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　　從今年8月20日經(jīng)董事局決議通過到今年10月26日，春蘭集團的員工持股計劃已經(jīng)基本完成。這意味著，員工手里掌握著春蘭凈資產(chǎn)的25%，并額外享有25%的分紅權(quán)，從今年開始，春蘭每年分紅的50%都會落入員工的囊中。我們來到春蘭的那天，正值普通員工繳款的最后一天。在繳款處的門口，員工排起了長隊。在他們眼里，春蘭已經(jīng)是自己的了，而我們從他們身上看到了執(zhí)著和希望。

　　國有資產(chǎn)流失了？

　　 春蘭到底姓啥？有人說是國有企業(yè)，有人說是民營企業(yè)。根據(jù)原先一些媒體的報道，春蘭的國有股份所占比重為75%，按照春蘭的方案，在員工購買股份時還將以1：1的比例配給職工分紅權(quán)(干股)，那么這部分分紅權(quán)從何而來？是否意味著國有股東放棄其分紅權(quán)利而讓出了一塊？這是否存在著國有資產(chǎn)流失的問題？

　　 在春蘭錯綜復雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系中，我們終于弄清了春蘭的“身份”。春蘭并不是一個完全意義上的國有企業(yè)。自50年代開始創(chuàng)業(yè)以來，春蘭的國有資產(chǎn)是在兼并收購其他國有企業(yè)的過程中積累的，因此國家統(tǒng)計局對春蘭的定性是國集聯(lián)營。其國有股的比例，在經(jīng)過資產(chǎn)界定后，不到集團資產(chǎn)總數(shù)的50%。因此，此次春蘭改制，拿出的25%本身就是企業(yè)集體的資產(chǎn)，而追加的25%的分紅權(quán)也是由集體股東轉(zhuǎn)讓的。也就是說，自始至終，春蘭的改制都未涉及國有資產(chǎn)，自然也就不存在國有資產(chǎn)流失的問題。

　　 春蘭的員工持股計劃是在不觸動國有資產(chǎn)的前提下，將部分原本產(chǎn)權(quán)不清晰的集體資產(chǎn)量化到個人，這一方面是企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)改革，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)的重大步驟，同時也是企業(yè)進行員工激勵，為企業(yè)發(fā)展注入強大后勁的人力資源管理改革的重大舉措。因此，無論從哪個角度講，春蘭的改制是必然的。

　　不是簡單的“分家產(chǎn)”

　　 有人說，陶建幸用60天就把春蘭給“分”了。但這不是簡單的“分家產(chǎn)”，也不是凈資產(chǎn)從幾個人的口袋流向更多人的口袋。經(jīng)過這場變革，春蘭變了。員工成為集團25%凈資產(chǎn)的所有者。

　　 此次量化配股主要的激勵對象是“四高”，即高級經(jīng)營人員、高級管理人員、高級科技人員、中高級營銷人員，購買股權(quán)數(shù)量分別是160萬股、80萬股、50萬股和25萬股。對于職工則是1990年以前進廠的可購買10萬股，1990年以后進廠的可購買8萬股。經(jīng)營層與員工持股比例為1：4。對于在資金籌措方面有困難的員工，可以到指定的工行或建行辦理質(zhì)押貸款，貸款最大限額為90%。

　　 據(jù)了解，春蘭大部分普通職工僅拿出8000元參與配股，剩下的90%來自銀行貸款。這筆貸款的年利息在5%左右。一位員工告訴記者，除去需要還給銀行的利息和本金，每年他將分得的紅利接近1萬元，而8年之后，原先的那8000元將變成實實在在的8萬股股權(quán)和16萬的分紅權(quán)。這只是普通員工的情況。

　　“金錢對我的驅(qū)動力為零”

　　 作為春蘭的CEO，陶建幸能拿多少股？陶建幸明確地告訴記者，按我的想法，同其他高經(jīng)人員一樣，160萬股。不過，我的問題將由董事局來決定。

　　 據(jù)悉，今年12月中旬召開的董事局會議，將討論有關(guān)陶建幸的兩個問題。其一，陶建幸自己決定就拿160萬股的方案，但不少董事認為陶應該持大股；其二，根據(jù)江蘇省和泰州市的有關(guān)規(guī)定，對于國企經(jīng)營者在其任職內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)增值的部分(即企業(yè)凈資產(chǎn))，可拿出1%折成股份作為獎勵。這樣一來，陶建幸的獎勵將是十分可觀的，據(jù)粗略推算，這筆獎勵將在4400———4800萬股之間。

　　 在春蘭內(nèi)部，對于經(jīng)營者到底持多少股份的問題，曾經(jīng)有過激烈的討論。特別是董事局中的四名外部董事堅持認為應持大股。而陶建幸則堅持：“我不應當持大股，而應適當持股”。他指出，從企業(yè)制度發(fā)展的趨勢來看，經(jīng)營者與所有者的分離已是大勢所趨，再搞經(jīng)營者持大股則是逆潮流而動，缺乏公眾性，不利于像春蘭這樣的大型企業(yè)的發(fā)展。從目前的方案來看，陶建幸一直堅持就購買160萬股，而他本人恐怕還拿不出這160萬元。

　　 至于那數(shù)千萬股的獎勵，陶建幸似乎不以為然。他強調(diào)：“金錢對我的驅(qū)動力為零。”對這位月薪僅為3600元的老總來說，他的生命已經(jīng)和春蘭融為一體了。他說：“在我心里，春蘭似乎是自己的。”而目前，春蘭的管理人員已實行年薪制。高經(jīng)人員最多的每年能拿到30多萬元；高管人員最多的能拿到10多萬元。陶建幸的年薪制問題也將在12月的董事局會議上討論。

　　淡化陶建幸

　　 國內(nèi)一些知名企業(yè)的發(fā)展都伴隨著強人管理。長虹出了個倪潤峰，海爾有個張瑞敏，春蘭則是陶建幸。不過，根據(jù)陶建幸的個人設想，其個人作用將在集團中逐步淡化。他提出：不存在“陶建幸后”問題。陶建幸的心里醞釀著更大的計劃，而員工持股只是這盤棋的第一招。

　　 陶建幸指出，目前春蘭已在積極考慮對優(yōu)秀員工的獎勵問題，具體是今后每年從企業(yè)凈利潤中提取一定比例，并折算成股份，獎勵給優(yōu)秀員工。待量化配股的工作完成之后，下一步是針對高層人員進行期權(quán)獎股，由我向下延伸至中層干部。這將成為春蘭普遍的一種激勵制度。現(xiàn)階段，集團的資本結(jié)構(gòu)是封閉的，不過，我們將爭取讓集團整體上市，使集團的資本更多元化，更市場化。

　　 陶建幸更強調(diào)協(xié)同作戰(zhàn)，春蘭董事局的成立已可說明這一點。他頗為調(diào)侃地說，在董事局作出決策時，我只有一票。

　　 至于陶建幸之后誰來接替的問題，陶建幸指出，每個人處在一定的位置上將發(fā)揮一定的作用，注意，這僅僅是一定的作用。春蘭目前采取矩陣式管理的模式，這是春蘭的獨創(chuàng)，強調(diào)在整體環(huán)境下，個人能夠發(fā)揮最大效用。而我的個人色彩將逐步淡化，這是符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律的。我的最大的計劃就是人才選擇的全球化，我們的海外集團將承擔這方面的功能。春蘭的人才選擇是開放式的，在崗位問題上沒有優(yōu)惠。(記者 徐霄榮 投資高級分析員 王剛)

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