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嘉賓：可口可樂中國有限公司副總裁及對外事務總監盧炳松
側面
可口可樂的管理嚴格是出了名的。公司有強大的內部互聯網系統，隨時以數據和特定的模型呈現其世界各地的生產情況；在可口可樂觸角所及的任何一個角落發生的對公司有影
響的新聞，都會被盡快發布在網上公告欄里，瞬間傳遍各個分支機構。盧炳松每天早上要用一個小時來閱讀和分析公司內部的動態情況，然后馬上開會、決策，必要時做“空中飛人”穿梭各地。
盡管經常“飛來飛去”，盧炳松說自己從未離開家(香港)超過一個月以上。我們的談話與早餐同時進行，盧炳松極富效率地在半小時之內答完所有“正規”問題，咖啡尚溫，于是聊了些輕松有趣的話題……
務實而富有人情味，這是盧炳松和可口可樂文化給我的共同感覺。
我們正在“織網”
龍：可口可樂公司作為國際第一大飲料公司一直非常重視國外新市場的開拓，前不久中國政府宣布一系列外商投資西部地區的優惠政策，不知可口可樂是否制定了相應的開發西部市場的策略？
盧：作為一家飲料公司，我們開拓市場的信條很簡單：有人的地方就有對水的需求，而我們希望人們在想喝點什么時選擇可口可樂飲料。我們用電腦把全中國超過100萬人口的城市列出來，發現有150多個城市。先在這150多個城市布滿我們的“點”，然后列出人口在50萬以上的城市……這樣逐步推進。先進入哪個“點”我們都有充分的市場規劃，我們設廠的地方一定要有足夠的輻射力，能迅速占領周邊市場。
可口可樂早在10年前已經有到中國西部去的計劃，1993年，政府批準了我們在國內設幾個廠，我們把其中3個廠選址在西部：西安、成都、昆明。我們還計劃未來在西部投資建設好幾個廠。每在一個地方建廠之前，我們都會派出一隊人馬打前陣：或者辦一個營業所、或者建一個倉庫、或者與批發商成立一個共同的辦事處。全中國有我們200個辦事處。在西部省份，我們計劃開發的地區全都有我們的“先頭部隊”在那里安營扎寨了，接下來只是如何把這些“點”織起來的問題。要“織”起來其實很簡單。我可以向你透露，下一步我們在新疆烏魯木齊很快會有動作，但具體怎么“織”我現在不能說，因為這關系到審批手續，比如在烏魯木齊要和幾個廠、哪些廠合作現在還不能敲定，等審批完成之后我們一定公布。
龍：在農村市場，一些國產飲料品牌正在占山為王，比較突出的有非�？蓸�、汾湟可樂等。尤其是非�？蓸�，不僅一頭扎進可口可樂影響相對較弱的農村市場，更在廣告策略上采取“跟進”方式，從訴求到表現都有明顯模仿可口可樂的痕跡，對于國內飲料企業所采取的這種市場追隨方式你們有何看法？
盧：你是一個市場領導者，有自己的方向，應該清楚前面怎么走，而不是轉過頭來和追隨者打，這樣只是自己為前進路上添置障礙。市場追隨者有采取某種市場戰略的自由，我們則走自己的路。
在可口可樂的視線中，整個中國市場是分割成好多塊的，其中農村市場是重要的一部分，也是目前我們全力去做的一部分為什么？我們做了很多分析，發現飲料消費品有一個很典型的投資效率問題，比如同樣是投資一塊錢，你可能會以為投到沿海城市應該比投到農村更有用，因為沿海的消費者口袋里有很多錢；但也應該看到，在沿海有很多產品在與你爭消費者口袋里的錢，反而在欠發達地區由于與你一起爭錢的產品不多，一些推銷手段在農村或二線城市更有效率。我們在中國做了11年，要做的事情做了很多，沿海城市市場已經做得相當充分，甚至開始出現低谷，如果沒有及時開拓農村市場就難有今天在中國的業績了。
目前，農村市場這一塊我們做得確實不太好，但大部分農村都有我們的產品，銷售情況各地參差。畢竟中國的農村范圍太大了。由于我們的裝瓶廠在農村地區還不夠多，可口可樂飲料在農村市場還要運來運去，大筆的運費支出有待進一步降下來。但我們現在飲料的出廠價、批發價與7年前一樣，這7年里，糖價、水價、工資漲了多少，但我們依然能保持這個價位，因為一直在努力把生產成本一級一級壓低。
龍：正如你所說，整個中國市場應分割成很多塊，不同地區之間的市場情況差異很大，可口可樂在中國的銷售如何適應各地不同的市場狀況？
盧：我們在中國的銷售方式有很多種，對于我們這種大型飲料公司來說，任何能將產品銷售出去的方法我們都用，最重要的是有沒有錢賺。所以我們的銷售方式很靈活，有跟我們合作的、有跟我們合資的、有只負責配送的……有的山區里用駱駝運可口可樂的貨，我們還與他們一起攤分運輸費。只要合情、合理、合法，任何方式我們都會去努力，因為我們需要打開市場，需要這個銷售量。中國市場很重要，在我們全球200多個市場里排第七位，今年相信能達到第六位。
要成為年輕人的“初戀”
龍：這種銷售方式上的靈活應該很符合可口可樂正在大力推進的“本土化”戰略，不知你們在廣告策略上怎么貫徹和配合“本土化”？
盧：“本土化”其實很簡單，不是我們想出來的而是市場的需要。我們的產品并非什么高科技產品，每天都和消費者接觸，在廣告上必須用他們明白的方式去溝通。以前用國外拍的廣告，但我們調查發現消費者反應不大，廣告效率不高，不如現在用謝霆鋒、張惠妹拍的廣告給消費者的印象深刻。同樣是花錢做廣告，當然要做那種讓消費者記得你、與消費者產生情感交融的廣告。
龍：說到張惠妹、謝霆鋒，不能不提到你們的品牌形象定位，以前廣告表現“歡樂”“生命力”這種各個年齡層次都能接受的概念居多，但近來越來越多地啟用“新人類”做廣告模特。走“年輕化”路線，會不會意味著要舍棄一部分年齡較大的老顧客？
盧：恰恰相反，我們在全球100多個國家研究發現，可口可樂的品牌一定要針對年輕人。由于年輕，消費者很容易對所喜好的事物留有深刻的美好印象，好比人對初戀通常懷有特殊感情。所以，可口可樂要做年輕人的“初戀”，只有在一個人很年輕時就“抓住”他，他才會把你的飲料一直喝下去，形成習慣。在消費者調查中也有一些年齡較大的顧客反映不適應可口可樂的年輕化風格，針對這部分顧客，我們也有特別的活動，但不會大力宣傳，所以大家印象中可口可樂從來只搞適合年輕人的活動，不會開老年party。
也說百事
龍：你們和百事是老對手了，我們注意到百事近年在中國市場上升的力度很大，尤其是在針對消費者的終端推廣上動作很多，比如三人籃球賽、三人足球賽、校際音樂節等，廣告鋪設的手筆也很大。在中國市場，你們如何面對百事新一輪進攻？
盧：百事的策略是：在全國設幾個點，集中所有的精力在這幾個點上與我們比拼，試圖打亂我們的計劃。但我們知道自己該怎么做，不會被它們打亂。評判公司的業績要從整個市場考慮，不是單看一兩個城市。由于我們在中國的顧客基數比他們大，所以可能上升的幅度不如他們大，但總量比他們多。我們現在在中國有28個廠，他們只有十幾個而已。從全中國市場來看，我們的銷售量是百事的3倍，實力遠遠強過他們。
不錯，他們的廣告水平很高，活動搞得影響很好，但從整體營銷上比較，我們絕不遜于百事。而且，他們在廣告上的成績可以激發和促進我們更好地完善自己的廣告。他們通過廣告力圖樹立一個“后來居上”的形象，而且做得很成功，但是市場上決定勝負的不是廣告，而是銷量。
我們是奧運贊助商，更多采用贊助體育比賽的方式樹立可口可樂飲料的形象。100多年前，可口可樂就發現體育和飲料有不解之緣，并率先推出適合運動場合“即時解渴”要求的杯裝飲料。
改革開放后可口可樂是第一個進入中國的外企，那時候不允許打廣告。1984年英女王訪華，英國電視臺BBC拍了一個記錄片給中國中央電視臺放。作為外交禮節，中央電視臺必須播放，但苦于沒錢給BBC，于是找到可口可樂要贊助。我們當時提出了一個贊助條件：在記錄片播放前加播一個可口可樂的廣告片。這成為新中國電視廣告歷史上的開篇之筆。此后很多企業寫報告問“可口可樂可以做電視廣告，我們行不行？”于是做電視廣告的口子就打開了。
不允許做廣告的時期，我們的推廣只能靠贊助體育，而且發現贊助體育的效果也很不錯，就一直做下來了�，F在很多企業也加入到贊助體育的行列中來，所以我們也開始更多運用廣告推廣和其它營銷手段。但基礎的工作還是我上面提到的：設立一個個“點”，這是一定要做好的工作。當你做到一定規模之后，與廣告配合起來才會事半功倍。這些“點”消費者是看不到的，他們也許只看到滿街是百事可樂的廣告，但銷量正是取決與這些看不見的“點”。
危機公關有一套
龍：作為一個大型跨國企業，可口可樂難免會遇到一些突發事件，有時是會產生負面影響的，比如去年的“二惡英”事件。但可口可樂處理此事時的危機公關技巧也是令人佩服的。想向你討教處理類似突發負面事件的經驗。
盧：“二惡英”其實與可口可樂是一點關系也沒有的，但必須把這個誤會向消費者解釋清楚，如果解釋得不清楚，或者人們發現你的解釋有假，你就越描越黑，麻煩大了。所以最重要的是及早解釋，并把事實和真實數據告訴消費者。比如在“二惡英”事件里，我們在得知有誤會后馬上找了國家衛生部，由衛生部作為權威的第三方檢驗我們的產品，證實全部沒問題。
從企業內部來說，我們有一套危機公關的培訓，培訓內容也在不斷更新之中。我們不但培訓自己的管理人員、市場人員，還培訓廠里的員工該如何處理突發性事件。其實很多時候，負面事件的產生根源是第一線的人員沒有接待好，使前來投訴的顧客產生對立情緒。我們首先要求各級人員以耐心態度處理顧客投訴，并有一套專門的應對方案：先細心了解原由、再鑒定是否是可口可樂的產品、然后化驗等等。很多人會被我們的態度感動：“沒事沒事，我就是想問問怎么回事，算了不麻煩了�！币灿行┤俗约和蓸防锶愇�(我們有儀器可以檢驗出異物是生產時就有的還是后來添加的)存心敲詐，對于這種人我們不予理會，由他去“曝光”。
危機公關的問題就是在出現突發事件后如何與顧客、媒體、政府、客戶打交道的問題。而所謂“技巧”其實很簡單，是你的錯就好好檢查自己，不是你的錯就盡快解釋清楚。
專注飲料業
龍：今天這些跨國大企業或多或少都是通過做多品牌發展起來達致如此規模的。百事可樂也做過多元化的嘗試，可口可樂有沒有將多元化延伸到飲料行業之外去的想法？
盧：事實上可口可樂幾十年來嘗試過很多別的行業。我們曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，虧得一塌糊涂。之后將這個電影公司賣給索尼，好彩賺回一筆錢。在此之前我們還做過酒，也是虧得一塌糊涂；還有一個面積龐大的種植園，同樣虧得一塌糊涂；養蝦養魚的養殖場也辦過，還是虧得一塌糊涂……所以公司十幾年前已嚴格規定：除了飲料業以外，別的不能做，也不許做。因為有了以前虧本的“血的教訓’，可口可樂決定專注于飲料行業。
可口可樂搞“三講”
龍：可口可樂早就進入了中國，但在當時整個中國的市場條件還很不完善，也沒有那么多對外企的優惠政策，你們在這種艱苦的環境下如何與中國政府打交道？盧：我們開發市場的觀念是一定要先入為主。1972年中美建交的當天我們就與中國政府簽好協議要進入中國市場。投資西部我們也是奉行“先入為主”的策略，政府還沒宣布開發，我們已經設好了三個點，你一宣布，我再鋪多11個點，一切是在計劃中的。
先入為主是第一。第二，一定要“摸著石頭過河”。因為所有的事都是改革開放前沒有先例的，所以你要帶膽子下去，但要步步為營地去干。剛到中國條件十分艱苦，我們咬著牙過關，頭10年硬是一個銅板也沒賺�！懊^過河”是因為沒人先過河，我們以這種謹慎的態度經營，非常認真地學習鄧小平先生的講話和政府的政策。我們也搞“三講”的，不過與你們的“三講”不同，我們“三講”的核心是“發現自己”，你首先自己批評自己，然后叫其他的同事批評你，就像你們的“批評與自我批評”。我們力求通過培訓讓每一個員工發現自己的弱點和長處，并知道怎樣避免弱勢發揮優勢。不過可能你們“三講”的目標更崇高，而我們“三講”的目標是賣汽水而已哦。
與政府官員打交道的訣竅在于一定要與他們溝通，向他們解釋。我們知道可能很多人還認為可口可樂是一車一車地從美國運飲料來，然后一車一車地從中國運鈔票走。我們要跟政府官員解釋，可口可樂在中國的28個廠有15000個員工，并間接提供了71萬個就業機會(除員工以外還有經銷商、推銷商等)；有些人有國貨情結，我們就要向他解釋，可口可樂的飲料除了原漿中的一種香料是美國總公司獨有的秘方之外，其他所有的材料，包括原漿本身都是地道的“MADEINCHINA”(中國造)。我們實際上比娃哈哈還“國貨”，因為娃哈哈51%的成分是進口的嘛。我們的“醒目”、“天與地”更是百分百的國貨；此外，還有稅收方面的貢獻擺在那里。和政府官員講通了這些就好辦。
沒說過的“名言”
龍：可口可樂有句名言在企業界流傳已久：“就算一場大火把可口可樂的廠房一夜燒光，我們也能憑借自己的品牌在第二天重建一個新的王國”，大家對這句話有很多理解，不知可口可樂說這句話時的本意是什么？
盧：我首先澄清一點，我們公司從來沒說過這句話。這句話從來都是別的企業家在說、銀行家在說、學習營銷的人在說。人家總來問我們這句話對不對，我們只能說很抱歉，這句話另有出處。但話雖然不是我們說的，大家對可口可樂品牌所做的分析卻是有道理的。我們的股票價值1000多億，但實際的資產只有400多億而已，中間的巨大差額體現的是可口可樂這個品牌的無形價值。(本報記者龍雪晴)
個人簡歷
盧炳松B.C.Lo
盧炳松先生，現任可口可樂中國有限公司副總裁及對外事務總監，主要負責中國大陸、香港行政特區、臺灣、澳門以及蒙古的對外事務工作。
于1987年1月加盟可口可樂中太平洋區有限公司后，盧先生先后就任企業傳訊經理、政府事務經理等職，并于1994年4月被任命為公司副總裁及對外事務總監。
在加入可口可樂公司之前，盧先生曾在《星島日報》、《明報》及《英文星報》等多家報社任職。在新聞界的8年時間里，他曾被任命為主任記者及新聞主編。后來，盧先生加入奧美亞洲公關公司擔任顧問，為眾多客戶提供服務。
目前，盧炳松先生還是國際公關協會及國際企業傳訊組織成員。
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