“外交酒”，茅臺在國家領導人向外賓頻頻舉起的杯中獲得其他白酒無法替代的“政治地位”，卓爾不群的酒質和工藝加上文化底蘊和歷史淵源助陣，80年代的茅臺穩居同類白酒當中的龍頭老大地位，生產上供不應求。
90年代初國家給貴州茅臺酒廠一個上市指標，而當時的茅臺酒廠豐裕無憂，覺得沒有必要上市籌資，居然放棄了這個機會。五糧液乘機躋身資本市場，積聚起雄厚的資金大做多元化，一方面在白酒的高、中、低檔市場都占據相當位置，加大產品覆蓋的厚度和廣度；一方面積極推行品牌特許，使“五糧液”品牌遍地開花，知名度和影響力倍增。短短幾年中五糧液完成上百億的規模擴張，由白酒業老二越升到老大的王座上。錯失良機的茅臺無疑大受刺激。
五糧液的成功對眾多酒類企業來說是頗有啟蒙意味的，許多“酒家”方始悟到上市的力量，中國酒業自此掀起了“上市”熱潮。自1995年以來，酒類企業紛紛上市：川有全興、瀘州老窖、沱牌；晉有汾酒、皖有古井貢、湘有湘貴酒、魯有青啤……而茅臺在上市動作上仍是慢半拍。
曾有專家將中國白酒業的發展歷程劃分歷史階段如下：第一階段是“水村山郭酒旗風”的手工釀造作坊酒時代；第二階段從本世紀80年代初開始，以利用固液態酒精勾兌生產工業酒，加大生產規模為特征；第三階段是轟動一時的廣告酒階段，以央視廣告標王秦池最為典型。
去年以來，一場徹底掀翻普通老百姓觀念的“白酒風暴”揭出中國70%的白酒是用工業生產的酒精勾兌的事實，用工業酒工藝釀造的新興品牌酒大受沖擊，而茅臺等傳統工藝釀造的名優酒銷量有所回升。整個中國酒業正經歷一場良性的結構調整，所有的大酒廠都在抓住機會重新尋找定位，四川全興從文化尋根做“水井坊”、貴州醇從工藝上突破要領導“新一代白酒”、而五糧液與張裕、青啤聯合炒作“新國酒”概念，第一次對茅臺的國酒地位提出公開挑戰。
白酒業近年的明顯萎縮更加重了茅臺的心事。隨著越來越多的人接受啤酒和紅酒，酒類市場也越來越呈現三分天下的格局，白酒總產量從1996年年底的800萬噸逐年下滑，1997年產700萬噸、1998年產600萬噸、1999年滑至502萬噸。對價格高昂的茅臺來說，超6000噸每年的白酒生產“盤子”相對于有限的市場需求來說已經夠大的了。
孩子怎么養？
茅臺在探尋對自身的突破。
更換了領導班子后，1998年，茅臺集團的董事會成員專門南下廣州請著名策劃人王志綱及其公司參與茅臺的品牌運營，他們要求王志綱提供一個總的策劃思路和方法。王給出的分析認為：茅臺有三個核心競爭力，地域資源的壟斷、獨特的生產工藝和別人無法替代的文化傳承，必須圍繞這些核心競爭力制定發展戰略。茅臺采用了王志綱設計的一句廣告詞：“國酒喝出健康來，中國茅臺。”從戰略思路上確定了打“文化酒”的旗幟。然而，茅臺做紅酒的舉措顯然與王志綱“圍繞核心競爭力唱戲”的意思大相徑庭。
茅臺集團目前最關心的是上市的事，據茅臺有關人士透露，如果沒有別的意外，茅臺可能在今年年底上市。因而不能排除茅臺做多元化是為上市制造“題材”的可能。
僅僅從直覺上來看，白酒企業做紅酒讓人有種不信任感。酒是一種極受地域和自然資源限制的產品，“上帝疼愛波爾多人”才給他們好紅酒。茅臺鎮獨特的地理位置、適宜的氣候、水土造就白酒佳釀，但未必適合紅酒。盡管茅臺將紅酒的生產基地定在我國最大的釀酒葡萄培植地河北昌黎，但“茅臺”這個帶有鮮明地域印記的品牌能否惠及遠在河北昌黎生產的紅酒？
但是從一種超常思維來看，這種做法又有其道理：所有的酒廠名稱和主打酒的品牌都是“二合一”，“茅臺干紅”的“茅臺”二字即可以視為茅臺白酒品牌的延伸，又可以解釋為“茅臺集團”這個企業。
也許耽于評價茅臺做啤酒和紅酒“對”還是“不對”都顯得過于絕對，依據也僅僅是簡單而樸素的直覺，現在要關注的已不是“養幾個孩子”而是“孩子怎么養”的問題。
與茅臺同處一省的貴州醇對酒類企業做多元化另有看法，貴州醇廠長鄢文松說：“我覺得很多名優白酒就像溫水中的青蛙，不知道自己究竟還可以向上跳多高，往上看不到路就往橫向發展……茅臺多元化能否成功的關鍵在于管理。貴州醇在當地盡管是個管理水平較高的企業，但依然不具備操控幾個子品牌的本事。我認為管理問題對茅臺也將是一個非常大的挑戰。茅臺所處的地理位置比我們還邊遠，很多觀念比我們還頑固……”
除了管理難度，茅臺還要面對非企業化決策的風險。茅臺鎮地處偏遠，茅臺集團作為窮地方的“金娃娃”似乎理所當然地背負了一些扶危濟困的“道義”和“責任”。據了解，茅臺做啤酒就是兩年前政府“嫁接”瀕臨倒閉的遵義啤酒廠給茅臺集團的結果。
人們看到一個企業作出某個市場決策時，往往只看到冰山露出水面的一角，而導致企業作出這個決策的原因和支持這個決策實施的背后系統都是沉在水面下的巨大山體……
另一種思維
對酒業營銷深有研究的平城廣告公司總經理吳曉波，在評價茅臺做多元化時，揭示出傳統白酒突圍的另一種思維：
從理論上說，釀造業是可以實現多元化的，因為不管紅酒白酒，銷售通路可以共用。但考慮到品牌結構和管理，企業確實要慎重。
我倒是認為，茅臺這種傳統名優酒可以做減法而不是做加法。所謂做減法是指它應該把原來的枝枝杈杈砍掉，與“茅臺”品牌剝離。作為一個國酒品牌，茅臺酒可以做得極富特色。現在茅臺的做法表明它還停留在目前這種“大行銷”的概念里，沒有探尋新的營銷方式。我個人認為茅臺可以采取“俱樂部”行銷的方式，建立相對穩固和持續的忠誠客戶群。因為茅臺畢竟是對消費層次要求較高的高檔酒。它甚至可以用數據庫行銷將原來屢禁不絕的假冒偽劣現象屏除干凈。這才是與其產品內在品質和特質相符合的行銷方式。
但他們現在不是這樣做，而是覺得整個酒類市場在流行“大營銷”的方式，不趕緊跟上會讓別人占盡先機。其實，這一輪沒跟上，下一輪可能正好趕上分眾時代到來，抓住螺旋式回歸的新契機……(本報記者龍雪晴張民旭）
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