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早來的春節(jié)并沒有給彩電市場帶來早來的熱潮，在往年已是忙得不可開交的各大彩電廠商們，現(xiàn)如今，都坐在冷冷的冬風(fēng)里，想著過去十多年和明年春天的事。一場群體的反思潮，在中國彩電業(yè)間，正悄然而有力地掀起。
在心態(tài)上，誰都不得不承認(rèn)，彩電業(yè)火紅的年代過去了。
彩電業(yè)的輝煌，被中國人漸漸鍛造成一面旗幟，正如信息產(chǎn)業(yè)部信息產(chǎn)品司司長張琪所言：國家至今對彩電業(yè)共投入資金280億，而回籠的資金卻高達(dá)4500億，1999年中國經(jīng)濟增長7%，而彩電行業(yè)卻增長28%～30%。這是一個被期望在WTO后成為中國在國際市場上最具競爭力的行業(yè)。
然而兩個殘酷的現(xiàn)實，卻使旗手低下沉思的頭來。
首先今年上半年，彩電業(yè)的行業(yè)銷售和利潤首次出現(xiàn)了負(fù)增長。其次，十大品牌幾乎異口同聲地宣稱今年的市道不景時，還補充上春節(jié)市場該旺不旺的失望。1999年前，50%～100%爆炸式的增長，在今年已是神話不再，一個問號在業(yè)界像潮水一樣漫延開去：彩電業(yè)增長的平臺期是否已經(jīng)來了？
康佳市場部經(jīng)理劉海波并不這樣看：“平臺期的界定，首先要看中國的國情，美國的市場是2.5億人口2200萬臺的銷量，日本大約是1.2億人口對1000多萬臺的銷量，中國這么些年來一直在2500萬臺左右徘徊，是由于農(nóng)民負(fù)擔(dān)沉重，彩電在農(nóng)村的普及率不足50%，如果把農(nóng)村因素考慮進(jìn)去，市場的潛力仍然很大，不過，這一時刻與農(nóng)民的減負(fù)息息相關(guān)。”
反思之一：
營銷手法，殺人還是修身
2000年的業(yè)界英雄中，誰是獨領(lǐng)風(fēng)騷的當(dāng)然霸主，恐怕很難有一個一致的推選。彩電業(yè)營銷手法的分化，在誰是英雄的判斷中，展現(xiàn)出最為明顯的特征。一路是降價戰(zhàn)中的豪杰。康佳市場研究方面的一位人士，向我們推舉了長虹。從今年8月康佳拉動價格下降以來，長虹的銷量到9月份，均居中怡康、賽諾的榜首，形成這一情況的原因是，長虹有著綿長的產(chǎn)品線，機型豐富，降價的戰(zhàn)線可以延展得很長，因此，長虹將降價的時間也拖得較久，戰(zhàn)線中不僅有屬于銷庫的舊機型，也有屬于新品的主打機型。
降價只要不是過分打擊性和毀滅性的，肯定能拉動自我品牌與行業(yè)銷售的激增，在消費能力弱的非理性市場，功效尤為突出。
現(xiàn)任TCL廣州銷售公司副總經(jīng)理的劉忠新，在來廣州前，曾主管過鄭州市場一年，“長虹在鄭州是比較出色的，價格因素起碼占了他優(yōu)勢的50%，而在廣州市場，幾乎能將長虹放在三名之外考慮”。
另一路是修身養(yǎng)性，以氣致勝的高手。
王牌與康佳的競爭，是中國彩電業(yè)的龍虎斗，雙方都志在做中國的索尼，技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌方面，兩者的取向又都是那么接近。
一個不可逾越的戰(zhàn)場就在終端產(chǎn)品。
1999年，當(dāng)然的霸主非康佳莫屬，在新品的開發(fā)和企業(yè)的創(chuàng)新姿態(tài)上，康佳占盡風(fēng)流。王牌在今天回顧起來，認(rèn)為分水嶺在去年10月，飽受經(jīng)銷商壓力的王牌重新調(diào)整，終于推出純平，補上了產(chǎn)品線的漏洞。
而在今年，王牌重新整合了產(chǎn)品線，推出了防雷、超強接收等五大系列電視，統(tǒng)冠之以新概念電視。對應(yīng)城市市場，個性化和基本需求已成為康佳、王牌、創(chuàng)維新品開發(fā)的兩大出發(fā)點。
2000年，創(chuàng)維在風(fēng)雨中拉出了積極進(jìn)攻的姿態(tài)，主打以人的基本需求——保護視力為功能定位的健康電視，推廣上全力配合，很快成為創(chuàng)維的利潤支柱，據(jù)創(chuàng)維的品牌總監(jiān)趙輝透露，其銷售收入已占創(chuàng)維年度收入的1／3。
新產(chǎn)品的漸領(lǐng)風(fēng)騷，并不只在王牌、創(chuàng)維兩家，康佳在新世紀(jì)的步伐并沒有如人所言，是慢了下來，甚至被傳言是“要淡出彩電業(yè)”。
“如果是這樣認(rèn)為，那只是外部與內(nèi)部在認(rèn)識上有差異，只要看看我們在高交會和北京嘉里中心的展覽，你就會感覺到我們的步伐并不慢，我們一天在公司會收到十幾條新產(chǎn)品信息，明年上半年，我們的新機型會出來。在2000年，我們新產(chǎn)品如2180的份額其實在不斷加大，但與同行相比，也許我們是全面出擊，在推廣上沒有單獨加力，我們有相當(dāng)?shù)男庐a(chǎn)品的儲備。”劉海波并沒有認(rèn)為康佳在今年是遜了一籌。
反思之二：
網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，否定之后才能進(jìn)步 學(xué)習(xí)的氛圍，一直都很好地在業(yè)界存在著。TCL的網(wǎng)絡(luò)，曾是眾多廠商自建渠道的典范，而長虹將代理制推至登峰造極地步，曾受到眾多同行的詬病，然而，現(xiàn)在看來，長虹的優(yōu)勢并非毫無可取之處。曾是對立的兩條渠道，現(xiàn)在漸漸交融起來。廣州TCL電器銷售有限公司的劉忠新副總經(jīng)理認(rèn)為，TCL的網(wǎng)絡(luò)體系要求經(jīng)銷商和廠家結(jié)成緊密的利益共同體，往往某一地區(qū)只會選擇一個經(jīng)銷商，利用淡旺季同樣的排他性培養(yǎng)他的忠誠度。而長虹的做法，相對而言，是不保護和規(guī)范自己的市場的，他可以說是犧牲經(jīng)銷商的利益，來獲取自己對市場的快速占有，雖然也許沒有忠誠的經(jīng)銷商，但在旺季，大量的季節(jié)性經(jīng)銷商臨時進(jìn)入市場，特別是在縣級市場，為長虹的鋪貨創(chuàng)造了極好的條件。
從省級市場一路下移，到市、縣級市場后，眾多的彩電廠商在考慮鎮(zhèn)級市場的建設(shè)模式，王牌也在改變，長虹的季節(jié)性經(jīng)銷商在今年給了TCL啟發(fā)，放權(quán)給經(jīng)銷商，使之也成為一個批發(fā)環(huán)節(jié)，讓他培養(yǎng)一批季節(jié)性經(jīng)銷商。
網(wǎng)絡(luò)建設(shè)走到了一個讓始創(chuàng)者都要反思其合理性的地步，正如李東生所言，優(yōu)秀的人要善于否定自己的成功。當(dāng)利潤率越來越讓彩電廠商們心痛的時候，降低成本，向自己開刀已成為必然的選擇。“零售終端的網(wǎng)絡(luò)體系是在彩電高速增長、利潤空間巨大的前提下建設(shè)的，目前是需要重新考慮優(yōu)化模式的時候，不僅僅是因為前提改變，還有一個原因是對手跟進(jìn)，康佳的分公司、經(jīng)營部數(shù)量就超越了我們，我們在河南有兩個分公司，康佳有四個。”劉忠新這樣告訴我們。
人員的高速增長，在彩電業(yè)的巨子間，都有日益成為包袱的同感，管理成本中，人力資源成本占了很大比重，據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員估算，應(yīng)該可以排在所有成本費用的首位。
1999年，是彩電業(yè)在零售終端市場上打得最火爆、最熱辣的一年，品牌間的商場促銷戰(zhàn)可以用人海戰(zhàn)術(shù)來形容，A品牌今天在這里用4個人搞促銷活動，B品牌明天在同一地點就會用6個人來做。而今年，人海戰(zhàn)術(shù)銷聲匿跡，原因之一主要還是市場的冷，其次，沒有投入的資金還是最主要的原因。
網(wǎng)絡(luò)與完善的渠道曾被認(rèn)為是物流暢通的高速公路，多開車上路才能維持渠道的維護建設(shè)，1998～1999年的白電上馬熱潮，康佳與王牌都首當(dāng)其沖。而在今天，“TCL今年的白電賣得不錯，但代價太大，從前強調(diào)由自己做零售，而排斥代理制，今年看來，在快速啟動市場、如何充分利用社會資源方面，代理制有他的優(yōu)勢，我們的白電銷售模式已經(jīng)在轉(zhuǎn)變了。”劉忠新說。
陸強華的出走，創(chuàng)維的改革越來越引人關(guān)注，一個新創(chuàng)維在楊東文手中能否長盛不衰，關(guān)鍵在于有沒有創(chuàng)新的營銷模式面市。
新的產(chǎn)銷模式——以銷訂產(chǎn)的訂單式生產(chǎn)方法，目前在創(chuàng)維內(nèi)部推行，借鑒出口的產(chǎn)銷模式，創(chuàng)維有著更豐富的經(jīng)驗。
創(chuàng)維對營銷模式的反思是：從前銷售表面上過于強大，銷售部門只是被強制地去分解完成銷售計劃，而完全沒有營銷可言。
回顧網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，廠家的感覺是摻加著苦澀，“1996、1997年，為什么我們要開始自建網(wǎng)絡(luò)，是因為商業(yè)流通的改革滯后，他們的力量下降，鄭百文等已經(jīng)不能滿足廠家的需求，這其實是歷史的倒退。康佳的網(wǎng)絡(luò)自建到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，負(fù)擔(dān)之大不用說，而且現(xiàn)在美國等新的流通業(yè)新軍已經(jīng)崛起，關(guān)鍵在于我們重新找到一個自建與代理的平衡點。”劉海波說。
反思之三：
目標(biāo)何在，規(guī)模抑或利潤
2000年，信息產(chǎn)業(yè)部對峰會的姿態(tài)令人贊許，而國家計委的橫出一掌卻徹底打碎了一個本來正在醞釀成熟的反思方案。
從1996年始，頻繁的價格戰(zhàn)幾乎年年不斷，看似由大廠發(fā)起，目的都直指規(guī)模、意欲清洗門戶。1998年長虹的囤管，1999年的熊貓超平發(fā)難，可能都屬此類，但2000年康佳降價背后其實卻在說明一個與現(xiàn)象截然相反的問題：
他們關(guān)注的不再是規(guī)模，而是更痛切地開始關(guān)注自身的利潤了，峰會是廠家們最直接的呼吁。一種對利潤的渴望沒有被實質(zhì)性地看到，反而卻表面化地冠之以“價格聯(lián)盟”的罪名。流產(chǎn)的峰會、政府莫名其妙的干預(yù)，讓這一市場又多了一些動蕩的殺氣。
痛苦的反思從痛苦的現(xiàn)實中來，曾經(jīng)讓民族工業(yè)揚眉吐氣的彩電業(yè)，在規(guī)模上看到了曾經(jīng)的榮耀，有著多么可悲的一面。
“在廣州市場，TCL的銷量一直都是第一，我們的銷量約是Sony的兩倍，但銷售額上，我們只能是偶然超過Sony，企業(yè)最終獲得利潤的來源是銷售額，而不是銷量。”劉忠新痛苦地看到這樣的現(xiàn)實。
看到現(xiàn)實的不只是劉忠新一個，康佳、王牌、廈華都在悄悄地做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。康佳在內(nèi)部產(chǎn)品上重組，停止一些低檔的廉價機的生產(chǎn)，調(diào)整意味收縮戰(zhàn)線，放棄一些陣地后再打出去。
李東生為王牌提出的口號是“最好的品牌，最好的產(chǎn)品，最好的服務(wù)”，所謂三個最好并不是空洞的口號，這意味著“我們暫時會失去一些市場，但不會失去最終的追求，這是與王牌的長遠(yuǎn)目標(biāo)聯(lián)系在一起的。”劉忠新如是說。
廈華老總郭則理在彩電業(yè)群體的反思潮中，以他擅長的理性思維，提出彩電業(yè)三境界論，一是掌握核心技術(shù)；二種境界是“眼睛向外”；第三種境界則是，彩電業(yè)將要展開的調(diào)整不僅應(yīng)當(dāng)是簡單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是更高層次的調(diào)整和改革，包括產(chǎn)權(quán)制度和游戲規(guī)則。
讓該死的去死，讓這個行業(yè)完全由經(jīng)濟規(guī)律來操縱，而不是政府摻合進(jìn)來也玩一把。這，恐怕企業(yè)說不也難一時達(dá)到。
該做的、能做的，還是去做自己的事。康佳在麥肯錫提出機構(gòu)調(diào)整方案后，改變了組織體系，這一體系正在運作。王牌在今年10月，將總部——片區(qū)——分公司——經(jīng)營部這一條線上的責(zé)權(quán)利重新調(diào)整，作為經(jīng)營主體的經(jīng)營部，權(quán)力得到加強，總部也開始直接對經(jīng)營部開展考核，分公司將變?yōu)橐粋�管理平臺。
這才是企業(yè)反思后一種積極的態(tài)度，郭則理的三階段說未免目標(biāo)遙遠(yuǎn)且操作的依賴性太強，過分強調(diào)游戲規(guī)則的優(yōu)勝劣汰，只能讓企業(yè)一次又一次地拿起屠刀，大開殺戒。
規(guī)模為王的年代，人員的急速膨脹怕是每一個彩電巨頭所不能避免的一環(huán)。這一年的秋天，可以說是彩電業(yè)的裁人季節(jié)，不論是創(chuàng)維的“精兵簡政”，還是王牌的“優(yōu)化組合”，建設(shè)專業(yè)化更有效率的組織結(jié)構(gòu)，成為由規(guī)模為王轉(zhuǎn)向利潤為王年代的必然選擇。
劉海波從業(yè)績的三大指標(biāo)：市場占有率、銷售增長率、利潤率入手分析長虹“規(guī)模不經(jīng)濟”給我們的警示：“前兩項指標(biāo)反映的是速度和規(guī)模，而最后的支撐一定是靠利潤。在規(guī)模與利潤的選擇上，東方的跨國集團注重的是規(guī)模，而歐美的則強調(diào)利潤，從芯片到遠(yuǎn)洋巨輪都生產(chǎn)的東亞巨人，我感覺一定有問題，金融風(fēng)暴的教訓(xùn)證明了這一點。但是作為大眾消費品、個性化并不特別濃厚的彩電，經(jīng)濟規(guī)模對成本的降低還是有好處的，康佳穩(wěn)定在600萬臺左右，就挺好。”一場在冬天里的反思，孕育著春天里的萌發(fā)，中國彩電業(yè)向何處走，是走得努力，還是走得猶豫，甚至是走，還是不走，都會在未來的一年里，急速揭開謎底。(本報記者 周慕明／文)
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