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　　作為全球最大的食品公司————雀巢的總裁，彼得·布拉別克從1997年起一直經營著這家業績一向不甚彪炳的公司。然而，一切都今非昔比了。今年上半年，雀巢公司的純利潤高達16億美元，增長率為34·６%。

　　最近幾個月，雀巢公司已成為科技股投資者的避難所，自年初以來，雀巢公司的股價升至2000美元左右，漲幅超過20%。

　　提高效率為重頭戲

　　布拉別克對其經營管理隊伍進行了改組，讓一些年富力強的管理人員加盟其中。為了提高生產力，他創立了優良的品牌管理制度，還斥資超過10億美元使這家擁有480億美元資產的公司融入互聯網時代。

　　盡管與其它諸如寶潔和聯合利華等大型的包裝產品公司相比，雀巢公司的發A展速度更快，但雀巢公司的工廠和員工仍然效率低下。譬如，在致力于減少生產力過剩的問題上，雀巢公司就不如聯合利華做得好。聯合利華現有約300間工廠遍布世界各地，其目標是削減其中的100間。與之形成鮮明對比的是，雀巢公司屬下有將近500間工廠，除了去年關閉了歐洲的15間冷凍食品廠外，至今在縮減規模方面還沒有多少動靜。

　　這對于規模龐大的雀巢公司來說是一次挑戰。雀巢公司現有雇員230000名，業務遍及全球70個國家，銷售逾8000種食品。

　　布拉別克的目標是保持4%的“內部實際增長率”，這是一個除去產品價格變動，收購和匯率波動因素的影響后得出的標準。雀巢公司第三季的業績顯示，其上半年的增長率為4·５%，而前三季為4·２%，速度有所放緩。然而，分析家仍認為布拉別克有望實現其全年增長4%的目標。

　　收購計劃非當務之急

　　一個被討論得熱火朝天的話題是收購美國的公司。今夏，雀巢公司坐觀聯合利華出資203億美元收購Bestfoods，又以曲奇和餅干非雀巢公司的核心業務為由，看著PhilipMorris于6月出價149億美元收購Nabisco。

　　雀巢公司正準備買下它與哈根達斯在美國設立的一家合資企業的另一半股權。因此，布拉別克認為他暫時不需要再收購美國公司卻不完全排除有此可能性。他說：“在此整頓期間，一旦該產業至關重要的部分被觸及，我們就會出手。”

　　有一個原因可能迫使布拉別克有所行動。倫敦MorganStanleyDeanWitter的一位食品產業分析家指出，雀巢公司在2001年底將實現負債凈額為零。如果沒有進一步的收購行動的話，到2005年，雀巢公司應有100億美元的現金盈余。該分析家預計這足以資助價值200億美元的收購行動。布拉別克對此進退維谷，如果僅將多出的錢用于償還債務就缺乏長遠的戰略眼光。但雀巢公司在美國又沒有明顯的收購目標。

　　降低運營成本是關鍵

　　為了使銷量翻一番達到60億美元的目標，布拉別克依靠的是“發展的四大支柱＂：(1)經營效率；(2)改革創新；(3)隨時隨地靈活銷售產品；(4)與顧客間更好的溝通。就效率而言，布拉別克從高級行政人員隊伍入手，將現在仍然認為包裝消費品公司僅僅是把產品扔給零售商便能坐享豐厚利潤的人革掉。

　　與此同時，為了團結員工隊伍，布拉別克制定出4%的內部實際增長率目標。首先，他將員工的精力集中到降低公司的營運成本上，事實上，雀巢的人員相對過剩。1997年至今，雀巢公司的員工數量一直保持在230000名的水平，根本沒有縮減。布拉別克并不這樣認為，但他確實承認，出于政治和社會原因，“在歐洲進行企業改組比在世界上其它任何地方都要困難。”

　　對雀巢公司的股東們來說，較有利的消息是布拉別克和財務總監馬里奧哥迪估計已通過提高效率的辦法節約了17億美元左右的營運成本，相當于公司銷售額的1·１%。這僅僅是一個開始。

　　創新為另一要素

　　布拉別克獲取成功的第二大支柱—革新，就是要對雀巢公司的研究發展部進行改組，使其更好地協調集團的各項業務。在新的制度下，公司鼓勵研究人員將其發明創造交叉應用到各種產品中去。

　　布拉別克的第三大支柱是“隨時隨地靈活的銷售產品”。這聽起來像是新經濟術語，其實就是盡量提高銷售量。雀巢咖啡在二戰期間大受歡迎，今天，雀巢公司聲稱，全球范圍內每一秒有3000杯雀巢咖啡被喝掉。但要保住這一地位，雀巢公司需要開辟新的銷售渠道。

　　布拉別克想實現的最后一點是建立高度定位的消費群。這是他的第四大戰略支柱。Nespresso不是一般的凍咖啡，這一優質品牌的真正目標是使消費者忠于該產品。為此，雀巢咖啡授權制造商向俱樂部成員出售只能用于沏Nespresso過濾咖啡的咖啡壺。

　　布拉別克的四大支柱能否托起一片天呢？除了明顯的勞動力和生產力過剩以外，在業務調整方面，它比大多數包裝產品競爭者的行動要快。

　　對布拉別克而言，保持雀巢公司股價繼續上升的任務十分艱巨。首先，他需要解決在歐洲出現的生產力過剩問題，接著，他必須想方設法為其產品注入新的活力。最后，他必須確保其打入互聯網市場的首次嘗試取得成功。

　　　　　　據《財富》報道編譯覃陽征

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