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專題動機瘋狂的網絡熱浪被今年的納斯達克吹走后，中國的土地上除了留下令人惋惜與思考的網站和.COM公司以外，CEO成了讓人關注的另一個話題。海爾的張瑞敏2000年6月率先成為了中國家電企業的第一位CEO，春蘭的陶建幸又在春蘭產權改組之際改稱CEO。如果說，最開始CEO在一群中國的年輕人組建的網站企業中出現只不過是一種浮躁的話，那么我們從張瑞敏與陶建幸身上可以看出，CEO已經在中國的企業界登堂入室了，這是一種炒作，還是意味著一場還沒有廣為人知的革命在醞釀呢？
今年年中，海爾對其組織體系作出重大調整，張瑞敏由原來海爾集團總裁改任集團首席執行官(CEO)，海爾成為我國家電企業中首家設立國際上通用的一種企業管理方式的企業。海爾向來是中國企業界的一面旗幟，廣為人知的張總突然成了張首席，一下子多少有點讓人難以適應。人們在還回味于變數之際，8月份又傳來中國另一家電巨子春蘭集團公司改制的消息，春蘭集團按照國際現代公司的模式成立董事局，選舉陶建幸為春蘭(集團)公司首屆董事局主席。進一步與國際慣例接軌的是，總裁陶建幸成為春蘭CEO。如果更進一步地觀察，細心一點的人不難發現，就在海爾和春蘭先后設立CEO的同時，高層中都出現了一位女總裁。這就引發了人們新一輪的聯想：中國的家電企業換帥了？
換將？換帥？CEO(ChiefExecutiveOfficer)從字面上來理解就是首席執行官，與此相類似的還有CFO(ChiefFinanceOfficer)和CIO(ChiefInformationOfficer)等等。這些都是國際上慣用的企業高層人員的稱謂，主要是處于嚴格規范的經營和管理考慮，便于明確職責、合理分工，從而提高效率。國外大公司的CEO一般都從外部引進或從公司內部脫穎而出，如惠普的董事長兼CEO卡莉﹖菲奧里納女士和思科的董事長兼CEO約翰﹖錢伯斯先生。像海爾和春蘭這樣改總裁為CEO，然后再設新總裁的現象還是新媳婦上轎——頭一會。這并不僅僅只是稱謂上的改變，其中有更深一層次的含義。
海爾與家電企業信息化海爾董事會主席兼首席執行官張瑞敏先生是一位杰出的企業家，其罕見的國際視野和爐火純青的品牌藝術在國內被廣為傳誦。從12年前他接手海爾到現在，海爾經歷了內部調整，改變了員工的消極思想，引導他們挖掘自我的創新意識；經歷了三個“戰略階段”，即“創立品牌，建立體系”，“多元化階段的發展”和“國際化的發展”。時至今日，海爾已發展成為國內家電業的著名企業。然而，張首席看得更遠。他在關注海爾與著名的國際家電廠商的差距。國外的市場與中國的市場都受到互聯網的巨大沖擊，無縫的聯結沒有完成市場化變革的企業不得不面對全新的數字化沖擊。家電企業是首當其沖的企業之一。因此海外企業，如通用電氣，NEC，SONY，松下都在進行數字化改造，家電產品完全數字化的趨勢相當明顯。但國內的企業在這方面所作的事情不多。國內家電企業需要補課。但補課并不僅僅是推出幾種新產品，關鍵的是企業能否全力以赴。因此海爾的張瑞敏改稱CEO。也許有人會懷疑，這樣的一種變革究竟能為企業帶來多少實質性的內容，但關心海爾的人都清楚。張首席的出現僅僅是海爾向數字化企業邁進，進行組織變革，建立數字企業的支持系統的面上現象。在張首席之后，海爾還任命了類似與純粹數字企業的COO一樣的總裁。更值得關注的是，在我們所知道的COO、CEO以外，前些時候海爾的數字中心的設立，矩陣式任務小組等，這都與微軟沒有太大的區別。實質上今天海爾改稱CEO，只是海爾向硅谷看齊的革命行動浮出水面的信號而已。革命的號角在家電企業早已吹響。也許，明天中國再也沒有家電企業海爾，只剩下一個數字企業海爾。
春蘭與產權制度改革9月份，擁有60億元凈資產的春蘭(集團)公司拿出15億國有資產量化配股賣給員工，拉開了中國國有企業產權所有制改革的序幕。陶建幸是中國企業家群體中少有的幾位中央候補委員，春蘭是中國國有企業中少有的超級大盤，這一舉動自然影響深遠。難怪陶建幸稱自己是在走鋼絲。早在今年8月春蘭就已定出改制方案。在8月9日由春蘭優秀代表召開的選舉大會上，陶建幸被選為春蘭(集團)公司首屆董事局主席。8月20日，春蘭(集團)公司董事局決定拿出其凈資產的25%對經營層和員工進行量化配股。10月份，正式的操作細則出臺。外行看熱鬧，內行看門道。在外人看來，也許春蘭突然冒出一個陶首席，有點像炒作，也有點像學海爾。但個中妙用其實在產權改革上。諾大的一個春蘭，近年來在國內似乎有點銷聲匿跡的兆頭，不禁讓人想起日落西山的威力集團。真正的原因大概就是產權改革的后遺癥。我們知道，春蘭作為一家國有企業，政府對春蘭的干預是可想而知。春蘭要與靈活多變、動作迅速的科龍、美的競爭，就需要有一個充分授權的機制。但原有的規定是董事會有權干預企業行為，董事的最大投票權屬于與政府有千絲萬縷關系的法人。這樣，陶建幸是有苦自知的。這次，春蘭進行CEO改名的背后其實是企業同意把原有董事會的部分干預決策權力交給陶建幸，讓企業家能夠擁有更大的戰略決策權放開手腳在市場中與私營、民營的家電巨頭們在一個更加公平的舞臺上競爭，以前所未有的敏捷身手突擊市場，成為中國第一。
能力制勝的時代中國的家電企業從無到有，從三來一補加工到獨立研發，從模擬到數字，走過了一條艱難而又令國人驕傲的路，形成了一大批閃亮的企業和著名品牌，如今已經走到了能力制勝的時代。這一時代的特點是，企業市場觀念日益成熟，產品開發、生產組織、質量管理等經營能力日益增強，群雄逐鹿的年代已經過去，家電巨頭們開始冷靜地思考最關鍵的戰略課題。他們需要有兩個輪子推著走，一是能力，二是制度。從能力來說，國內的家電企業缺的其實并不是創新不足，真正的問題是學習不足，對自己有點高估，對中國市場的特殊性有點高估，認為企業可以具有無窮無盡的中國特色。但事實并非如此，人與人之間的個體差別是有限的，盡管中國具有特殊性，但還是不能擺脫向國際學習的軌跡。只有先引進，企業才有資格創新。中國還處于第一步。海爾與春蘭都是國內企業的先鋒，他們比其他企業有更多國際競爭的經驗。因此，面臨WTO的威脅，他們比其他企業更踏實。既然國外大企業，世界500強都有一套CEO的領導機制，那么我們就向國外學習。春蘭與海爾沒有喊太多的口號，但他們改稱CEO的背后卻飽含著一種締建學習型組織的激情。只有學習，持續不斷地學習，企業才有力量，與國際競爭的力量。其二，企業擁有了人才，擁有了技術，還需要有一個允許英雄狂舞的舞臺。因此企業能力制勝的第二個關鍵就是建立一個讓企業家發揮優勢，建立競爭優勢的制度。組織、制度的建設對于國有企業來說有著不言而喻的重大作用。因此，海爾面對WTO變革了組織制度，以數字化的姿態迎戰數字化的國有企業，國外能辦到，中國企業也能辦到。春蘭面對WTO的挑戰，以靈活機動的新制度迎戰國外的競爭，國外企業發展過程中沒有束縛，中國的企業也應同樣沒有束縛。海爾與春蘭都在革命。二次創業不夠、三次創業也不夠，中國的企業正以喜人的速度一次又一次不斷地創業，隨時以創業者的行為與激情推動企業的發展。如果我們20世紀80年代的中國企業是改革的第一代企業，90年代是中國企業改革以后的第二代。那么，我們可以看出，21世紀的現在，海爾、春蘭這些上一代的英雄正領導著中國企業向第三代突破。□本報實習記者 黃宇健
企業家聲音:
與國際接軌，中國企業家邁出關鍵的一步□深圳賽博韋爾資產運營部經理謝勇作為一名投資者，我認為春蘭與海爾的CEO現象代表著中國的企業家在加入WTO前的臨門一腳，是中國民族企業入世后與國際接軌，與國外企業進行競爭的關鍵一步，充分反映出中國企業家與國外企業一搏的豪氣與決心。世界財富500強的企業幾乎無一例外地設立CEO職務。過去國內的企業與國外企業進行談判或者參加國際性的會議，中國的企業家們有形形色色的稱號，如總裁、經理等等，自己都摸不清頭腦，譯成英語以后，President、Director、GeneralManager、Chairman、Cardre等等，國內的管理者對這些不知所云，老外更是壓根兒弄不懂國內企業家的真正分量，往往彼此談得總不到位，好好的項目都砸了。我認為，企業國際化，競爭國際化，企業只有與國際慣例接軌，才能堂堂正正地登上國際大舞臺。否則加入WTO不僅不能增進中國的國際競爭力，還可能引狼入室。所以，海爾與春蘭作為國內民族大企業的先鋒部隊，這一次行動表面看來樣式平平，實際上卻含有深遠的含義。這次兩大家電企業的CEO現象背后醞釀著一次中國企業的革命因素。至于有些人指出，國外部分企業在治理結構上總裁凌駕于CEO之上，總裁負責企業戰略、文化等的決策，而CEO一般負責日常的操作義務。這一點，我認為沒有錯，但不同的企業法人治理結構與具體的公司事物有關，不完全一致是可以理解的。同時，我覺得海爾與春蘭這次的做法與這兩個企業的多元化也有關系。因為我們知道對于一些多元化的公司，他們往往下屬有許多的子公司、分公司或者戰略事業部門，這些部門都具有一定的獨立經營權甚至是一個獨立的法人。對于這些公司，國外的通常做法是這樣，讓這些部門或子公司建立自己的相對完整的經營管理系統，然后統一在總部對CEO負責。這也就是為什么財富500強這些多元化經營的大企業都有CEO的一個原因。這樣的管理被實踐證明是切實有效的。也正因如此，國內的傳統企業巨頭中以多元化經營的海爾與春蘭率先在公司改制的過程中將原來的總裁改稱CEO。
CEO，企業形象的突破□21CN市場部經理丁志鋒網絡企業與傳統家電企業一樣，CEO是公司形象代表的升華。市面上有許多人簡單地認為CEO來源于網絡企業，其實這是一種誤導。網絡企業之所以首先出現CEO只是因為網絡企業從一開始就試圖與國際慣例接軌，模仿硅谷。但可以肯定，CEO絕對不是網絡企業的產物，而恰恰相反他來源于傳統的企業巨頭。我認為，CEO對于公司來說，既是對董事會負責的主要管理人員之一，又是公司的形象代表，國外一家企業是否受到重視或被看好，往往就取決于CEO的對外形象。春蘭的陶建幸，海爾的張瑞敏與搜狐的張朝陽，新浪的王志東在這一點上并沒有太大的區別。因此陶首席與張首席的設立有利于使兩大家電集團的品牌形象在國際舞臺上變得更加豐潤。其實作為傳統企業，這兩大家電王國的負責人從總裁成為CEO，對于公司來說是一件好事。因為CEO的設立還代表著公司組織結構的變化，我想春蘭與海爾整個集團的管理工作必然變得更加精致。最高負責人既可以從董事會得到更大的管理授權，同時又可以把一些相對規范化的工作交由次一級的負責人——總裁、總經理或者COO負責，可以同時達到培養接班人，引導企業前景的作用。
專家意見
CEO現象，企業家與董事會分權
暨南大學工業經濟研究所副所長李湘銀教授
企業從經營決策的角度有分權與集權兩種，CEO的出現某種意義上代表著原來董事會手中的一些戰略決策的權利讓渡到原有的經營者手中，董事會把主要的精力放在監督與用人權上。
這樣有兩種好處，企業董事會及其成員作為資產的所有權代表并不一定通曉企業的日常經營管理業務，而企業的戰略決策確實一個非常專業的問題，要是戰略決策權放在董事會手上，讓一群外行人來決定公司要求非常專業的工作顯然是不科學的。但作為出資方，對資本的狀況他們是相對了解的，因此，把戰略經營權轉移到企業的經營者，保留董事會人事任免權未嘗不是一種科學的做法。
同時，對于規范化的公眾公司，簡單來說就是股權比較分散的公司，董事會對公司的業績理解是比較一致的，但對于公司的具體經營決策往往會比較分散。在這樣一種情況下，要是公司的戰略決策權放在企業董事會的話，公司往往會因為決策層舉棋不定，爭辯不休而貽誤戰機。而要是把這樣的一種權力從董事會中分離出來，交給公司的經營者，那么問題就基本可以解決這個問題。但必須要求這樣的一位經營者既有企業運營能力以及其他的能讓人信服的企業家素質，海爾的張瑞敏與春蘭的陶建幸正是這樣的一個人選。
但這樣的一種方式，對于當前產權改革基礎還非常前的國有企業來說，這種行為戰士推廣意義還不大。因為在這樣的一些國有企業里，國有股份往往高達50%，甚至是70%以上，那么也就意味著國有股份代言人它可以隨時隨心所欲影響企業的經營管理，不管企業的總裁改為CEO或者其他的任何企業職務。
CEO現象，企業進入全新的創業時代
暨南大學管理學院院長、博士導師、著名經濟學家隋廣軍教授
中國的經過了過去20年的捉爬摸滾逐步在國內建立起自己的一片基業，生產規模，產品競爭力，市場意識等方面都取得了巨大的進步，但他們與國外大型企業的距離還非常的大，關鍵的問題還不僅僅是技術上的落后，而是管理上的落后，朱融基總理多次談到中國企業最大的問題在于三項，第一是管理；第二是管理；第三也還是管理。春蘭與海爾的總裁這次進行CEO的變革，我認為最大的考慮應該在管理上，這有幾方面的因素。
其一、無論是陶建幸還是張瑞敏都以中國國內第一批企業家中最出色的代表，在改革初期憑借著對市場敏銳的處決，大膽的作風，穩健的經營，正確的市場戰略與國家政策的支持，締造了國內的兩個家電王國。但問題是盡管他們兩人都具有超人的管理能力，但與世界級的職業管理相比，他們還是與錢伯斯等有一定的距離，顯得比較粗糙，畢竟在過去他們沒有正式的接受過MBA或者其他的專業的培訓，而這種距離并不表現在戰略的把握上，僅僅是執行層次上的問題。因此，在這次的改革中陶建幸與張瑞敏紛紛從總裁變成公司的首席，這樣一來，她就可以把執行層次的工作交給受過專業訓練的總經理或者總裁來辦，有利于提供公司運作的工作效率。同時也為培養接班人做好準備。著名的企業家錢伯斯在擔任CEO前就負責過類似的工作5年。
其二、現在的海爾和春蘭在規模上與當年相比已經不能同日而言，業務的繁多，產品顯的拉長，競爭的國際化，員工的增多都導致了企業的管理壓力日益增加，處于公司最高管理人員位置的張瑞敏與陶建幸在公司中的壓力是可想而知的。因此進行CEO改革，有利于這些公司的第一把手進一步分權，把一部分的權利與工作交由職業經理人負責，自己把主要的精力放在關鍵的決策性問題上，擺脫日常事務的纏繞。在這方面，海爾的張瑞敏、春蘭的陶建幸與沒有稱CEO的聯想總裁柳傳志的改革與放權有著很多的相同之處，盡管彼此的稱謂不一樣。其三，無論是海爾還是春蘭都有很大的國有企業的成分，兩個企業盡管在市場上走得比較前，但在產權改革上還是有需要做的地方。我們現在談產權改革，重要的一項就是淡化國家對企業的干預，但國家在這些企業中占有這最大的一份資本投票權，在董事會負責公司制定戰略決策的前提下，他們不可能不干預企業的日常經營運作。因此，成立CEO，把企業董事會戰略決策的一部分權力轉移到專職的企業日常管理者身上，對于產權改革是重要的一步。國有企業實現產權改革這樣走也有一定的道理，不一定要甩掉紅帽子才行。
結束語中國家電企業在傳統企業改稱CEO的潮流中帶了個頭，以后會否蔚然成風？中間有多少是過去的一窩蜂現象，有多少是睿智者深沉的考慮？中國企業過去20多年還沒有完成市場化、規范化的建設，現在又面臨著國際化、數字化的沖擊，整個中國企業界一片浮躁與惶恐，希望中國傳統企業CEO現象背后更多的是革命的因子，能真正地完成發展旅途上驚險的一跳，為中國的企業創造一個美好的遠景，不要再如股份制、承包制一樣帶給人們更多的失望。
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