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王林祥：生命在于激勵
(嘉賓：鄂爾多斯羊絨集團公司總裁王林祥)
王林祥從不諱言自己是學(xué)徒工出身，笑著回憶："從18歲開始就在羊絨里摸爬滾打"的歲月。一句輕描淡寫的"摸爬滾打"可以穿越30年的風(fēng)雨，可以概括一個學(xué)徒工如何將自己摔打成一位企業(yè)家的所有經(jīng)歷。在這些經(jīng)歷中到底有過多少艱難的自我超越，旁人是難以想象的。這是王林祥及王林祥這類真正從"一窮二白"開始奮斗的企業(yè)家值得我們肅然起敬的地方。
王林祥說："我們這一輩，很多是憑信念和責(zé)任心在做企業(yè)。"然而對于鄂爾多斯來說還不止于此。如果說特殊的產(chǎn)品給了鄂爾多斯特殊的機遇，那么將機遇的火種續(xù)燃下去的是什么？王林祥在對話中似乎給出了答案：他找到了激勵員工和激勵自己的熱鍵，工作得興致勃勃。
二次創(chuàng)業(yè)的時候到了！
龍：企業(yè)做到一定的規(guī)模之后，要想取得發(fā)展平臺的擴展和增長瓶頸的根本突破，必須有意識地援引外力或在內(nèi)部進行二次創(chuàng)業(yè)。鄂爾多斯企業(yè)集團對二次創(chuàng)業(yè)是怎么理解的？王：首先我必須強調(diào)鄂爾多斯的主業(yè)是一個特殊的行業(yè)——羊絨制造和加工。我們的資源優(yōu)勢在于：世界上最好的羊絨在中國，世界上70%以上的羊絨產(chǎn)于中國。鄂爾多斯的前身在1979年就開始從事羊絨業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，目前我們總資產(chǎn)有40多個億，去年利潤達(dá)到了2.4億元，是中國紡織行業(yè)的第一。銷量占世界市場總量的30%，國內(nèi)市場占有率在40%左右。對于單個的企業(yè)(集團)而言，在整個行業(yè)中達(dá)到這樣的占有率意味著發(fā)展到了一個“臨界點”，要再往前走就必須考慮企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模和實力能否承受繼續(xù)擴張的風(fēng)險。從我們自己的戰(zhàn)略定位來看也到了二次創(chuàng)業(yè)的時候，我們原來的目標(biāo)是：以20世紀(jì)末為標(biāo)志，將鄂爾多斯打造為中國紡織業(yè)第一品牌，現(xiàn)在看，這個目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了。下一個目標(biāo)是完成從中國名牌到世界名牌的跨越。品牌國際化是二次創(chuàng)業(yè)的一個方面，另一方面就是多元化。羊絨行業(yè)利潤雖然可觀，但畢竟發(fā)展空間不夠大。鄂爾多斯現(xiàn)在年銷售量20多個億，我看增長到45億～50億的時候，由于羊絨資源的限制，基本上沒有再多的發(fā)展可能。從前年起，我們已經(jīng)開始考慮次主業(yè)的培養(yǎng)。我的想法是在企業(yè)發(fā)展比較輝煌的時期拿出一部分可承受的資金(1億～2億)進行前瞻性的投資。目前我們的基本方向是從資本市場的運作開始，選擇一些高科技的風(fēng)險投資，建立項目庫，經(jīng)過若干年的培養(yǎng)，選準(zhǔn)1到2個有前景的高科技項目作為次主業(yè)發(fā)展的方向，很可能以后次主業(yè)的發(fā)展會超過羊絨。不久我們將在北京中關(guān)村用8000萬元注冊一個高科技投資公司。龍：從紡織、服裝業(yè)跨到高科技領(lǐng)域應(yīng)該是一個“高難動作”，你怎樣看待這種轉(zhuǎn)變中的難點？王：人才是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。其實，我們有過一些做多元化時失敗的教訓(xùn)。90年代初“海南熱”的時候，我們搞“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”，在海南上了一個醫(yī)藥項目，后來沒有成功。不成功的主要原因是人才的準(zhǔn)備不足和項目本身有問題。我們是搞羊絨的，沒有醫(yī)藥方面的專門人才，就從四川、成都等地聘請了一些人員，但外聘人員為主造成了工作上的不安心。選擇項目時也沒有經(jīng)過充分論證，先是做氨基酸、后來又做氧氟沙星，都陸續(xù)出現(xiàn)了用戶的問題，銷售市場的問題，最后沒有搞成。現(xiàn)在我們培養(yǎng)次主業(yè)，醫(yī)藥仍然是目前在談的幾個項目之一。介入高科技領(lǐng)域，我們很可能是以某行業(yè)排頭兵企業(yè)的戰(zhàn)略投資伙伴的形式合作某個項目。他們有好項目，我們來投資，但是投入的比例會控制在10%～15%左右，主要是從該行業(yè)的強勢企業(yè)那里“借力”發(fā)展。
羊絨“開道”，路由人走
龍：地處偏遠(yuǎn)的西北地區(qū)，卻創(chuàng)出了中國紡織業(yè)的一流品牌，應(yīng)該說鄂爾多斯在成長過程中較好地實現(xiàn)了資源優(yōu)勢、突破了區(qū)位劣勢。這是否與它是出口外向型企業(yè)有關(guān)？王：剛剛說了我們有特殊的產(chǎn)品——羊絨。正是羊絨給了我們這個企業(yè)特殊的發(fā)展機遇，也決定了我們一開始就是出口外向型的。在計劃經(jīng)濟的時候，大多數(shù)產(chǎn)品納入了計劃管理，但羊絨沒有，因為它是奢侈品。過去國家物價總局有個301號文件，我還清楚地記得，羊毛衫計劃價格是12.56元，你要是賣12.5元，也得當(dāng)?shù)匚飪r主管部門批準(zhǔn)。但就是這個文件上寫著，羊絨是協(xié)商價格，就是你同外國人協(xié)商，雙方達(dá)成協(xié)定是多少錢就可以成交。因為這個“奢侈的產(chǎn)品”，在中國還是計劃經(jīng)濟年代的時候，我們有幸成為殺入市場的先頭部隊。產(chǎn)品開了道，但之后的路還得由人去走出來。我們一開始搞的不是中外合資項目，因為覺得羊絨的利潤太大，一合資，蛋糕要被老外分走一塊，肥水流到外人田。經(jīng)過可行性論證，就搞補償貿(mào)易，算利用外資項目，讓外國人把設(shè)備、技術(shù)投進來，3年中我們用產(chǎn)品抵還。事實上我們完成得很順利，一年就把成本全部賺回來了。從那時候我們就開始和國外做貿(mào)易了，而且全部產(chǎn)品的95%以上銷往國外。因此我們對國際市場的認(rèn)識可能較其它企業(yè)早一步。我們較早地意識到自營出口權(quán)的重要性，開始努力為之爭取。內(nèi)蒙自治區(qū)也重視我們，1988年通過國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，在國內(nèi)國有企業(yè)中較早的擁有了自營出口權(quán)。80年代初，報刊雜志還在宣揚與外國人做生意時“斗智斗勇”、最后我方全勝，外方“賠了夫人又折兵”之類的“企業(yè)英雄”形象，我對此很反感。做生意必須互惠互利，雙方都賺錢、雙方都達(dá)到高滿意度，合作關(guān)系才能久遠(yuǎn)。有一個詞我?guī)资陙矸钚小\心：無論對海外的貿(mào)易主顧還是與國內(nèi)的合作伙伴一律以誠相待。中國俗語說“無奸不商”，我不贊成。從長遠(yuǎn)來看，生意要做久，必須有可靠的信譽、必須考慮對方的利益，與外商保持一種長期友好的合作關(guān)系。做出口的法則其實很簡單：要講究信譽、準(zhǔn)時交貨、保證質(zhì)量、價格，把這幾點做好就能得到客戶的認(rèn)可。在亞洲地區(qū)有700多家供貨商的美國美斯公司連續(xù)4年頒給我們最佳供貨商的最高獎項——五星獎,而它評獎的標(biāo)準(zhǔn)是給它提供700萬美元以上供貨，并且服務(wù)和信譽俱佳。這些年來，發(fā)生過幾次“羊絨大戰(zhàn)”，羊絨市場幾經(jīng)大幅起落，不少企業(yè)眼見著從輝煌一時跌落到面臨巨額虧損的境地，鄂爾多斯為什么能一直保持贏利的記錄，而且年年往上走？因為我們比較清楚地看到這一點：在我們那個偏遠(yuǎn)的地區(qū)，如果沒有一個穩(wěn)定的客戶群，沒有一個成功的營銷網(wǎng)絡(luò)，就是巨大的風(fēng)險。
“西部孩子”看西部
龍：作為西部企業(yè)，鄂爾多斯怎樣看待國家的西部大開發(fā)戰(zhàn)略？你們自己的西部戰(zhàn)略又是怎樣的？王：鄂爾多斯的戰(zhàn)略是世界性的，客觀地講，西部不是我們的主要市場，我們的產(chǎn)品主要銷往國外和國內(nèi)沿海和中部大中城市，這也是由羊絨這個產(chǎn)品相對高昂的價格決定的。鄂爾多斯希望國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施能夠帶動和促進我們企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。但我認(rèn)為西部大開發(fā)說起來容易做起來難，絕對是一項綜合的系統(tǒng)工程，需要幾代人的努力。我從小在西部長大，對西部很了解。現(xiàn)在各種說法都有，但我認(rèn)為最重要的是政府的政策要落實到位。有人說西部不應(yīng)該搞太多優(yōu)惠政策，我講這是站著說話不腰疼。西部至少要有和特區(qū)相當(dāng)?shù)膬?yōu)惠政策，甚至比特區(qū)更優(yōu)惠的政策才能吸引外資。
也做ERP
龍：國內(nèi)不少企業(yè)都引入了ERP，但成功者不多。我覺得ERP成功的關(guān)鍵在于企業(yè)的基礎(chǔ)和領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，鄂爾多斯近期也在準(zhǔn)備做ERP，作為一家傳統(tǒng)企業(yè)，你們實施ERP的動機和條件是什么？王：現(xiàn)在我們只是進行研究、考慮、準(zhǔn)備。什么時候真正開始實行，實行到什么程度還要視企業(yè)具體情況而定。從國外實行ERP成功的例子來看，作用無非是提高效率、降低成本。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，如果能達(dá)到這種效果當(dāng)然很好，可是，大多數(shù)中國傳統(tǒng)企業(yè)還不具備實施ERP的條件。我認(rèn)為最主要的原因是信譽體系還沒有建立起來，當(dāng)然也由于支付手段、業(yè)務(wù)流程等不足以支撐一套ERP系統(tǒng)運行。我們在北京的電腦公司已經(jīng)開始研究這個問題。現(xiàn)在我們的做法是分別請ORACLE、IBM、SAP等幾家不同的公司到總部來講課，聽他們介紹各自系統(tǒng)的優(yōu)勢和特點，我們先好好學(xué)習(xí)再做“選擇題”。而我們自己的技術(shù)骨干則幫助總部決策并要拿出方案，方案內(nèi)容包括我們的投入、進度、要達(dá)到的目標(biāo)、一開始怎么做、過程中各個階段怎么做……對于傳統(tǒng)公司，既不能對新的管理流程改造契機視而不見，又不能不顧自身實際盲目趕潮流。我們的態(tài)度是謹(jǐn)慎而開放的。
鄂爾多斯的品牌夢想
龍：鄂爾多斯是國內(nèi)眾多企業(yè)里較早認(rèn)識到品牌重要性的一家。據(jù)說今年你們的品牌估價達(dá)27.5億元，我想你在品牌管理和品牌運營方面可能會有很多感受。王：我們視品牌為第一生命。我80年代初就在世界各地跑。1982年第一次出國去日本,對一些國際品牌比如麥當(dāng)勞、豐田、可口可樂、索尼等品牌知名度留下了深刻印象，這是我“一定要打出自己的品牌”思想的最初萌芽。所以在品牌經(jīng)營方面，我們很早就做了，下的功夫也很多，也舍得投入。這些年來為了塑造這個企業(yè)，光是形象策劃和廣告就投入了幾個億。當(dāng)然，對品牌形象最有力的支持是產(chǎn)品質(zhì)量。鄂爾多斯目前在國內(nèi)擁有較高的知名度，但國外的影響還不夠，所以下一步要做的工作就是強化鄂爾多斯的品牌形象，賦予它世界性、國際化的內(nèi)涵。現(xiàn)在你到外國去問哪里的羊絨最好，老外會跟你說蘇格蘭、英格蘭的最好。實際上蘇格蘭和英格蘭都不產(chǎn)羊絨，它們的羊絨都是從中國購買過去的。我們希望將來不管在中國還是外國，問別人“最好的‘CASHMERE’在哪兒？”，得到的回答都是“在中國，鄂爾多斯！”這就是我們的目標(biāo)。中國是一個服裝出口大國，每年出口超400多億美元。但中國的服裝品牌在國際上叫得響的非常少，幾乎都是為他人作嫁衣。包括現(xiàn)在的鄂爾多斯，去年出口創(chuàng)匯8800多萬美元，今年估計要達(dá)到1個億，但是大部分產(chǎn)品都是來單來樣加工訂購，掛的是外國商標(biāo)。我們的二次創(chuàng)業(yè)就是要解決這個問題，希望經(jīng)過7～10年的努力，在本世紀(jì)初實現(xiàn)向世界品牌的過渡。1998年，我們努力取得了一些突破，美國的艾迪巴爾公司在定貨時訂了鄂爾多斯的商標(biāo)，一次定貨3.5萬公斤。此后，我們開始在海外逐步建立自己的專賣店。目前在美國有六家店，英國有兩家店，在法國我購買了14家商店20%的股權(quán)。除了開專賣店，市場占有率也要進一步提高，希望在5年內(nèi)產(chǎn)品的國際市場占有率能達(dá)到50%；另外在新產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)改造上也會有較大的動作，“十五”期間我們的技改項目可能要達(dá)到9個億。從設(shè)備硬件上達(dá)到世界一流水平。軟件方面，我們制定了相應(yīng)的人才戰(zhàn)略、部門的“助攻戰(zhàn)略”、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。一方面開國外專賣店擴大品牌知名度，一方面大力提高市場占有率，兩面夾攻如果成功，鄂爾多斯就一定可以“溫暖全世界”！龍：“鄂爾多斯”這個名字具體的含義是什么？王：這是蒙古族語言“眾多的宮殿”的意思。我們所居住的地區(qū)是一個高原，過去就叫鄂爾多斯高原。我們一開始的商標(biāo)是外貿(mào)商標(biāo)DOUBLE FISH(雙魚)，所以后來改用“鄂爾多斯”這個名，有了自己的商標(biāo)和品牌。沒有一個好的品牌就像沒有自己的形象、標(biāo)識和聲音，讓別人怎么去認(rèn)識你呢？1984年我去可口可樂的總部參觀，發(fā)現(xiàn)他們的總部很小，我問他們的負(fù)責(zé)人這么大的跨國公司總部何以這樣小，他們的負(fù)責(zé)人說，以可口可樂的品牌力量，即使今天總部一把火給燒光了，可口可樂照樣是可口可樂。這句話對我的觸動很大。我覺得品牌建設(shè)要達(dá)到這個境界才算成功。今天我可以說鄂爾多斯的品牌建設(shè)是比較成功的，我相信即使出現(xiàn)一些人力不可抗拒的災(zāi)禍，這個品牌也會有足夠強的再生能力。龍：可是我們認(rèn)為對一個已經(jīng)有較大知名度的品牌而言，如果只是生產(chǎn)設(shè)備、廠房或者銷售渠道出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是品牌形象的衰退和遭破壞，被消費者打上問號，這個時候再要進行品牌復(fù)興恐怕是困難的。王：對，那就麻煩了。中國企業(yè)已經(jīng)給我太多前車之鑒。很多時候我們必須小心翼翼地暗中保護自己的品牌形象。比如“打假”，我們只能悄悄地打，不敢明打，因為大張旗鼓很可能傳遞給消費者這樣的信息——“鄂爾多斯”假冒偽劣太多了。山西的“杏花村”酒不就吃了這樣的苦頭嗎？區(qū)區(qū)幾個造假的家伙，卻害得“杏花村”當(dāng)年的銷售額撲簌簌往下掉，打完假的當(dāng)月全廠人的工資都發(fā)不出來。我們有個“打假”辦公室，在全國各地跑，和當(dāng)?shù)氐墓ど绦姓块T配合起來，發(fā)現(xiàn)有假冒“鄂爾多斯”的就查處。但我歷來反對將這些消息透露給媒體。
生命在于激勵
龍：作為一家大型國有企業(yè)，鄂爾多斯也應(yīng)該會碰到國有企業(yè)改革中的一個“常見問題”：怎樣建立起有效的激勵和約束。你在這方面有沒有一些獨到的看法？王：現(xiàn)在國企改革有兩大難點，一是法人治理結(jié)構(gòu)和治理機制；一是激勵機制和約束機制。后者是我曾為之大聲吶喊過多次的。在中央黨校學(xué)習(xí)時，他們要我發(fā)言，我就講了這個問題。人們說國有資產(chǎn)流失，我想說國有資產(chǎn)中最重要的稀缺資源就是企業(yè)家。如果這個問題不解決好，將導(dǎo)致最嚴(yán)重的國有資產(chǎn)流失——或者企業(yè)家呆不住跑掉了，或者出現(xiàn)越來越多的“59歲現(xiàn)象”。市場經(jīng)濟講價值，國有企業(yè)的老總們也是有價值的啊，外資企業(yè)動輒以幾十萬、上百萬年薪聘請他們過去，他們不是不清楚自己的價值。在思想教育上倡導(dǎo)奉獻精神無可非議，但作為政策要求卻不合理。我知道阻力很大，但這個問題必須解決。說到底，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭最主要還是人才的競爭。國有企業(yè)要搞好必須把人才留住，要留住人才就必須建立行之有效的激勵機制和約束機制；而且機制建立起來以后并不可以一勞永逸，一定要經(jīng)常不斷地補充完善。因此我覺得一個企業(yè)的老總要是希望企業(yè)長壽，就應(yīng)該經(jīng)常注意檢視企業(yè)的激勵機制和約束機制是否跟得上形勢的變化。20多年來，鄂爾多斯的成功之一就在于從1983年就開始了工資制度的改革。我把當(dāng)時的8級工資制和等級工資制全部取消，重新制定工資標(biāo)準(zhǔn)。通過全廠職工代表大會把全部工種、工序……排出來，大家評哪個應(yīng)該多，哪個應(yīng)該少，全部拿效益工資，一直到后來產(chǎn)權(quán)制度改革。去年年底的改革用了2.58億元。我分了三個三分之一，三分之一是決策，三分之一是骨干(技術(shù)骨干、管理骨干)，三分之一是職工。邁出這一步的同時要做很細(xì)的思想工作，要讓多數(shù)職工理解到這樣做是為了大家的共同利益：如果留不住骨干，紛紛走人，大家的積極性就起不來，企業(yè)就要垮掉，最終受損最多的是普通職工。技術(shù)和管理骨干到哪里都有碗飯吃，可是普通職工卻容易面臨下崗的困窘。我們在這方面做了大量的工作，最后職工全部理解了。改制時在如何控制“拉開差距”的問題上頗費了一番心思。不拉開差距調(diào)動不起積極性，差距拉太大了又造成“兩極分化”產(chǎn)生矛盾，怎么解決這個問題？這里就有一個領(lǐng)導(dǎo)能力和藝術(shù)問題，方式方法對與不對的問題。我規(guī)定享受決策層那三分之一股權(quán)的只有60多個人(各個廠的廠級以上干部)；第二層面即骨干層有500多人；第三層面有7000多人；還有一部分人沒有分(工作三年以上的職工才可以持股)。最低股是6000元(職工股)，最高股我給他們300萬元。后來職工代表大會通過了，我們就這樣改了。我把這個股分成基本股和要素股，要素股是與你的職責(zé)、所做的工作掛鉤的。比如我有240萬要素股，以后我退下來，新的總裁上去，這個要素股他來承接，我沒有了，因為你不在其位不能謀其政了嘛。我們這個股份制是很有特點的，比如我現(xiàn)在這300萬股，在我下臺以后要根據(jù)我對企業(yè)的貢獻、工作年限打折，可能我下去以后能打到90%～95%；但如果一個新總裁上來，他的工作年限還不長就下去了，可能打70%～80%。又比如很多企業(yè)規(guī)定股份可以轉(zhuǎn)賣。我這個股不許賣、不許轉(zhuǎn)讓，因為轉(zhuǎn)讓掉我想起到的作用就沒有了。我們廠級干部一般都在100萬股以上，如果讓他轉(zhuǎn)讓，你的激勵機制還有什么用？他完全可以賣掉以后自己走人。所以我規(guī)定第一不能轉(zhuǎn)讓、第二不能繼承，本人死亡后股份要收回。我認(rèn)為改制一定要考慮到可持續(xù)發(fā)展。要讓企業(yè)生生不息的持續(xù)經(jīng)營下去，就要給它一個內(nèi)在的永動機制。雖然我這些做法還有爭議，但比起原來算有了大突破。
增發(fā)A股天地寬
龍：鄂爾多斯目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)怎么樣？王：很復(fù)雜。去年我們還是個百分之百的國有企業(yè)，去年年底改革了產(chǎn)權(quán)制度。現(xiàn)在集團公司本部國有股占67%，職工股32%左右。下屬的48個企業(yè)里面各種形式的都有：中外合資、國家獨資、有我們參股的、有我們控股的。龍：從某種意義上來講，資本決定著企業(yè)的命運。打通更多的融資渠道，是目前許多國內(nèi)企業(yè)孜孜以求的目標(biāo)，鄂爾多斯集團有沒有考慮在不同市場的融資可能？王：整個集團上市我們有這個考慮，但還沒有具體步驟出來。我們已經(jīng)有一個公司在B股市場上市，但B股市場的情況眾所周知，上市后這條融資渠道幾乎等于斷掉了，股票換手率很低。現(xiàn)在中國證監(jiān)會允許B股企業(yè)增發(fā)A股，我們正在報正式材料上去，估計就在這幾天獲得批準(zhǔn)。增發(fā)A股以后，如果你的企業(yè)效益好，又有較有吸引力的發(fā)展項目，在資本市場下一步募集資金就比較容易。另外，我們下屬集團的另一個羊絨梭織類企業(yè)正在準(zhǔn)備上市。所以資金方面鄂爾多斯會有一個越來越寬的渠道。□本報記者龍雪晴王林祥：1951年12月9日出生于內(nèi)蒙古包頭市。1983年12月起任鄂爾多斯羊絨衫廠(原伊克昭盟羊絨衫廠)廠長。1987年獲國家經(jīng)貿(mào)委全國首屆經(jīng)濟改革人才獎。1988年5月內(nèi)蒙古自治區(qū)經(jīng)貿(mào)委授予首屆全區(qū)優(yōu)秀企業(yè)家稱號。1994年11月被團中央評為全國杰出青年企業(yè)家。1995年4月國家企協(xié)授予全國杰出經(jīng)濟管理大師稱號。
現(xiàn)任鄂爾多斯羊絨集團公司黨委書記、總裁，鄂爾多斯羊絨制品股份有限公司董事長、總經(jīng)理。
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